国际企业跨文化管理冲突的应对
国际企业跨文化管理冲突的应对
所谓跨文化冲突，是指不同文化之间彼此对峙、 彼此排斥的 过程，它不仅仅是指国际企业在其他国家开展经营活动时因为其 与当地不同的文化理念而产生的冲突， 也指国际企业成员因为来 自于不同的国度成长于不同的文化背景而发生的冲突。 跨文化冲
突为企业国际化进程带来了众多负面影响。 产生跨文化冲突的原
因也是多种多样的，其根本原因就在于价值观的不同， 沟通障碍
是其直接原因，行为方式不同也是其重要原因。 从其产生原因入
手，相应就有三种跨文化管理方案，即实行本地化策略，建立共 同的价值观和行为准则，进行跨文化培训。
一、跨文化冲突对企业国际化的影响
（一）企业管理难度增加
国际企业成员来自于不同的国家，成长于不同的文化背景， 这就导致了他们的价值观存在着差异， 行为方式也有所不同。在
社会交往过程中，大家习惯以自身价值观与行为方式为准则， 对
各种事物进行评判，且期望别人同样会认同其观点。 这决定着国 际企业成员对企业各项决策的执行效率以及成员间的合作与理 解，也因此使得人们在文化沟通中有着很大的障碍， 沟通障碍使
国际企业管理难度增加，甚至当文化差异上升到一定程度时还会 造成管理低效乃至失效，进而使得国际企业的管理与经营步入举 步维艰之境。 （二） 决策制定与实施难度加大
文化的多元性让国际企业决策形式呈现出多元文化交融的 独特景观。在国际企业中，不同的文化背景使得决策者的观念有 所差异，这进一步导致了决策者在管理理念、管理风格、管理目 标等方面的不同，继而他们制定决策的程序和重点会存在差异， 可以预见来自于不同文化背景的管理者因为持有互不相同的观 点进而发生的冲突。国际企业成员不同的价值观和行为方式也使 得他们在决策实施过程中有着不同的行为表现， 若大家总用自己
的价值观与行为方式作为行为指南，冲突便不可避免。此外，文 化差异还会造成国际企业内部成员间沟通上的误解甚至是使相 互间得出与对方观点毫不相关的结论。 总之，文化差异带来文化
冲突，进而导致国际企业决策制定与实施难度加大。
（三） 易造成非理性反应
文化差异不可避免，它不会因人的主观意志为转移， 若是国 际企业的管理者不能理性地看待文化差异，并给以一定的尊重， 总以自身文化作为判断标准，就会破坏不同文化管理者之间以及 外国管理者和东道国员工之间的和睦，造成不理性行为的发生， 进而使双方矛盾加深，对立与冲突加剧，关系日益疏远，社会距 离增加，心理距离加大。长此以往，他们的交流就会中止，进而 导致管理者不了解职工的真实情况，职工不了解管理者的思想， 他们没办法在一条道路上前进，甚至走向相反的道路。
（四） 妨碍组织绩效提升 由于人们的价值观念与行为方式不同， 使得国际企业内部凝
聚力弱、信息传递困难，执行效率低，企业目标整合实施难度加 大，继而阻碍组织绩效的提升。此外，语言、习俗、沟通方式等 方面的不同导致企业所处环境更为繁杂， 进而增加了企业跨国管
理的困难程度。如不能有效地解决文化差异所引发的负面影响， 就必将造成国际企业的跨国经营与管理步入举步维艰之境。
（五）阻碍企业全球战略实施
全球战略是指国际企业站在世界的角度上， 挖掘不同国家和
地区的区位比较优势并加以利用， 对企业经营的各个环节进行高 效分配，实现企业的全球化经营，力图使企业达到价值最优，成 本最低，以便企业能够长远地取得全球竞争优势， 实现全球效率
