公司岗位任职资格评定指导手册
岗位任职资格评定指导手册目录1定义12目的13任职资格确定原则14任职资格分类15组织25.1高层管理者的职责25.2人力资源&行政组的职责25.3各部门的职责26任职资格评定26.1评定者26.2评定原则26.3评定方法36.4评定标准36.5胜任能力评定时间36.6评定程序36.7申诉67任职资格评定结果应用77.1确定起薪级别77.2影响薪酬调整77.3人员选拔77.4激励优秀人才77.5岗位调整77.6破格晋升87.7降级和淘汰88附件：岗位任职资格98.1高层管理岗位98.2产品规划部128.3软件开发部158.4专业服务部268.5项目监理部338.6业务拓展部388.7渠道管理部418.8区域分公司448.9大客户部478.10运营管理部518.11人力资源&行政组538.12财务&商务组599附表65附表一胜任能力和工作经验自评表65附表二员工胜任能力评定表（评定委员会评定）66 附表三员工胜任能力评定表（部门评定）67附表四胜任能力评定员工申诉表681定义任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。
任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。
岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。
2目的（1）提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高自己的胜任能力；（2）明确职位等级的胜任能力要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道；（3）规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；（4）为人力资源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了依据；（5）促进对人员进行合理、有效配置；（6）提高工作的规范化和标准化水平。
3任职资格确定原则（1）客观性原则：以胜任能力模型的指引，通过深入调查和沟通，从而建立岗位任职资格，其内容来源于实际工作，体现了公司战略导向，最大限度地保证了任职资格标准的客观性。
（2）指导性原则：能够指导员工的日常工作，促进不断地学习和提高。
（3）可区分原则：各职位等级的任职资格的划分应有区分度。
（4）持续调整原则：确定岗位任职资格充分考虑员工目前整体胜任能力水平状况。
当员工整体胜任能力水平的提高，应对任职资格标准进行相应调整，以使两者保持一致。
4任职资格分类（1）管理职系和职能职系岗位按8个级别设立任职资格。
（2）技术职系岗位分别按产品经理、软件架构师、系统分析员、开发经理、软件工程师、测试经理、测试工程师、实施经理和实施工程师序列确定任职资格。
（3）销售职系岗位按高级销售经理、销售经理和销售代表序列确定任职资格。
5组织5.1高层管理者的职责制订任职资格管理政策；审定任职资格标准；主持公司评定委员会对员工胜任能力的评定工作。
5.2人力资源&行政组的职责组织制定和调整岗位任职资格标准；组织协调各部门对员工胜任能力评定工作；负责任职资格管理工作的推动和培训。
5.3各部门的职责参与制定和调整岗位任职资格标准；负责部门人员任职资格评定工作；提出本部门岗位任职资格调整建议。
6任职资格评定6.1评定者评定者分为两级：公司评定委员会和各部门评定小组。
评定委员会由公司高层管理者、各部门经理和主管组成，评定对象是4等20级及以上职位人员。
各部门评定小组由部门经理和组长组成，财务&商务组和人力资源&行政组评定人员分别为运营管理部经理和各职能组主管，评定对象是4等20级以下职位人员。
对新招聘员工的评定者是部门经理、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。
6.2评定原则（1）客观公正原则：从被评价人的表现出发，严格按照标准确定评定结果，标准客观，判断客观全面。
（2）公开原则：通过将评定标准、评定方法和评定结果公开。
（3）促进改进原则：评定不仅是评判是否达到任职资格，更重要的是促进员工胜任能力提高。
6.3评定方法对于全员核心胜任能力和序列通用能力的评定，根据员工的行为表现以及表现的频率；对于序列专业技术能力的评定，由该(类)岗位的专家/经理根据员工专业技术能力进行评判。
评估人对被评估人应有3个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察，在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。
6.4评定标准各职位等级的任职资格标准。
6.5胜任能力评定时间年度评定：能力评定周期确定为一年一次，评定时间在每年11月-12月。
除新分配毕业生以外的新招聘员工在试用期结束时评定，新分配毕业生试用期末不再评定。
6.6评定程序6.6.1评定委员会评定程序6.6.1.1.评定对象公司评定委员会评定对象是4等20级及以上职位，经年度考核初步具备晋级条件的员工。
6.6.1.2.自评参加胜任能力评定的员工首先进行自评。
个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。
个人自评不作为评定委员会评定的依据。
员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。
人力资源&行政组统一收集自评表，将自评表发给各个评定委员。
6.6.1.3.评定委员会评定（1）评定委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。
评定从以下方面进行判断：a）该等级要求的内容是否做到；b）一贯性程度。
（2）集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等级。
当出现不同的意见时，应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决定。
