跨文化管理论文
跨国公司管理论文：浅析跨国公司的跨文化管理
摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。
企业应该正确认识文化差异，实施跨文化管理，建立跨文化的企业文化，从而创造出国际竞争优势。
本文从几个案例说明了跨国公司跨文化管理的重要性，分析文化差异对跨国经营管理的影响，并提出了几点有针对性的管理措施。
关键词：跨国公司；文化差异；跨文化管理一、跨文化管理的内涵所谓跨文化管理，就是要求跨国公司的经理们摒弃单一文化管理模式；把管理的重心放在对企业所具有的多元文化环境的把握和文化差异的认识上，克服多元文化和文化差异带来的困难，实现不同文化的协同作用，充分发挥多元文化和文化差异多具有的潜能和优势；建立新型企业文化，在激烈的竞争中获得成功。
[1]二、不同国家民族的文化管理特点比较（一）中国的“仁义”“中庸”文化中国古代有许多成功的管理经验，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。
比如以“仁”为核心的儒家管理思想，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。
中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益。
个人的成就由企业和国家共同分享。
这便是中国的企业文化的价值取向，崇尚“中庸之道”。
（二）德国的专家文化在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导，工作人员接受严格专业培训，努力提高工作技能。
在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。
在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致，行动听指挥，严格的技术培训与专业化。
（三）日本的“团队”精神及精益生产文化日本企业典型的文化特征是发扬团队精神，精益生产，高效率。
日本企业文化讲究“和”，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作，还有就是终身雇佣制，终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程（四）美国的个人价值及合同至上文化美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节；尊重个人权利，以人为中心的价值追求，强调为成功和个人价值的最大化努力。
跨国企业文化管理毕业论文
跨国企业文化管理毕业论文随着经济全球化的不断发展，世界出现了越来越多的跨国企业，他们的经营环境变得更为复杂，跨文化管理日渐成为跨国企业在跨国经营中的核心问题。
下面是店铺为大家整理的跨国企业文化管理毕业论文，供大家参考。
跨国企业文化管理论文范文一：跨国企业的企业文化管理该文对跨国企业的跨文化管理相关特征与影响予以简要介绍，讨论企业如何在现代国际贸易激烈的市场竞争中取得核心竞争力，并对当前的问题提出相关策略。
跨国企业，又称多国企业、国际企业、超国家公司等等。
联合国经济及社会理事会于1974年将其定义为：具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业[1]。
随着全球经济一体化趋势加快，企业所面临着的不仅是原有的本国环境，企业的内部环境也不只是对本国员工的单一管理问题，所以企业跨文化管理的重要性日渐凸显出来。
一、我国跨国企业的发展现状随着经济全球化发展趋势加强，跨国公司成为现代国际竞争组织形式之一，其文化管理对整个企业的经营有着重要意义。
根据世界银行集团的研究调查，在一百五十余家对外直接投资的中国企业中，面临的最大困境就是文化冲突[2]。
如今，跨国企业已成为当下的一种经济趋势，我国企业的国际化触角已开始逐渐向全球各个角落延伸，企业的国际化发展趋势不容小觑。
跨国企业中不同人群在审美、决策等多方面存在差异，我们要意识到企业文化的重要性，以及这些文化差异对整体企业文化管理带来的影响，并找到解决办法。
二、跨国企业经营中的文化差异概述文化是人类社会在不断实践中所创造的精神财富，包含语言文字、社会意识形态、民族价值观念、道德理想、风俗习惯等多个方面内容。
不同地域、文化背景下的跨国经营形成的国际企业，作为一个具有多种文化的机构，也必将面临来自于不同文化体系碰撞摩擦所带来的矛盾，具体归纳如下：审美心理差异化。
审美心理指一定人群中的审美标准与能力，对于决策，尤其是营销活动的策划有着显著的影响。
企业的跨文化管理
企业的跨文化管理企业的跨文化管理摘要随着经济全球化的发展，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理。
随着改革开放的不断深入，当前面临的首要问题是如何通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突，达到跨文化的参与及融合，以使我国企业跟上世界企业管理发展的步伐。