最大化。全球战略是国际业务进展到高级阶段的产物， 文化冲突
妨碍国际企业的发展，继而妨碍全球化战略的实施。
二、跨文化冲突产生的主要原因
（一）价值观差异
霍夫斯泰德教授认为文化由个人主义或集体主义，权利距 离，对不确定性的回避和男性化或女性化四方面所组成。
个人主义是指比起集体来人们更为关注的是自己以及家人， 甚至可以说没有集体的观念。 集体主义是指比起个人的得失， 人 们更为关注的是集体的利益， 甚至有的时候人们会做出舍小我以 成全大我的决定。霍夫施泰德发现西方国家的个人主义十分显 著，亚洲国家则对集体更为注重。美国在个人主义方面尤为突出； 而在中国，集体占领着文化的最高点。 权利距离是指一个群体中 下级认同权力不平等分配的程度， 也可以看做是下级与上级间的 社会距离。一些国家中，人们盲目崇拜上级，其权利距离比较大。 霍夫施泰德认为美国权利距离很小，中国权利距离比较大。对不 确定性的回避是指人们对待未知事物事物时， 所表现出来的态度
和因此产生的制度，以及对这种风险的回避程度。 在高度回避不 确定性的文化的国家中， 企业内通常会有许多书面规定， 经理人 员大都不会采取冒险的行为，并且还会有众多的组织活动；反之， 企业内书面规定很少，经理人员冒险者甚多，十分认同各个成员 表现其积极主动作用并为其行为负责。 男性化是指在人们社会生 活中，成功、钱财、事业起着主导作用。女性化是指在人们社会 生活中，关心他人与生活质量占据着主导地位。 日本便是男性化
文化的首要代表之一。
（二）行为方式不同
国际企业成员成长于不同国度， 这就造成其行为方面存在差
别。美国、德国、瑞士习惯以工作为中心进行精心组织计划，通 过数据取得信息。荷兰、俄罗斯、日本以人为中心，通过面对面 的交流获取信息，善于通过交谈来达到自己的目的。 中国、韩国、 新加坡、土耳其等国家的人们在听别人讲话时，会很认真，轻易 不打断别人的讲话，多使用婉转的语言对别人的讲话进行回应， 他们常会采用问问题的形式来对讲话者的意思进行深入了解。 他
们借由数据与当面沟通来取得信息。 不同的行为方式造成了国际 企业成员间合作的不协调以及成员间的误解， 这就进一步造成了 国际企业中的跨文化冲突。 （三）沟通障碍
1、意识差异
人们常常会认为其他人和自己是大致相同的， 事实上却是来 自不同国家的人由于所受文化熏陶不同， 导致大家的意识观念等 方面有很大的差异， 故而不同文化背景的人们在沟通交流过程中 便常常会发现对方的做法与自己的想法存在很大出入， 此时， 人 们便会觉得迷茫、不解，甚至产生误会和矛盾，带来冲突。人们 进行跨文化交流通常会经过以下历程：认为对方与自己大致相 同；实际情况却是对方与自己所料想的出入甚大；感到不解、失 望、愤怒、甚至是恐惧；回避与对方交流。
2、定性效应 定性效应是人们对一个或一类人所做出的一种较为固定的、 以偏概全的评价。 比如我们常常会认为法国人浪漫， 英国人崇尚 体育，美国人随意，意大利人多有逆反心理，日本人工作努力， 德国人严谨， 这些就是定性效应。 定性效应往往使人们更加注重 整体印象和忽视对其他国家的人们进行理解时的个体差异， 人们
往往只注意那些与他们自己已有印象相一致的现象， 而忽略了其 他.