对评定委员评定时，各委员在评定表（附表二）上对被评定人打分，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分；对于序列专业胜任能力，将对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。
（3）评定结果在《员工胜任能力评定表》（附表二）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。
6.6.1.4.沟通评定后，被评价人所在部门经理代表评定委员会和被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。
被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。
有必要时，评定委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。
评定委员会评定后，执行总经理代表评定委员会和被评价人进行沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。
6.6.2部门评定程序6.6.2.1.评定对象部门评议小组评定对象是4等20级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的员工。
6.6.2.2.自评员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一），递交部门评定小组。
6.6.2.3.部门评议小组评价（1）部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。
评定从以下方面进行判断：a）该等级要求的内容是否做到；b）一贯性程度。
（2）评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。
对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。
（3）评定结果在《员工胜任能力评定表》（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。
6.6.2.4.审定部门评议结果报部门直接上级审核，总经理审批。
6.6.2.5.沟通上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。
被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。
有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。
6.6.3 新招聘员工胜任能力评定程序评定者是所属部门经理或主管、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。
程序：（1） 评议小组在评议时逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。
（2） 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工每项能力的等级，其他成员提出调整意见。
（3） 评定结果在《员工胜任能力评定表》（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。
（4） 评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。
（5） 评定后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评定结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。
被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由，有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。
（6） 部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源&行政组，作为新员工定级的依据。
6.6.4 胜任能力分值计算计算公式如下：其中，为员工能力得分，x i 为各个胜任能力评定的得分，r i 为各个胜任能力分别占的权重。
按照岗位任职资格，被评价员工某项胜任能力应达到等级的基准分均为1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。
例如，某员工在“客户服务导向”上的应达到第4等级，实际评定结果为第5等级，其“客户服务导向”得分为1.5分。
6.6.5 汇总分析评定结果胜任能力评定后，所有表格材料都要整理归档。
∑ = = nii x 1 y r i6.7申诉员工对胜任能力评定结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是：（1）申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源&行政组。
（2）人力资源&行政组接到员工申诉1个工作日之内，将员工申诉提交申诉人所在部门的上级主管领导。
（3）申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，并和员工进行沟通，阐明理由。
（4）部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委员会对该员工胜任能力重新进行评定，并将结果向员工反馈。
该过程在5个工作日内完成。
7 任职资格评定结果应用7.1 确定起薪级别对于有相关工作经验的新招聘人员，综合考虑的该员工胜任能力评定结果和工作经验，确定该员工起薪级别。
7.2 影响薪酬调整年终绩效考核和胜任能力的评定共同影响到员工薪酬调整（参见《薪酬管理制度》）。
7.3 人员选拔根据岗位的要求有组织地聘用相应资格的人员上岗，确保用人的科学性。
某企业岗位评估手册
某企业岗位评估手册一、引言本手册旨在为企业提供一个全面的岗位评估指导，以便更好地评估和管理岗位，以及为员工提供更好的职业发展机会。