有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。
本文分析了跨文化管理中的文化差异及其对企业管理的影并提出了跨文化管理的措施。
关键词：跨文化管理、跨文化管理的重要性—、跨文化管理基础理论跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
荷兰管理学者Hofstede的文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论。
他发现有5大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响，即(1)个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2)权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3)不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4)事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)；(5)长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
不同的国家不同文化群体在这些方面有不同的表现，具体表现在此不一一描述。
总之，我们可以据此进行适当的合并和归类，利于跨国企业的国际经营。
二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
（一）文化冲突的类型1、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
高职管理学跨文化管理能力的培养论文
高职管理学跨文化管理能力的培养论文高职管理学跨文化管理能力的培养论文摘要：在现代高职管理学教学中，跨文化管理是一项重要的教学内容，通过对学生跨文化能力的培养，切实提高学生的综合管理能力，为学生发展成为优秀的管理人才奠定基础。
所以高职院校要在管理学教学的过程中革新管理教学的内容，改革教学的手段和方法，加强师资队伍的建设，提高高职管理学教学中跨文化管理的教学质量。
本文主要通过分析高职教学中跨文化管理能力培养的必要性，以及高职管理学教学中跨文化管理能力培养存在的问题，探讨加强学生跨文化管理能力培养效果的方法、策略，旨在为高职跨文化管理教学提供参考。
关键词：高职；管理学教学；跨文化管理；培养策略高职院校教育教学最直接的目的就是培养社会所需要人才，所以在管理学教学的过程中要注重理论性和实践性的结合，这是培养学生管理方面专业能力和职业技能的重要途径。
在新经济全球化浪潮下，企业运营发展已经实现了多元文化的交融，企业内部的员工也具有不同的意识形态和文化背景，所以高职院校在培养管理人才的时候，要认识现在多元化的企业环境，丰富高职管理学中的跨文化管理内容，培养学生的跨文化管理意识，为学生将来投入管理事业奠定基础。
文章就现阶段我国高职管理学教学中跨文化管理能力培养存在的问题展开分析，探究如何提高高职管理学专业学生的跨文化管理能力。
一、高职教学中跨文化管理能力培养的必要性跨文化管理是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的，是针对不同形态的文化氛围设计出的一种现代化管理机制，是维系不同文化背景的员工共同的行为准则，能够有效的激发企业人力资源的潜力和价值，最大程度的提高企业的综合效益。
所以跨文化管理成为管理学教育界高度关注的话题，尤其我国高职教育的最直接目的是培养社会市场中需要的人才，所以高职院校要以提高学生跨文化管理的能力为培养目标来重新设置管理学的教学内容，培养学生的跨文化管理意识，提高学生的跨文化管理能力，为将来投身社会企业的管理工作奠定基础。
学年论文模板：跨国企业的跨文化管理
跨国企业的跨文化管理中国人民大学顾爽[摘要]在全球化的大背景下，跨国经营过程中差生了大量由文化差异所带来的问题，因此对跨文化管理这一问题的研究也随之逐渐深入。
本文试图通过总结比较国内外学者在这一领域中的主要理论研究，为众多跨国组织提出行之有效的建议和参考，帮助其克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异的优势。
[关键词] 文化差异跨文化管理文化分析维度跨文化管理模式引言20世纪以来，经济全球化成为了经济发展的主要趋势，出于经营成本和市场前景的考虑，许多企业的触角已经遍布世界各地，跨国经营也随之成为最热门的企业经营模式。
现在企业在跨国经营时，面临的重大问题之一就是由各国的文化差异所造成的管理障碍。
以前，跨国企业的管理重点主要是放在生产经营部分（可见因素），很少有人强调管理中的文化因素（不可见因素）1。