定性效应妨碍了人们的跨文化沟通。
3、民族中心主义 民族中心主义是指人们用自身民族文化作标准对别族文化 之各个方面进行评价。 人们在了解另一种文化时， 通常会带入自 己民族的文化， 并以自身民族文化为中心去评定其它文化。 要完 全摆脱民族中心主义是的可能几乎为零， 而且即使可以实现我们 也不能如此去做。 身处社会的每一个成员均受到了一定程度的文 化熏陶，民族文化早已深入骨髓，成为其行为准则，也是其认知
事物的基础， 要其彻底放弃其在本族文化氛围中所取得的各种观 念是不现实的。
民族中心主义之产生源自于民族情感。 民族情感是一条连接 着国家与个人的纽带， 这种情感可以加强民族内部团结， 能够扩 展个人活动领域。 它有着积极和创造的一面， 但是世间万物均具 有双面性， 民族情感当然也无法免俗。 这种情感使得人们对他族 的歧视是无理由的， 当这种情感超过一定限度时， 它便会引起群 体间的冲突。 当人们高度宣扬本族文化， 不能正确看待他族文化 时，文化冲突不可避免。
4、语言和沟通方式不同
来自于不同国家的人们， 他们的语言不同、 文化背景也不同，
这就导致他们的思维方式有所不同， 进而使得他们对同一信息的 理解有所不同， 甚至可能是千差万别。 日本有一则广告“ we love
v.d ”就因此而被误解，广告中 v.d ，所表达的原意是录象设备，
然而问题便在于 v.d 另有一种解释为“ venereal disease ”（性 病）的简称，由此这样的广告便可能翻译为“我们喜欢性病”，
可想而知这其中出现乌龙的几率会有多大。 文化的多样性， 使国 际企业成员在进行交流的过程中易产生理解上的出入， 信息传递 的准确性受到破坏，无法准确上传下达，造成工作效率低下，从 而产生误会与冲突。
三、跨文化冲突的应对 著名学者南希 ?爱德勒觉得文化差异可通过以下 3 个办法进 行应对：凌越、折衷、融合。对于大部分企业而言，融合是最佳 选择。其中融合是指多种文化之间互相认可，互相尊重，互相弥 补，互相调合，进而产生一种新型、高效、适合于本企业发展的 企业文化。
（一）实行本地化策略
1、人员本地化 大量雇佣当地人员担任担任管理和基础工作，
不但能降低国 际企业海外派遣人员的费用， 充分利用当地人才， 更好实现同东 道国文化的融合， 解决当地就业， 降低当地对于其它国家入驻企 业的抵触， 得到当地政府的支持， 而且当地人员担任管理者还能 减少管理者因不了解当地文化而造成的与员工之间的冲突和沟
通障碍， 有利于总部领导和当地职工和睦相处。 本地化人才能够 在公司运作过程中与各方进行有效沟通， 提高企业竞争优势。 美 国海尔是本地化企业之一， 它聘请美国本地人作为其美国分公司 的管理者， 致力于让美国海尔人认可其企业文化， 从而实现其之 本地化目标。 美国海尔得以快速成长之事实也说明海尔的这种做 法是毋庸置疑的。 可见国际企业本地化有助于其利用当地区位比 较优势来实现价值最大化、经营成本最小化之目标。
2、语言文字本地化
为了显示对本地员工的尊重， 降低语言理解误会机率， 企业
内采用本地的语言进行沟通是最佳选择， 便于文化融合， 降低文 化冲突机率，对建立共同企业文化有帮助。 企业的员工千差万别， 对于企业管理者而言， 成功管理的关键便是能够与各类员工进行 有效沟通，这就要求企业管理者能够准确地掌握员工的语言与行 为方式。如果企业管理者能够利用员工的语言与他们进行交流， 就能解决沟通障碍问题，使管理更为高效。
（二）建立共同的价值观和行为准则 国际企业在跨国经营的过程中，必须努力实现文化的统一， 建立统一的价值观和行为准则，
保证其成员能够理解并认可本企 业的价值观念、 依此行之。 共同的价值观和行为准则有利于加强 国际企业成员对本企业的认同并使其拥有归属感， 有助于强化国 际企业内部凝聚力， 有助于本企业经济绩效进一步提升。 若对其 他文化背景下的价值观与行为准则认知不足， 便会造成对相关信 息理解的失误， 进而导致决策的制定与实施难度加大甚至是根本 无法正确实施。 文化差异的存在不会据人的主观意志为转移， 它 不可避免，但并非无法应对。国际企业若想顺利经营，必定得在 尊重文化差异的基础上求同存异，确定新的经营理念与管理方 式，并形成企业成员均能够认可的独特的企业文化。
第一步，识别文化差异。文化冲突是由文化差异所造成的， 从这一点上看， 要想处理好文化冲突问题， 就必须对文化差异进
企业如何有效进行跨文化管理
企业如何有效进行跨文化管理
