木桶效应

木桶效应
木桶理论
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木桶理论： 一只木桶盛水的多少，并不取决于木桶 桶壁上最高的那块木块， 而恰恰取决于桶壁上最短的那块
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“木桶效应”还有两个推论： 其一，只有桶壁上所有的木板都足够高，那木桶才能盛满水。 其二，只有这个木桶里有一块不够高度， 木桶里的谁就不可能是满的。
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盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共 同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短 板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（ 或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短 板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”， 或“木桶定律”，又称“短板理论”。
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结论
领导者要有忧患意识，如果你个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考 虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”， 你一定要迅速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的——很 多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。一个县或是任何一个区域 都有这样“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件 事，领导者应该迅速找出它来，并抓紧做长补齐。有些人也许不知道木 桶定律，但都知道“一票否决”，这是中国的“木桶”，有了它你便知道木桶 定律是多么重要。
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LOREM IPSUM
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培 训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者 ”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就 达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管 理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年 就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪 一种教育方式更易于被人们所接受。 员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容 量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除 了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员 工的开发。
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没有完美的个体，只有团队才能创造完美
一辆汽车是有无数个零部件组成的，只有每一个零部件都达到最佳工作状 态，那汽车才能奔驰绝尘。
试想倘若一辆任何性能都是十分优良的跑车，只是其轮胎存在一个致命的 缺陷话，无论它的引擎是多么的强劲，最终也会因为轮胎的缺陷阻碍其前 进的步伐。因为任何一个整体要正常运行，有赖于其中每一个个体，部件 的正常运作，而任何一个部件的故障都会不可避免地制约或者影响整体的 运行。
由此可见，在事物的发展过程中，“短板”的长度决定其整体发 展程度。正如，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次 的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件；一个组织 的整体素质高低，不是取决于这个组织的最优秀分子的素质 ，而是取决于这个组织中最一般分子的素质一样。 此种现 象在管理学中通常被称为“木桶效应”。
执行力经典案例七——木桶效应
木桶效应
一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里 就没水了 ; 假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在 顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是如此。现 在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能 “长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要 “精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、 素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资 本在相对量上将取得优势 ! 因此，一些竞争激烈或高 科技的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性 的规划，要塑“专家型”的群体或组织，把人的强势 变为一种胜势。
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实践
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而 忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注 于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团 队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平 衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之 所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他 们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员 工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员 工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工” 激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
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企业
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高 所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度 ，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满 竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个 员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而 要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚 起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是 一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对 员工的培训。
形容科学研究和事物发展的整体水平比喻。决定一只木桶容量的，既不是 最长的，也不是平均长度的，而是最短的那根木板。这意味着必须推进 所有的知识前沿，加强整个科学技术事业和组织的结构，才能在竞争中 取胜。一个团队组织的成功，不在于某几个人，而是所有人的齐头并进 。 随着社会的发展，这个理论被应用于许多方面。比如经济界，IT界等 等。
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价值
木桶效应是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构 成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量 多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这 就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组 织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个 组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙 和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围 也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高 度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、 一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的 最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
理解木桶效应后水量
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通过激励让“短木板”变长
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别让“短板”葬送自己
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启示1：
改变木桶结构可增加储水量
从木桶原理中，我们可以发现，木桶的最终储水量，不仅取决 于最短的那块木板，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔 接与配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定 程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方 向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了暂时地 提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储 水量。
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THANK YOU
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启示3：
别让“短板”葬送自己
如果把木桶比做人生，那么“短板”实际上就是我们生命中的一 些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作 中出现失误。缺点和毛病就是人的“短板”，因为它们的存在 ，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至 有可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子 走，而要主动将“短板”加长，将缺点纠正过来。
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生活中的木桶效应
一个孩子学习的学科综合成绩好比一个大木桶，每一门学科成 绩都是组成这个大木桶的不可或缺的一块木块。孩子良好学 习成绩的稳定形成不能靠某几门学科成绩的突出，而是应该 取决于它的整体状况，特别取决于他的薄弱环节。
因此，当发现孩子的某些科目存在不足时，就应及时提醒孩子， 让其在这门学科上多花费一些时间，做到“取长补短”
启示2：
通过激励让“短木板”变长
毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少 数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一 般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而 使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免 这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些“ 短板员工”要多一些鼓励、多一些赏识。
结论
更进一层，我们可以知道： 1、比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大； 2、要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是 最有效也是惟一的途径。这是来自生活中的经验，但朴素的道理却是人 类智慧的结晶。 任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往 往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最 短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则 你会一点水也装不了! 劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。它告诉 领导者：在管理过程中，要下工夫狠抓单位的薄弱环节。
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