岗位评估是企业管理中不可或缺的一部分，它涉及到岗位的任务和责任、薪酬制度、招聘和选拔等多个方面，对企业的发展具有重要意义。
二、岗位评估的定义和意义岗位评估是指对不同岗位在企业中的重要程度、工作内容和要求进行系统的分析和评估，以确定其价值和地位的过程。
岗位评估的意义在于：为企业提供合理的薪酬指导、科学的用工安排、公平的晋升激励机制，以及为员工提供职业发展的方向和目标。
三、岗位评估的原则和方法1. 公平性原则：评估过程应该公平、透明，避免主观性因素的干扰。
2. 客观性原则：评估应该以客观的标准和方法进行，避免主观评价和片面偏向。
3. 决策性原则：评估结果应该能够为企业管理决策提供合理的参考依据。
4. 多角度原则：评估应该从不同的角度对岗位进行全面的评估，包括任务、责任、技能要求、工作环境等方面。
岗位评估的方法包括：任务分析法、比较法、格雷代法、点数法等。
四、岗位评估的程序和步骤1. 确定评估目标：明确评估的目的和范围，明确评估的目标是为了确定薪酬水平、人员选拔、晋升激励等。
2. 收集信息：收集有关岗位任务、职责、要求、薪酬水平等方面的信息，包括岗位描述、员工反馈、行业标准等。
3. 确定评价标准：根据收集到的信息，制定评价标准和权重，包括任务、责任、技能、经验等方面。
4. 评估岗位价值：根据评价标准，对岗位进行评估，确定其价值和地位。
5. 完成报告：完成评估报告，将评估结果报告给相关部门和员工，提出改进建议。
6. 监督和改进：对评估结果进行监督和改进，不断完善评估体系，加强对岗位的管理和激励。
五、岗位评估的实施和管理1. 确定评估人员：确定评估人员，包括岗位上的直接主管、人力资源部门、员工代表等。
2. 岗位评估的周期性：每个岗位的评估应该有一定的周期性，以便及时更新和调整评估结果。
建设公司职位评价作业指导书(PPT24页)
等级 5 5 5 3 5 4 5 4 4 5 5 6 3 4
权重 25％ 10％ 20％ 10％ 5％ 20％ 10％ 100％
点值 500 200 400 200 100 400 200 2000
考核与薪酬委员会
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对企业的影响(例)
核薪酬委员会提出申诉。 申诉必须有明确的要求，对不当评价的要素或水平作出解释，并提出支持其 申诉要求的理由。
9月1日
考核与薪酬委员会
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职位评价的人力资源导向
适合就是最好的！！
9月1日
考核与薪酬委员会
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式。
9月1日
考核与薪酬委员会
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要素权重确定
权重反映每个要素的相对重要性。虽然也可以对所有要素赋予同样权重，但 大多数点值要素法方案对不同要素赋予不同权重。 要素权重的确定极为关键。权重过高会导致职位评价的严重扭曲。最明显的 例子是：如果对体力赋予过高的权重，会被视为是对女员工歧视性的行为。 天津电建方案根据公司的战略与组织对职位的要求对不同要素设计相应权重。
9月1日
考核与薪酬委员会
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职位评价的依据
• （一）、组织战略：公司的发展战略是公司经营的基本导向，也是职位评价 的基本导向。职位评价的最终标准是职位对公司战略实现的贡献程度。 • • （二）、年度目标：公司为实现战略目标，分解到年度的一级目标。 （三）、KPI指标：为实现公司战略及年度目标，分解到各部门的关键业绩指 标。 • （四）、职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息是职位评价的 基本和直接的依据。 • • （五）、员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的评价结果。 （六）、专业系统员工数量及类别：用于判断任职员工在监督管理要素上的 评价结果。
岗位评价指导手册(评分标准)
19
本岗位工作不需要与人频繁沟通
2级
38
本岗位工作只需与服务对象和同事沟通
3级
57
本岗位工作不仅与服务对象和同事沟通，还需跨部门沟通
4级
76
本岗位工作经常需要跨部门沟通给予各类人员沟通。
5、经验（技能）实际解决问题的能力：评分标准
要素名
经验（技能）实际解决问题的能力
定义
日常工作中独立值班解决问题的能力
工作中不仅管理自己还对下属实施管理和监督。
3级
96
工作中监督管理需要跨部门或多个部门
4级
128
全院实施管理与监督
3级
156
工作中所作的决定影响到下属工作相关的人
4级
208
工作中所作的决定需要跨部门协商
5级
258
直接参与高层决策，影响全院。
7、监督管理责任：评分标准
要素名
监督管理责任
定义
日常工作中需要具有监督管理的职责（从监督范围考虑）
判断标准
基点
监督管理能力的高低
1级
32
工作中只对自己和自己的工作管理
2级
64
2级
102
本岗位工作职责的履行不仅涉及岗位工作完成情况，并可能产生不良风险后果、但可挽回或补救。
3级
154
本岗位工作职责的履行不仅涉及岗位工作完成情况，并可能产生重大不良风险后果、但不可挽回或补救。
4、沟通能力：评分标准
要素名
沟通能力
定义
岗位从业应具备的沟通能力
判断标准
基点
本岗位与人交往需要的沟通能力
5级
205
工作中有丰富经验，独立值班，能指导下级并能处理疑难问题，在专业上有影响力，或参加工作15年以上。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
XXXX任职资格评定指导手册