在当今全球化的经济环境中，企业越来越多地面临着跨文化管理的挑战。随着企业的业务拓展至不同的国家和地区，不同文化之间的差异可能会导致沟通障碍、管理冲突、员工满意度下降等问题。因此，有效地进行跨文化管理对于企业的成功至关重要。
一、理解文化差异
文化差异是跨文化管理中的首要问题。不同的国家和地区有着独特的价值观、信仰、习俗和社会规范。例如，在一些文化中，个人成就和竞争被高度重视，而在另一些文化中，团队合作和和谐的人际关系更为重要。在时间观念上，有些文化倾向于严格遵守时间安排，而有些文化则相对较为灵活。
企业管理者需要深入了解不同文化的特点，包括语言、宗教、家庭观念、教育体系等方面。可以通过阅读相关的文化研究书籍、与当地的专家交流、派遣员工到不同文化环境中工作和学习等方式来增进对文化差异的理解。同时，要避免对其他文化持有刻板印象和偏见，以开放和包容的心态去接纳和尊重不同的文化。
二、建立共同的企业价值观
尽管存在文化差异，但企业可以通过建立共同的价值观来凝聚员工。这些价值观应该是超越文化界限的，例如诚信、创新、客户导向、社会责任等。在制定共同价值观时，要充分考虑到不同文化背景员工的意见和建议，确保其具有普遍性和可行性。
通过培训和沟通，让员工理解并认同这些共同价值观。在日常工作中，以共同价值观为指导，进行决策和行为规范。当员工都朝着共同的目标努力，并遵循相同的价值准则时，文化差异所带来的冲突可以在一定程度上得到缓解。
三、培养跨文化沟通能力
有效的沟通是跨文化管理的关键。语言障碍是常见的问题之一，但更重要的是理解不同文化中的沟通方式和习惯。例如，在某些文化中，直接表达意见被视为坦诚和高效，而在另一些文化中，委婉和含蓄的表达方式更受欢迎。
企业应该为员工提供跨文化沟通的培训，帮助他们了解不同文化中的沟通风格、非语言信号的含义以及如何避免误解。鼓励员工积极倾听，尊重对方的观点，并且学会在不同的文化背景下灵活调整自己的沟通方式。同时，利用现代信息技术，建立多样化的沟通渠道，如视频会议、电子邮件、即时通讯等，方便不同地区的员工进行交流。
宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突
宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突
第二章宝欧公司跨国经营中的跨文化冲突分析
2.1公司发展概况
宝钢集团有限公司的前身是1978年在上海成立的宝山钢铁总厂；之后于
1998年11月，宝钢大规模联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集
团）公司；于2008年收购兼并新疆八一钢铁集团，最终形成了现在的特大型
钢铁联合企业——宝钢集团有限公司。宝钢被誉为“中国第一大钢铁生产企
业”、“中国最具竞争力的钢铁企业”，年产钢能力3000万吨左右，盈利水平居
世界领先地位，产品畅销国内外市场。在美国《财富》杂志公布的世界500
强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年销售收入285. 91亿美元居第276
位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。这是宝钢连续第七年挤身世界500
强；2011年宝钢连续第八年进入美国《财富》杂志评选的世界500强企业，
列第212位。宝钢除钢铁主业外，还适度实施产业多元化战略，涉足贸易、金
融、物流等相关产业；并积极拓展国际市场，广泛建立战略合作联盟，目前已
形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络①。
宝钢欧洲有限公司（BAOSTEEL TRADING EUROPE GMBH，以下简称宝欧公司）
作为宝钢集团旗下的全资子公司，于1993年在德国汉堡成立，注册资金400
万马克。作为宝钢国际化战略的开拓者，在欧洲这个钢铁生产和消费的重点地
区，宝欧公司猫准高端的市场和用户，走精品路线，力求在顶级钢材厂商云集、
客户要求严苟的欧洲钢铁市场树立起宝钢的一流品牌形象,使宝钢的钢材率先
叩开欧洲市场的大门。其业务涵盖欧、非和中东三大洲的市场，营销网络遍布
欧洲、中东、非洲40多个国家和地区的大型贸易公司，先后与数百个用户（如
福特、伊莱克斯、梅洛尼）等建立了比较稳定的贸易关系。除提供主营的精品
钢材外，宝欧公司还销售键锋、锻绍锌、彩涂、电工钢、锡镀板、石油用管等
宝钢出产的髙附加值精品。为了创新海外营销服务模式，宝欧公司于2001年
