【决策管理】第六章短期经营决策1
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管理会计第六章短期经营决策
200×1000=200000 115000 80×1000＝80000 15000 20000
按决策规划时期的长短分类
01
短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进行的决策。
01
长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的重大投资活动所进行的决策。
01
(四)按决策方案之间的关系分类 1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称单一方案的决策。 2、互斥方案决策 这类决策存在两个或两个以上的备选方案，它需要在多个备选方案中选择一个最优方案，而一旦选择某一方案，其它方案则必须放弃，因此可以看出，各备选方案之间是互相排斥的。这类决策属于多方案决策。 3、组合方案决策 这类决策也存在两个或两个以上的备选方案，这是要在多个备选方案中选择一组最优的组合方案。各备选方案可能同时被选中。这类决策也属于多方案决策。
例P98[6-6]
三、差别分析法
差别损益＝差别收入－差别成本
3
1
2
4
在进行两个相互排斥方案的决策时，以差别损益指标作为评价方案取舍标准的一种方法。
差别收入＝两方案的相关收入之差
差别成本＝两方案的相关成本之差
差别损益分析表 判断标准：差别损益∆P>零，则A方案优于B方案；否则，B方案优于A方案; ∆P=0时，A、B方案均可。 适 用: 只有两个备选方案的互斥决策。
两方案相关固定成本之差 成本平衡点＝————————————— (X0) 两方案单位变动成本之差
判断标准： X>x0取固定成本大(B)的方案 X<x0取固定成本小(A)的方案 X=xo两方案均可．
P96例6－4P108例6－16
按决策规划时期的长短分类
01
短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进行的决策。
01
长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的重大投资活动所进行的决策。
01
(四)按决策方案之间的关系分类 1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称单一方案的决策。 2、互斥方案决策 这类决策存在两个或两个以上的备选方案，它需要在多个备选方案中选择一个最优方案，而一旦选择某一方案，其它方案则必须放弃，因此可以看出，各备选方案之间是互相排斥的。这类决策属于多方案决策。 3、组合方案决策 这类决策也存在两个或两个以上的备选方案，这是要在多个备选方案中选择一组最优的组合方案。各备选方案可能同时被选中。这类决策也属于多方案决策。
例P98[6-6]
三、差别分析法
差别损益＝差别收入－差别成本
3
1
2
4
在进行两个相互排斥方案的决策时，以差别损益指标作为评价方案取舍标准的一种方法。
差别收入＝两方案的相关收入之差
差别成本＝两方案的相关成本之差
差别损益分析表 判断标准：差别损益∆P>零，则A方案优于B方案；否则，B方案优于A方案; ∆P=0时，A、B方案均可。 适 用: 只有两个备选方案的互斥决策。
两方案相关固定成本之差 成本平衡点＝————————————— (X0) 两方案单位变动成本之差
判断标准： X>x0取固定成本大(B)的方案 X<x0取固定成本小(A)的方案 X=xo两方案均可．
P96例6－4P108例6－16
第六章 短期经营决策例题1
第六章短期经营决策例题１【例6-1】直接判断法在是否继续生产亏损产品决策中的应用（剩余能力无法转移）已知：正和公司组织多品种经营。
2012年甲产品的产销量为1 000件，单位变动成本为80万元/件，发生亏损10 000万元，其完全成本为110 000万元。
假定2013年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力无法转移。
要求：（1）计算2012年甲产品的销售收入。
（2）计算2012年甲产品的变动成本。
（3）计算2012年甲产品的贡献边际。
（4）用直接判断法作出2013年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。
所谓相对剩余生产经营能力可以转移是指由于停产而导致的闲置能力能够被用于企业经营的其他方面，如用于承揽零星加工业务，或将有关设备对外出租等。
当相对剩余生产能力可以转移时，继续生产亏损产品的方案就会由此而发生相关的机会成本。
其计价可以按照承揽零星加工业务可能取得的贡献边际或对外出租的租金收入来确定。
在相对剩余生产经营能力可以转移的情况下，应用直接判断法，需要根据以下结论原则作出决策:第一，如果该亏损产品的贡献边际＞与相对剩余生产经营能力转移有关的机会成本，就应当继续生产；在此情况下，如果盲目停产，企业将因此而多损失相当于上述贡献边际与机会成本之差的利润。
第二，如果亏损产品创造的贡献边际＜与相对剩余生产经营能力转移有关的机会成本，就应当停止生产该亏损产品。
第三，如果亏损产品创造的贡献边际＝与相对剩余生产经营能力转移有关的机会成本，则停止或继续生产该亏损产品都可以。
【例6-2】直接判断法在是否继续生产亏损产品决策中的应用（剩余能力可以转移）已知：正和公司组织多品种经营。
2012年甲产品的产销量为1 000件，单位变动成本为80万元/件，发生亏损10 000万元，其完全成本为110 000万元。