XXXX科技开展任职资格评定指导手册XXXX管理咨询公司二零一X年X月目录1 定义 (1)2 目的 (1)3 任职资格确定原那么 (1)4 任职资格分类 (1)5 组织 (2)高层管理者的职责 (2)人力资源&行政组的职责 (2)各部门的职责 (2)6 任职资格评定 (2)评定者 (2)评定原那么 (2)评定方法 (3)评定标准 (3)胜任能力评定时间 (3)评定程序 (3)申诉 (6)7 任职资格评定结果应用 (7)确定起薪级别 (7)影响薪酬调整 (7)人员选拔 (7)鼓励优秀人才 (7)岗位调整 (7)破格晋升 (8)降级和淘汰 (8)8 附件：岗位任职资格 (9)高层管理岗位 (9)产品规划部 (12)软件开发部 (15)专业效劳部 (26)工程监理部.................................................................................... 错误!未定义书签。
业务拓展部 (38)渠道管理部 (41)区域分公司 (44)大客户部 (47)运营管理部 (51)人力资源&行政组 (53)财务&商务组 (59)9 附表 (65)附表一胜任能力和工作经验自评表 (65)附表二员工胜任能力评定表〔评定委员会评定〕 (66)附表三员工胜任能力评定表〔部门评定〕 (67)附表四胜任能力评定员工申诉表 (68)1定义任职资格是指承当职务〔岗位〕的资格与能力，即员工承当某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。
任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。
岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。
2目的（1）提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高自己的胜任能力；（2）明确职位等级的胜任能力要求，建立员工能力开展路径和职业开展通道；（3）标准人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；（4）为人力资源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了依据；（5）促进对人员进行合理、有效配置；（6）提高工作的标准化和标准化水平。
岗位任职资格评定指导手册
岗位任职资格评定指导手册目录1 定义 (1)2 目的 (1)3 任职资格确定原则 (1)4 任职资格分类 (1)5 组织 (2)5.1高层管理者的职责 (2)5.2人力资源&行政组的职责 (2)5.3各部门的职责 (2)6 任职资格评定 (2)6.1评定者 (2)6.2评定原则 (2)6.3评定方法 (3)6.4评定标准 (3)6.5胜任能力评定时间 (3)6.6评定程序 (3)6.7申诉 (6)7 任职资格评定结果应用 (7)7.1确定起薪级别 (7)7.2影响薪酬调整 (7)7.3人员选拔 (7)7.4激励优秀人才 (7)7.5岗位调整 (7)7.6破格晋升 (8)7.7降级和淘汰 (8)8 附件：岗位任职资格 (9)8.1高层管理岗位 (9)8.2产品规划部 (12)8.3软件开发部 (15)8.4专业服务部 (26)8.5项目监理部.................................................................................... 错误!未定义书签。
8.6业务拓展部 (38)8.7渠道管理部 (41)8.8区域分公司 (44)8.9大客户部 (47)8.10运营管理部 (51)8.11人力资源&行政组 (53)8.12财务&商务组 (59)9 附表 (65)附表一胜任能力和工作经验自评表 (65)附表二员工胜任能力评定表（评定委员会评定） (66)附表三员工胜任能力评定表（部门评定） (67)附表四胜任能力评定员工申诉表 (68)1定义任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。
任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。
岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。
某公司岗位评价指导书
某公司岗位评价指导书某公司岗位评价指导书一、前言岗位评价指导书是一份介绍岗位的工具。
它对公司的职位清单做了一个概括，并且对每个职位进行了详细的描述。
这份指导书是为员工提供一个标准，使他们深入了解自己所从事的工作，并对其职业发展做出明智的决定。
本指导书的编制遵循以下原则：1.岗位评价必须准确地反映每个职位的性质和范围。
2.评估结果必须要公正、专业且客观。
3.评估结果必须要维持公司内部相对稳定的职位分类系统。
二、岗位评价方法某公司采用分级别、细化和定量化的方法来评价每个职位。
公司将每个职位描述为一个组合，由以下因素组成：贡献程度、知识、技能、责任和应用范围。
在这些因素的基础上，公司对每个职位进行了评分，并根据职位的分数将其分配到特定的等级。
1.贡献程度考虑到员工对公司的贡献程度，公司将其分为以下四个等级：一般、高、重要和关键。
这些等级的定义如下：一般（等级1）：员工对公司的贡献是标准或基本的。
高（等级2）：员工对公司的贡献是比一般员工更多的。
重要（等级3）：员工对公司的贡献是非常重要的。
关键（等级4）：员工对公司的贡献是最重要的，须特别注意。
2.知识和技能这一因素考量员工的专业知识和技能，并主要考虑以下方面：学习和运用新技术的能力、分析和解决问题的能力、人际交往技能、组织和管理能力等。
每个职位的等级是根据其要求的技能和知识难度来确定的。
3.责任责任因素主要涉及到员工对公司的信任和责任感，以及员工在公司履行职责的能力。
每个职位的等级是根据其所处的公司层面和岗位上下文来确定的。
4.应用范围应用范围考虑到员工在公司中所处的角色，以及职位所具备的地位和权利。
每个职位的等级是由它的影响力、自主权和适用范围来确定的。
三、职位等级和工资等级某公司将其职位评为初级、中级和高级三个级别。
根据岗位的要求，公司为每个级别分配了对应的薪资水平。
公司的薪资结构系统是基于市场价值、内部公正和贡献的原则建立的。
每个职位的工资等级是根据以下因素来确定的：工作场所、职位类别、职位级别、教育和经验水平、能力和成绩等。
XX公司岗位评价操作手册
XX公司岗位评价操作手册生效日期：2011-1-11目的为了规范岗位评价的工作流程，以保障岗位评价工作的顺利开展。