那么，我们为什么要注重解决文化的冲突？不同的群体、区域、国家互有差别，这是因为他们的心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，群体内部文化趋同，但群体之间具有不同的思维模式、行为方式。
作为“一种多文化的机构”(德鲁克，1974)，到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。
在一个这样的企业中，处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。
戴维A·利克斯就曾经指出：“在不了解对方文化观或是道德观的情况下进入国际是十分危险的事情。
大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。
” Kitching认为，由文化融合不当而产生的公司管理失败占所有并购失败的三分之一2。
据美国一家咨询公司调查称，一项失败的外派任职的直接损失在25万至50万美元之间，而摩托罗拉公司一名负责外派员工的经理指出，“任职失败损失的不仅仅是钱，还有可能破坏和东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道”。
论企业如何实施跨文化管理策略-公共文化论文-文体论文
论企业如何实施跨文化管理策略-公共文化论文-文体论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：在风云多变的国际贸易竞争中，要稳妥地经营跨国企业，提升跨文化管理的水平，实现预期的公司目标，跨国企业应实施跨文化管理策略。
关键词：跨文化管理；国际贸易；管理策略1引言随着中国进入了世贸组织，相当的跨国企业在经营跨国或者跨地区经济活动时都不可避免地陷入同样的难题———如何实现跨文化管理。
大多数学者认为跨文化管理的含义是对不同企业文化的识别与提高企业文化交互水准。
换句话说这意味着正确认识并开放的对待不同的企业独有的内涵[1]。
基于这一主题，本文在怎样实现跨国企业与当地风土人情之间和谐的容纳相处，最后共同进步，交流合作，催化出正外部性效应。
企业跨文化管理的实质就是利用跨文化优势，减少跨文化冲突，在外国成功运营跨国企业。
2企业的跨文化管理策略然而现实情况，由于跨文化管理不利会导致内部关系紧张，相当数量的跨国企业将跨文化管理失败视为其企业进一步发展的阻碍。
为此，我们提出以下建议。
2.1培育员工的跨文化管理意识现代企业推崇行动当地化的行为准则来制定跨文化的管理规则。
全球化的跨国公司在跨文化管理过程中需要招募一定人数的当地员工。
当地员工不但熟悉当地的人文地貌、市场走向和实施的法规，并且与当地的消费者容易达成共识[2]。
雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。
员工作为企业公司战略目标的实施者，员工的跨文化交流对促进员工的内部关系和谐相处，指引员工信息互通，提高工作信息的效率具有重大意义。
促进员工跨文化交流也有助于员工理解企业文化内涵，将公司利益贯彻在日常工作中，其意义不仅是企业制度的遵守，也增强企业内部的凝聚力[3]。
以海尔的美国分公司为例，在美国三十年的合资经营发展遇到了种种问题,跨文化冲突问题日益突出,激发了公会的,导致员工多次罢工。
同时也衍生出许多其他问题。
2.2企业文化与经营管理方式的跨文化交流企业进入到别国进行并购后，二国的企业文化具有一定差异，企业文化与企业经营管理方式需要一定的整合。
跨文化管理
跨文化管理首先，跨文化管理的重要性不言而喻。
随着全球化进程的加速，越来越多的企业和组织面临着来自不同文化背景的员工和合作伙伴。
面对这种情况，要想取得成功，就需要拥有跨文化管理的能力。
因为，不同的文化背景会影响到员工的沟通方式、工作风格、价值观念以及决策方式等。
如果不了解和尊重对方的文化，就会造成误解、矛盾和冲突。
而一个善于跨文化管理的领导者，能够善于倾听、理解和包容不同文化的观点，同时引导团队顺利合作，最终实现共赢。
这正是为什么跨文化管理对于现代企业和组织来说至关重要的原因之一。
其次，跨文化管理也面临着许多挑战。
首先，语言沟通是一个很大的挑战。
在跨文化管理中，不同的语言可能导致理解和交流的困难。
其次，文化差异也会导致价值观和行为方式上的分歧。
再者，管理制度和流程方面的不同也会带来冲突。
最后，跨文化管理还会面临政治、宗教、种族等方面的挑战。
在这些挑战面前，跨文化管理者需要具备一系列的能力，包括跨文化沟通能力、文化智商、解决问题的能力等。
并且，这些挑战也给跨文化管理提出了更高的要求，需要跨文化管理者观念开放、善于学习、善于适应和善于调解。
针对跨文化管理的挑战，我们也可以采取一些措施来解决。
首先，跨文化教育培训是非常重要的，可以帮助员工了解不同文化的背景，提高跨文化沟通的能力，增强文化智商。
其次，建立共同的文化价值观念和规范也是非常重要的。
统一的文化规范可以减少误解和冲突，并且有利于团队的统一和协调。
再者，建立跨文化团队也是一种有效的解决方式。