假定2013年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，但停产后的相对剩余生产能力可用于对外承揽零星加工业务，预计可获得25 000万元的贡献边际。
管理会计第6章 短期经营决策
2.存货决策的内容 存货的管理需综合各方面的需求，既保证各方面的需要，又使 企业经济效益最大化。 3.存货成本的构成 （1）采购成本 （2）订货成本 （3）储存成本 （4）缺货成本
6.5.2存货决策的基本方法
1．经济采购批量控制法 （1）概念 经济采购批量又称经济订货量，是指能够使一定时期存货 的相关总成本达到最低点的每次订货数量。 （2）经济批量的基本模型
4.表示方式
差别损益分析法一般通过编制差别损益分析表计算差别损
益指标。
差别损益分析表
项目
A
B
相关收入
RA
RB
相关成本
CA
CB
差别损益
差异额（△） △R △C
△P=△R-△C
6.2.3 相关损益分析法
1.概念 相关损益分析法是指在进行短期经营决策时，以相关损益 指标作为评价决策指标的一种方法。 2.计算 某方案的相关损益=该方案的相关收入-该方案的相关成本 3.判定标准 相关损益指标是个正指标，方案的相关损益越大，则该方 案越优。 4.表示方式 相关损益分析法一般通过编制相关损益分析表计算相关损 益指标。
2.种类 （1）不追加专属成本
【例】已知中环公司具备利用某种数量有限的甲材料开发一 种新产品的生产经营能力（不需追加专属成本），现有A、B 两个品种可供选择，有关资料如下表所示。要求做出开发何 种新品种的决策。
项目
预计单价（元） 单位变动成本（元） 单位贡献边际（元） 甲材料的单位消耗定额（kg）
6.1.1 决策与决策分析的概念
2.决策分析含义
管理会计中的决策分析，是指针对企业未来经营活动 所面临的问题，由各级管理人员做出的有关未来经营 战略、方针、目标、措施与方法的决策过程。
管理会计第短期经营决策ppt课件
一、单位资源贡献边际分析法
当企业生产只受到某一项资源的约束，未知 业务量的条件下，可采用单位资源贡献边际法进 行决策。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
如果某项收入只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若 该方案不存在，就不会发生这项收入，那么， 这项收入就是相关收入。
四、相关成本
相关成本是 指与特定决策方 案相联系的、能 对决策产生重大 影响的、在短期 经营决策中必须 予以充分考虑的 成本。
相关成本包括: 增量成本 边际成本 机会成本 估算成本 重置成本 付现成本 专属成本 加工成本 可分成本 可延缓成本 可避免成本
◆若调价后可望实现销量＞利润无差别点销量，则可调 ◆若调价后可望实现销量＜利润无差别点销量，则不能调 ◆若调价后可望实现销量＝利润无差别点销量，则调与不价均可
决策标准
八、直接判断法
直接判断法是指通过比较方案 是否具备有关判断条件直接作出决策 的方法。
如果依据所给资料能够直接 得出决策结论，就采用此法。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
哪个方案的该项指标大，哪个方案为优
三、差别损益分析法
差别损益=差别收入-差别成本
其中：
差别收入等于两方案相关收入之差，即ΔR = RA – RB 差别成本等于两方案相关成本之差，即ΔC = CA - CB
九、微分极值法
6--短期经营决策基本方法
20
[注]: ①有关成本：是一种将来成本；是一种有差别旳将来成本，
只有可供选择旳不同方案之间预期成本上存在差别旳成 本，才是与决策有关旳有关成本（即没有差别旳将来成 本也不是有关成本）。如：差量成本、边际成本、机会 成本、假计成本、现金支付成本、可防止成本、特定成 本、可延缓成本。 非有关成本：沉落成本、共同成本、不可防止成本、不可 延缓成本。
利润决策：为实现既定旳利润目旳而于两个或两个以上旳可行 性方案中选择可使将来（预期）利润最大旳行动方案旳过程。
4
二、经营决策旳一般程序 拟定目旳：力求明确详细，尽量定量化 搜集并分析信息 设计备选方案 比较、评选备选方案旳可行性 选择最优方案 对最优方案进行组织实施与评价
5
第二节 经营决策中常用旳成本概念
第六章 短期经营决策基本措施
1
主要内容
经营决策概述 经营决策常用旳成本概念 经营决策旳一般分析措施
2
第一节 经营决策概述
短期决策—短期经营决策、经营决策 决策 长久决策—长久投资决策
短期经营决策:指在企业既有生产经营能力条件下， 为了实现将来一定时间内旳经营目旳而谋求最 佳行动方案旳过程。
3
一、经营决策旳分类 1、按内容分类：存货决策、生产决策和定价决策 2、按所掌握旳信息特点分类：拟定性决策、不拟定性决策、风险
案经计量分析后均可得到一种拟定成果旳有关决策。 1、差量分析法
分析比较若干可行性方案旳差别收入、差别成本和差别损益，评 价有关方案优劣旳决策分析措施。
基本原理：差量收入-差量成本=差量损益 差量损益：P1-P2>0时 方案一为优 P1-P2<0时 方案二为优
23
R(预期收入) C(预期成本) P(预期利润)
第6章 短期经营决策共92页
• 一、短期经营决策的定义及目标 • (一)定义 • 指决策结果只会影响或决定企业近期（一年或一个经营
周期）经营实践的方向、方法和策略，侧重从资金、成本、 利润等方面对如何充分利用企业现有资源和经营环境，以 取得尽可能大的经济效益而实施的决策，简称短期决策。 • (二)目标 • 尽可能取得最大的经济效益为直接目标. • 其他条件不变时,则以能使企业一年内获得最多利润的方 案为最优方案.