1.0岗位评价的含义及特点1.1岗位评价的含义岗位评价是一个系统及客观的量度岗位的相对价值的级别评估方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力，根据岗位评估的结果，即岗位的排列，能够制定一套等级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
1.2岗位评价的特点岗位评价具有如下特点：◆岗位评估是用来衡量岗位的相对价值，而不是衡量该岗位在职人员的价值；◆衡量的时候关注岗位与岗位之间的相对关系，而不是岗位之间的绝对价值；◆在进行岗位评价时，不应该考虑以下因素：——谁做哪个岗位？——谁应该做什么？——做到有多好？——何时做？——在何地做？2.0岗位评价的意义岗位评价的意义在于：◆通过对岗位相对价值的评定，充分了解每一岗位工作的内容，从而明了工作岗位是否能够配合公司架构；◆通过建立企业内部的职等制度，为薪酬结构的合理建立提供切实的依据。
3.0 评价委员会组织与职责3.1 评价委员会组织3.2 职责3.2.1 评价委员职责◆ 参加岗位评价的活动,并提前阅读指引和岗位说明书；◆ 对本手册有不明事项应提前准备意见；◆ 进行岗位评价，确定被评价职位（岗位）各价值因素的程度。
3.2.2 顾问师职责◆ 对本手册的内容的讲解与培训（原则与要求的讲解、评价因素的培训、评价办法的培训与讲解、以及统计办法的培训与指导等）；◆ 对评价打分的结果进行分析；◆ 鉴别并确定需要再次进行评价的岗位与评价人员；◆ 确定各岗位的职级。
3.2.3 评价委员会会长职责评价委员会会长一般由项目干事或人力资源部部长担当，其职责如下： ◆ 提前为评价委员会成员发放操作手册和岗位说明书，并要求和跟进评价委员提前阅读本手册和岗位说明书；◆ 组织岗位评价活动并对标杆岗位的岗位说明书作重点讲解；◆ 组织、安排并监督评价后的统计分析工作。
新编科技发展有限公司任职资格评定指导手册模板
负责部门人员任职资格评定工作；
提出本部门岗位任职资格调整建议。
6任职资格评定
6.1评定者
评定者分为两级:公司评定委员会和各部门评定小组。
评定委员会由公司高层管理者、各部门经理和主管组成，评 定对象是4等20级及以上职位人员。
各部门评定小组由部门经理和组长组成,财务&商务组和人力 资源&行政组评定人员分别为运营管理部经理和各职能组主管，评 定对象是4等20级以下职位人员。
6. 6.1.2.自评
参加胜任能力评定的员工首先进行自评。
个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定 委员对被评定人深入了解，而且作为上下级沟通对照的参考依据。 个人自评不作为评定委员会评定的依据。
员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）O
人力资源&行政组统一收集自评表，将自评表发给各个评定委 员。
6.3评定方法
对于全员核心胜任能力和序列通用能力的评定,根据员工的行 为表现以及表现的频率;对于序列专业技术能力的评定，由该（类） 岗位的专家/经理根据员工专业技术能力进行评判。
评佶人对被评佶人应有3个月以上的了解，经过日常工作中的接触和观察，在经过思考后能够对这些行为描述做出判断。
6.4评定标准
各职位等级的任职资格标准。
7.1确定起薪级别错误!未定义书签。
7.2影响薪酬调整错误!未定义书签。
2020年4月19日
7.3人员选拔错误!未定义书签。
7.4激励优秀人才错误!未定义书签。
7.5岗位调整错误!未定义书签。
7.6破格晋升错误!未定义书签。
7.7降级禾0淘汰错误!未定义书签。
8瓯H牛：岗位彳壬职资格错误!未定义书签。
某公司职位评价手册
某公司职位评价手册为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。
职位评价的原则基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。
对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。
公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。
职位评价的目的职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。
职位评价的操作步骤职位评价的调整职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。
职位评价的因素根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素：职位评价因素定义划分及赋值工作责任工作职权责任轻重因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围指导监督因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。
其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断工作复杂性因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映工作方法因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度工作关联（协调沟通）因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。
其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
计划组织要求因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求任职资格最低学历要求因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。
其判断的基准是国民教育水平。
注意与什么学历的人从事本项工作无关系。
知识范围因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。