企业跨国并购中的文化冲突及应对
第２期第ｌ３卷 ２０１１年６月 石油化工管理干部学院学报 ＪＯＵＲＮＡＬ ＯＦ ＳＩＮＯＰＥＣ Ｍ ＮＡＧＥＭＥＮＴ ＩＮｓ，＝ⅡＴＵｒＥ Ｎｏ．２ Ｖｏ１．１３ Ｊｕｎ．２０１１
（ ｂ ０ ｒ０， ）— ２企业文化研究；
０ ‘ｃ ＜ｃｑ—００＜００９
企业跨国并购中的文化冲突及应对
吴炳乾 ，段乔红 （１．中国石油化工集团公司办公厅，北京１ｆ）７２８；２．中国石化集团新星石油公司，北京１０００８３）
［摘要］跨因并购中的文化冲突是一种无法回避的客观现象，这种冲突源于双方的文化差异。文化冲突如得不到 妥善处理，必然会使企业不能以积极的形象去迎接市场竞争，最终使企业的全球战略陷入困境，导致跨国经营失 败。文化冲突的应对体现的是企业的跨文化管理能力，跨文化管理是企业文化冲突的应对之道。 ［关键词］跨国并购；文化冲突；跨文化管理；文化整合；
随着世界多极化、经济全球化深入发展，跨国
并购在全球化资源配置中的地位和作用日益凸显， 也是中国企业融人世界经济、提升国际竞争力的重
要战略。中国企业加快“走出去”始于２００１年中国 加入ＷＩ＇Ｏ之后，跨围并购则盛行于２００７年美国次 贷危机所引发的全球金融海啸之后。纵观近年来的
中国企业跨国并购案例，无论最终成功与否，都绕不
开一个共同的话题，就是并购过程中的文化冲突。 彼得・德鲁克指出：企业兼并重组与所有多元化经营
一样，必须有“共同文化”或至少有“文化”上的联系。 可见，企业跨国并购成功与否，不仅取决于有形资产
的规模化叠加，而且在更高程度上取决于并购过程
中对文化冲突的妥善处理。本文旨在探讨企业跨国
并购中文化冲突产生的根源、导致的后果和应对的 策略。
１企业文化冲突的根源
美国的保罗・托马斯和大卫・波恩在《执行力》一 书中指出，“２１世纪企业之间的竞争最根本的是企
业文化的竞争，谁拥有文化的优势，谁就会拥有竞争 优势、效益优势和发展优势。”跨国并购中，构建企业
我国企业国际化战略中跨文化管理问题
我国企业国际化战略中跨文化管理问题探析
摘要：企业实施国际化战略在经济全球化的大趋势下已不可逆转。而由文化差异导致的文化冲突将直接影响着企业国际化经营的成败。本文在分析我国企业国际化经营中文化冲突的表现及原因的基础上，提出实施跨文化管理的对策。
关键词：国际化战略；文化冲突；跨文化管理
一、我国企业国际化战略中文化冲突的表现
文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。主要表现为：
1、经营思想上的冲突
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在着很大差异。我国企业在跨国经营中大多重视短期行为，较少考虑国际合作伙伴的获利性；而西方管理人员则大多具有互惠互利、重视效率，强调售后服务及其质量，重视长期行为。双方经营思想的冲突对企业双方的合作带来巨大的障碍。
2、管理风格上的冲突
我国企业重视组织内的层级关系，习惯于按上级行政管理机构的指令行事。在处理纠纷方面，中国管理人员注重伦理道德，习惯于通过”组织”、舆论来处理纠纷，往往认为企业规则和契约是对相互之间缺乏理解和信任的补充约束；而西方企业注重将法律、契约的观念渗透到企业管理的各个方面。双方行事标准和依据的差异在国际商务中经常造成相互沟通的困难，产生交流误解，出现冲突。
3、决策方式上的冲突
受中国传统文化”求稳怕变”思想的影响，我国企业的管理人员在管理决策中显得过于保守，这往往使得在竞争激烈、变化迅速的国际市场中一次次错失机会。另外，中国企业的管理人员在做决策时习惯于集体决策、责任共同承担；而西方企业的管理人员强调”自我”，注重思维清楚、直言不讳，使其管理决策主体偏重于个人。
二、文化冲突产生的原因
根据荷兰学者g·霍夫施泰德的研究，文化差异可以用五个维度来描述和比较，分别是：权力差距、个人主义与集体主义、男性与女性、回避不确定性和长短期取向。这五个维度从一定程度上解释了文化冲突的根源。
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战我国企业的跨文化管理战略
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战：
我国企业的跨文化管理战略
随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。
跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇
企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。
著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点：
国际企业的跨文化冲突与管理
跨国经营 伴随着人世，从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业 活动的环境即由此而决定的对企业的管理有了很大的改变。这一改变主要表现 在：除了面对多元而复杂的国际经济环境外，由于不同的国家和地区总是存在着 独特的文化，决定了国际企业组织中存在着多元文化、拥有不同教育和文化背景 以及价值观体系的职员之间存在着显著的文化差异。国际企业中存在的多元文 化和文化差异必然会产生跨文化冲突。面对跨文化冲突的风险，对国际企业实 行跨文化管理成为国际企业取得成功的基本条件。 一、国际企业的跨文化冲突 （一）国际企业跨文化冲突的表现 跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面。由于其中某些特定的管理职 能相对而言对文化更加敏感，以下的几个案例着重说明在国际企业管理中员工 激励、协调组织、领导职权和人力资源决策方面跨文化冲突的表现。 在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但当美国的海外经理给东 道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人愿意减少工作时间而去 享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持态度因 文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情，而墨西哥人对工 作的态度仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生手段。 在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的苦衷可见一斑。 在马来西亚，时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大 喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自地方，还不习惯 城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。遇到 这种情况，只能请当地巫师来驱邪加以解决。 在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲 突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方 董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷 款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。 在人力资源管理方面，微软公司的原则是：需要人力时，立即到市场上去找 现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训５％的人员，另外的９５％靠 自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任 总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的 人力资源策略。不能克服这种跨文化的冲突，吴士宏辞职了。 （二）国际企业跨文化冲突的原因 以上种种跨文化冲突的表现，其内在的深层次的原因何在呢？就在于国际企 业中存在多元文化和文化差异。下面我们将从文化维度和文化倾向两个角度来 分析国际企业跨文化冲突的原因。 １、荷兰学者霍夫斯蒂的文化维度理论 按照霍夫斯蒂的研究，文化差异可用五维来描述和比较。这五个维度是个 人／集体主义、权力距离、非确定性避免、阳刚／娇柔倾向和短期／长远取向。它 们对跨文化冲突的产生都有一定程度的影响。 个人／集体主义是两种相反取向的意识。在集体主义倾向的文化中，人们受 紧密的社会框架的约束，对组织有心理承诺和忠诚感，注重共同利益；在个人主 义倾向的文化中，人们根据个人利益得失来处理与企业的关系，并相信自己掌握 命运，拥有独立生活、隐私、感情独立等价值观。 权力距离指社会决定的权力在组织结构中不平等分配的范围，即职工与管 理者之间的差异加以制度化、合法化，积极加以保护，组织里的下级倾向于强调 对上级领导的依赖性；相反，在权力距离小的文化中，一个社会尽可能消除社会 ３６