跨文化团队可以将不同文化的特长和优势结合在一起，共同为企业和组织的发展做出贡献。
最后，建立有效的跨文化沟通渠道也是非常必要的。
通过有效的沟通，可以及时了解不同文化团队的想法和需求，避免误解和冲突。
在总结中，跨文化管理在当今企业发展的背景下显得尤为重要。
同时，跨文化管理也面临许多挑战。
为了解决这些挑战，我们可以采取一些措施，包括跨文化教育培训、建立共同的文化价值观念和规范、建立跨文化团队和建立有效的跨文化沟通渠道等方法。
企业的跨文化管理及论文
企业的跨文化管理及论文
跨文化管理在当今全球化的商业环境中变得越来越重要。
随着企业越来越多地涉及到不同国家和地区，了解和应对不同文化背景、价值观和行为习惯变得至关重要。
本文将探讨跨文化管理在企业中的重要性，并提供一些有效的跨文化管理策略。
首先，跨文化管理对于企业来说具有巨大的商业价值。
不同文化之间存在着语言、宗教、价值观、社会结构等方面的差异，这些差异可能会导致沟通障碍、误解和冲突。
通过跨文化管理，企业可以避免这些问题，提高团队合作的效率和质量。
此外，了解不同文化背景的消费者需求和偏好，可以帮助企业更好地定位市场，开拓新的商机。
其次，跨文化管理可以增强企业的竞争力。
在全球市场上，企业要想在不同文化背景下取得成功，必须具备跨文化敏感性。
这意味着企业需要了解并尊重不同文化的价值观和习惯，同时灵活调整自己的策略和运营方式。
企业如果能够成功地管理跨文化团队，将能够获得多样性带来的创新和竞争优势。
针对跨文化管理，企业可以采取以下几种策略。
首先，企业应该培养员工的跨文化意识和能力。
这可以通过提供培训、交流和跨文化体验等方式来实现。
其次，企业需要建立一个开放和包容的工作环境，鼓励员工跨文化交流和合作。
此外，企业还可以寻求外部咨询和合作伙伴的帮助，以增强自身跨文化管理能力。
总之，跨文化管理对于企业来说是一项重要且必要的能力。
通过有效地应对跨文化挑战，企业可以提高团队合作效率，开拓全球市场，并获得竞争优势。
因此，企业应该重视并投资于跨文化管理的培训和实践，以在全球化的商业环境中取得长期成功。
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吉利控股集团跨文化管理案例分析学号：0604110420姓名：曹雪阳浙江吉利控股集团有限公司跨文化案例一、案例题目浙江吉利控股集团有限公司跨文化管理案例分析二﹑首页注释本案例是根据浙江吉利控股集团有限公司在收购沃尔沃跨文化管理实践整理汇编而成。
只用于教学目的，不对企业的经营管理做任何的评论。
三﹑内容提要及关键词内容提要；本文通过吉利收购沃尔沃这一实例，从对人性的看法﹑人们对自身与外部自然环境关系的看法﹑人们对自身与他人之间关系的看法﹑人的活动导向﹑人们的空间﹑时间观念分析吉利跨国并购的文化差异。
同时从识别文化冲突，理性看待文化差异﹑清除语言障碍是当务之急﹑合理制定企业并购整合策略﹑建立有效的文化沟通途径﹑促进企业人力资源管理模式的创新等方面来分析吉利公司跨文化管理的应对策略。
关键词；吉利集团跨文化管理跨国并购四﹑引言/开头-开门见山/点题伴随着20世纪80年代全球化的发展浪潮，许多具有开拓精神的中国企业逐渐将全球扩张提上议事日程。
UNCTAD发布的2000年度报告显示，80%以上的国际直接投资是通过跨国并购方式完成的，因此，跨国并购受到很多中国企业家的青睐。
如2004年，TCL集团与法国汤姆逊公司成立合资企业；同年，联想收购了“蓝色巨人”IBM的PC业务；紧接着，上汽收购了韩国双龙。
然而，上述三桩并购案均以失败或亏损告终。
这些失败的前例未能阻挡更多的中国企业通过并购实现全球化的步伐。
2010年3月28日，吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。
据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的。
吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突。
本文运用霍夫斯坦德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。
五﹑相关背景介绍5.1吉利汽车公司简介浙江吉利控股集团有限公司（简称“吉利控股”）自1997 年进入轿车领域以来发展迅猛，连续八年进入中国企业500 强，被评为首批国家“创新型企业”。
2011 年，吉利控股合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后销售收入达到1 400—1 500 亿元，总资产突破1 100 亿元，顺利跻身世界500 强（吉利控股，2011）。
目前吉利控股注册资本为8.30 亿元，李书福及其儿子李星星分别持股90%和10%。
李书福通过吉利控股掌握整个吉利系汽车产业的控股权。
这种“拉长族谱（金字塔式）”的控股做法，仅仅以较小的资本杠杆，就能控制庞大的产业体系，而且便于融资。
5.2企业文化5.2.1理念浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！5.2.2宗旨发展民族汽车工业，为老百姓造买得起的好车，所以要以虚心的态度，向管理水平好的同行学习，向前辈学习，要多了解中国民族汽车工业的现状。
谦虚好学，不断提高，是中国人的美德，对吉利这个新兴的汽车生产企业的发展来说尤为重要，良好的信誉、周到的服务、可靠的质量是公司发展的立足点，让国内外客户满意则是公司乃至吉利控股集团的一贯经营宗旨。
5.2.3创新集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是省“高新技术研发中心”六﹑主题内容6.1从价值取向理论分析吉利跨国并购的文化差异在吉利之前，中国已经出现了TCL收购英国汤姆逊、联想收购美国“蓝色巨人”IBM的PC业务以及上汽收购韩国的双龙汽车等几大跨国并购案例，这些案例基本上均以失败或者亏损而告终。
据研究表明，跨国并购的成功率比较低，在45%左右，吉利此次收购可谓顶着重重“阴影”。
下面，我将运用克拉克和斯乔贝克的六大文化价值取向理论来具体分析中国和瑞典两国的文化差异，以及吉利和沃尔沃两家汽车公司之间可能存在的文化差异和冲突表现。
6.1.1对人性的看法我国深受儒家文化“人之初性本善”的影响，认为人性本善，奉行一种耻感文化，所以制度设计较为松散，制度实施灵活性过大。
西方社会普遍认为人性本恶或人性是不确定的，所以他们会严格制度设计，认真把控制度的运行和实施，争取把犯错误的机率和危害降低到最小程度。
因而，吉利和沃尔沃两家汽车公司在企业制度层面必然存在较大的差异，制度统一和融合的难度较大。
制度设计的不同导致双方企业权力距离的不同。
中国是高权力距离的国家，集权化程度明显。
瑞典权力距离比较小，差异性容忍程度高，提倡人人参与和平等决策。
这种权力距离的较大差异会成为双方冲突表现的根源。
6.1.2人们对自身与外部自然环境关系的看法人们屈从自然、控制自然还是与自然和谐相处，是人们对于自身与自然环境关系的看法。
中国古代奉行屈从自然，认为自然是神秘和伟大的，违背自然规律将受到自然的惩罚，新中国成立后，我们主张人定胜天，妄图控制自然，随意破坏自然，虽然近年来我们提出科学发展观，但是我们国人和企业对于自然环境的重视程度仍然不够，和谐观念远远没有建立。
西方社会在经历了许多发展弯路之后，早已经形成人与自然和谐相处的发展理念，体现在经济生产和社会生活的方方面面。
吉利同沃尔沃的发展历史相差甚远，造车理念明显滞后，技术水平和品牌形象存在巨大的差距，这都将对双方在工厂选址、车型引入、平台构建和营销方式等方面产生不利影响。
6.1.3人们对自身与他人之关系的看法中国奉行集体主义的价值观念，“和为贵”、“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，传统的家族思想导致员工对于亲近远疏和裙带关系特别重视。
而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展赢得上级的支持和尊重，强调自身努力是成功的不二法门。
这会对员工之间的交流、相处、职业晋升和工作氛围产生不利影响。
6.1.4人的活动导向人的活动导向是指文化中的个体是否倾向于不断行动。
中国自古以来提倡“以静制动”、“以不变应万变”，主张无为而治，中国人总是面对问题时，总是习惯于静观其变，待到时机成熟才去解决问题。
瑞典是一个活动取向的国家，人在社会中只有不断行动，不断做事，不断主动去解决各种问题才能获得自身的发展和进步。
这会对双方的战略实施和其他一系列行动计划的施行产生较大的阻力。
6.1.5人的空间观念中国人倾向于把空间看成公共的东西，没有太多隐私可言，自己总是处于随时被打扰的状态。
而瑞典人则重视个人隐私，极富家庭观念，他们会严格遵从上下班的时间，并且在下班之后关闭手机以期免被打扰。
这就对吉利公司工作任务的安排、时间的把控和生产流程的管理提出了极大地考验。
6.1.6人的时间观念对时间的看法主要涉及两个层面。
一个是关于时间的导向，即一个民族和国家是注重过去、现在还是未来。
另一个层面是针对时间的利用，时间是线性的还是非线性的。
中国企业注重过去和现在，对于未来的预测和安排做的不尽如人意，所谓的长期导向则显得过于空泛。
另外，中国人的时间是非线性的，缺乏明确的时间规划和安排，工作和生活总是被随意打扰和打乱。
而瑞典是一个更加关注未来的国家，瑞典企业目光长远，注重企业长期的成长性和战略的完整性，并且他们的时间是极其线性的，工作和生活都安排的井井有条，很难会被随意的分割。
这可是吉利公司的管理智慧面临的巨大难题。
此外，瑞典的工会组织强大，工人力量不可忽视，如何协调好企业、工会和政府之间的关系也是一大难题。
6.2吉利公司跨文化管理的应对策略6.2.1识别文化冲突，理性看待文化差异文化的差异和冲突是客观存在的，吉利公司首先必须理性看待这种客观存在的文化不同。
管理人员先应由浅入深，首先从两个企业表层的文化开始，即先要认识到中国和瑞典的文化差异。