跨国企业文化冲突
跨国企业文化冲突
【篇一：跨国企业文化冲突的管理】
跨国企业文化冲突的管理
在当今经济全球化、一体化趋势的冲击下，世界各国纷纷通过大力推动企业的跨国经营来实现经济的进一步发展。企业跨国界、跨地域、跨体制从事生产经营活动，所面对的是与母国文化截然不同的文化以及在很大程度上是由这种文化所决定的跨国经营的环境。随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。因此，人们也逐渐意识到文化的不同会产生各种各样的难题，以前曾经成功的应用于母国实践的管理理论和方法在跨国经营环境中很难有效的解决因文化差异而导致的冲突问题。也正是因为这个原因，跨文化管理研究在各国已经开始兴起，其目的是研究如何在不同的文化环境中，管理好企业的文化差异，以实现跨国经营的成功。
中外合资经营企业从现象上看，是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、冲突和融合。也就是说，东西方文化既有冲突的一面，又有融合的一面。对于管理者来说，关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的管理模式。 在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。管理，对世界上大多数管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。 文化冲突的形成基本是不可避免的，如果不加强注意，很可能会产生许多不良后果。例如会产生沟通中断，当经理人员同职工因文化的差异而使距离逐渐变大，距离达到一定程度，企业里自上而下的沟通便自然会中断，结果经理人员无法了解企业的某些真实情况。然而，企业可以将文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把“双刃剑”。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。可见文化冲突的管理对于一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是一个非常巨大的挑战。而做好文化冲突的管理，可以从以下几个方面来着手：
跨国经营,跨文化障碍及冲突,跨文化管理
摘要：饭店集团的跨国经营会遭遇跨文化障碍与冲突，要求进行跨文化管理，有效規避文化
差异带来的经营风险。本文认为，要通过跨文化理解和跨文化沟通达到跨文化融合，再通过
跨文化培训达到跨文化管理的实施。 关键词：饭店集团，跨国经营，跨文化障碍及冲突，
跨文化管理
饭店集团（Hotel Chain），又称连锁饭店，是指在本国或世界各地拥有、经营、管理或
合作营销两家或两家以上饭店，以统一店名和店标，使用统一经营管理规范和服务质量标准
联合经营形成的经济联合体。国内外饭店集团经营管理与合作联盟的发展形式，主要有以下
几种：（1）连锁性质的饭店物业投资与经营管理集团，如美国的豪斯万豪集团（Host Marriott）；
（2）连锁性质的饭店管理集团，如美国万豪国际集团（Marriott International）；（3）将上述
两者融合的连锁性饭店集团，如喜达屋饭店集团（Star wood）；（4）饭店在营销管理上自愿
联合的组织形式，如最佳西方国际集团（Best Western International）和我国的金钥匙世界联
盟；（5）综合性的旅游饭店集团或旅游企业集团，如首旅集团和锦江国际集团。
由于不同文化背景员工之间的文化；中突、国际企业与东道国消费者之间的文化差异等
跨文化障碍与冲突，规避文化；中突风险成为饭店集团跨国经营中不可回避的问题。
一、饭店集团跨国经营的跨文化障碍及冲突
不同质的文化常常表现出错综复杂的状态，因而饭店集团跨国经营中的跨文化；中突具
有非线性的典型特征，一般体现在心理、情感、思想观念等精神领域中，渗透进员工激励、
协调组织、领导职权和人力资源决策等各个方面。
跨文化；中突对饭店集团跨国经营产生积极和消极两个方面的影响。从积极方面来考虑，