然后深入到企业的行为文化、制度文化、观念文化和道德文化等深层次把握文化特点。
越到后面，工作越艰巨，因为文化因素是植根于每个员工内心深处的。
这就需要吉利的管理人员积极耐心的收集沃尔沃企业的文化信息，与员工建立有效的沟通模式，从倾听和沟通开始。
6.2.2清除语言障碍是当务之急语言障碍是当前面临的最大问题之一，没有统一的语言就不会有有效的沟通，因而要组织员工学习中瑞两国不同的语言，尤其是要着力加强双方英语的沟通能力和理解能力。
6.2.3合理制定企业并购整合策略吉利公司不应把同沃尔沃公司之间的关系看成父子关系，而应该着力建立一种兄弟关系或者是夫妻关系。
尽量保持沃尔沃公司管理制度和企业文化的完整性，采取平行的企业管理策略，充分尊重沃尔沃公司的管理自主性，但同时，吸收双方文化的共同点和优势所在，培育新型的企业文化共识，建立新型的企业制度和企业发展的理念，只有具备了共同的核心价值观，两者才能最大限度和最好的融合在一起。
6.2.4建立有效的文化沟通途径吉利公司要加大对于员工关于文化方面的培训，让员工认清文化的特质和客观存在的文化差异，中瑞两国风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。
同时，帮助员工掌握多种实用的、现代的和先进的文化沟通技巧，加强员工之间的协作和交流，适当建立团队模式，以小团队带动大集体的和谐相处。
七﹑结尾本文通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。
由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。
尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。
八﹑脚注﹑图表﹑附注等九﹑英文案例名称﹑摘要﹑关键词Title: The intercultural case of Zhejiang GEELY Group Company Limited Abstract: In this paper, through the acquisition of V olvo, to analyze the cultural differences of GEELY transnational merger and acquisition. The content of the analysis are view of human nature people view on their own relationship with the outside environment, people view on the relationship between self and others activities, people oriented the concept of time space. Simultaneously, analyze GEELY cross-cultural management strategies. The content of the analysis are recognition of cultural conflict rational, view of cultural differences, remove the language barrier is a pressing matter of the moment, the reasonable formulation of M&A international strategy, the establishment of cultural communication channels, effectively promote the innovation of enterprise human resources management mode and so on. Keyword: GEELY Group Cross cultural transnational mergers andacquisitionsReferences[1]杨培强.企业跨国并购的风险管理与防范[J].企业经济,2008(26).[2]刘青.企业并购中的整合问题[J].经济纵横,2004(7).[3]李良成.吉利收购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济,2011(1).[4]理查德r. 盖斯特兰德.跨文化商业行为[M].企业管理出版社,2004.[5]周长伟.人力资源管理中的跨文化培训[J].中外企业文化,2003(5).[6]阳泉. 跨国企业中的跨文化管理[J].人力资源开发,2003(2).[7]Davis Linell. Doing Culture Cross-culture Communication in Action[M].Foreign Language Teaching and Research Press,2001.。