饭店集团原有文化同当地文化相结合衍生出新的文化，同时，企业也可以对本企业的经营思
路、产品品牌、人员培训等方面进行创新，从而有助于企业核心竞争力的提升；从消极的方
跨文化管理的冲突——从EI公司的案例说起
现代营销发展战略
随着全球化进程的加快，国与国之间的经贸交往出现前
所未有的频繁交流。企业在全球范围内利用资源，将自己所
拥有的资本、技术管理、市场联系、研究与开发等方面与东道
国所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起
来，发挥跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势
互补。随着WTO在中国的正式运行，中国内地的国际化商业环
境已经进入成熟和稳定发展阶段。在这个阶段中，有更多的
跨国公司从原来单纯性进出口贸易转变为在中国直接投资创
业，或将原来的经营规模进行快速扩张。中国，以其广阔的市
场、廉价的劳动力和地域的优势，越来越成为了外国企业扩展其市场的主要途径。然而，当一国的文化进入另一个国，由于历史、政治、地理位置的不同，两者必然会产生不可避免的冲突。这些冲突的存在必然影响企业的生存及发展。跨文化冲突产生于不同的文化背景，不同文化形成不同的人文观念、行动指南，因此体现在跨文化冲突方面的表现也
是多种多样的：在一个企业中，这种冲突同时又可以表现在一
个企业的组织行为、人力资源配置、管理者决策程序、管理者
与员工沟通方式等管理方式。而造成这些表现的根源也并非
只是简单的不同文化背景造成的。当然，不同文化背景产生
的不同民族观念、思维方式、行为方式等是属于主要原因，但
同时也受管理者、员工对于母文化的理解、接受程度、执行程
度的影响，这就涉及到个人综合素质的问题。本文以EI深圳
分公司作为分析对象，从分析该企业的冲突表现入手，从而挖
掘出隐藏在这些冲突底下的根源。一、跨文化冲突的具体表现
本文中笔者以EI深圳分公司作为分析对象。它是国际前十强的货运代理公司，是很具代表性的跨国企业。其总部设在美国华盛顿。到2004年在全世界的分公司就有200多家，代理的货运航线遍布全球各个角落。中国总部设在上海，在广东设有深圳、广州、佛山、惠州、东莞、珠海等分公司。其中北京康捷空货运代理有限公司深圳分公司位于深圳罗湖商业
中心地王大厦29&34层，地理位置优越，办公环境完善。全公
企业国际化经营中的跨文化冲突与管理
企业国际化经营中的
跨文化冲突与管理
■ 张文（南华工商学院旅游管理系 广州 ５１０７２（））
▲ 基金项目：２００９年广东省社科院与南华Ｚ－商学院合作课题：广东国
际化经营管理人才战略研究阶段性成果，项目编号：０９ＫＨ（）８
◆ 中图分类号：Ｆ２７（） 文献标识码：Ａ
内容摘要：随着改革开放的不断深入， 我国企业也在迅速成长，越来越多的 企业参与跨国经营和投资，企业由国 内企业变成国际企业，国内经营变成 跨国经营，角色和环境的变化给这些 企业带来了新的难题——跨文化冲突 和管理。本文从文化层面谈谈企业国 际化经营中商务礼仪的重要作用与实 施，以支持我国企业塑造良好国际交 往形象和增强竞争实力。 关键词：企业 国际化经营企业文化 商务礼仪
企业文化与商务礼仪的概念
阐释
企业文化是指企业形成的、反映企业
个性的经营宗旨、价值观念和行为准则的
总和，是企业借以生存和发展的精神支
柱。具有优秀文化的企业，可以大大增强 自身的竞争力和开拓力。企业文化理论最
初产生于１８世纪中叶到１９世纪末，但真
正形成完备的体系是在２０世纪８０年代， 以《Ｚ理论——美国企业怎样迎接日本的
挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化
——企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势
——美国成功公司的经验》四部著作的诞
生为主要标志。目前，国内外有关企业文
化的主要学说之一有“复合概念说”：企业
文化是由企业的“外显文化”与“内隐文
化”两部分构成。“外显文化”如企业徽记、
商标、装潢包装、习俗礼仪等；内隐文化
指全体成员自觉遵守的价值标准、道德规 范、工作态度、行为取向等，也有人把“外
显文化”等同于企业物质文化，因而，企
业文化就是物质和精神文化的总和（潘红
梅，２０１ Ｏ）。 礼仪是人们在长期的社会交往过程中
所形成的共同遵守的道德规范与行为准则。
商务礼仪是商务人员在商务活动中，用以
维护企业形象，对交往对象表示尊敬与友 好的规范与惯例，是一般礼仪在商务活动