资产决策和更新改造决策等
• (四)按规划时期的长短分类
• 短期决策、长期决策
• (五)其他分类
• 按决策层:高层决策、中层决策、基层决策
• 按决策内容:生产决策、定价决策、存货决策、
•
设备更新改造决策
• 按决策的侧重点:计划决策、控制决策
• 按决策任务出现的频率: 程序性决策和非程序性决 策
第二节 短期经营决策的相关概念
算成本、重置成本、付现成本、专属成本 、加工成本、可分成本、可延缓成本和可 避免成本等。
无关成本的内容
无关成本概念
凡不受决策结果影响，与决策关系不大，已 经发生或注定要发生的成本就是所谓无关成本。
无关成本包括 沉没成本、共同成本、联合成本、不可延缓
成本和不可避免成本等。
第三节 短期经营决策的一般方法
三、相关收入
相关收入是指与特定决策方案相联系的、能 对决策产生重大影响的、在短期经营决策中必 须予以充分考虑的收入，又称有关收入。
如果某项收入只属于某个经营决策方案，即 若有这个方案存在，就会发生这项收入，若该 方案不存在，就不会发生这项收入，那么，这 项收入就是相关收入。 其计算要以特定决策方案的单价和相关销售量为 依据.
第二节 短期经营决策的相关概念
• 2定价决策：短期内，在流通领域，围绕如 何确定销售产品价格水平的问题进行的决 策．
周期）经营实践的方向、方法和策略，侧重从资金、成本、 利润等方面对如何充分利用企业现有资源和经营环境，以 取得尽可能大的经济效益而实施的决策，简称短期决策。 • (二)目标 • 尽可能取得最大的经济效益为直接目标. • 其他条件不变时,则以能使企业一年内获得最多利润的方 案为最优方案.
资产决策和更新改造决策等
• (四)按规划时期的长短分类
• 短期决策、长期决策
• (五)其他分类
• 按决策层:高层决策、中层决策、基层决策
• 按决策内容:生产决策、定价决策、存货决策、
•
设备更新改造决策
• 按决策的侧重点:计划决策、控制决策
• 按决策任务出现的频率: 程序性决策和非程序性决 策
第二节 短期经营决策的相关概念
算成本、重置成本、付现成本、专属成本 、加工成本、可分成本、可延缓成本和可 避免成本等。
无关成本的内容
无关成本概念
凡不受决策结果影响，与决策关系不大，已 经发生或注定要发生的成本就是所谓无关成本。
无关成本包括 沉没成本、共同成本、联合成本、不可延缓
成本和不可避免成本等。
第三节 短期经营决策的一般方法
三、相关收入
相关收入是指与特定决策方案相联系的、能 对决策产生重大影响的、在短期经营决策中必 须予以充分考虑的收入，又称有关收入。
如果某项收入只属于某个经营决策方案，即 若有这个方案存在，就会发生这项收入，若该 方案不存在，就不会发生这项收入，那么，这 项收入就是相关收入。 其计算要以特定决策方案的单价和相关销售量为 依据.
第二节 短期经营决策的相关概念
• 2定价决策：短期内，在流通领域，围绕如 何确定销售产品价格水平的问题进行的决 策．
管理会计第六章 短期经营决策
第六章短期经营决策一、决策分析概述（一）决策分析的涵义所谓决策(Decision-making)就是在充分考虑各种可能的前提下，人们基于对客观规律的认识，对未来实践的方向、目标、原则和方法作出决定的过程。
（二）决策分析的特点决策分析具备以下特点：1．决策分析是人(个人或集体)的主观能力的表现。
2．决策分析并非先验的臆断或单纯的空想，而要以对客观必然性的认识为根据。
3．在进行决策分析之前，应至少有两种或两种以上的行动方案可供选择，决策是有选择地作出决定。
4．决策分析是面向未来的，它只对未来实践有意义，对过去的实践并没有什么决策问题，但决策分析会受到过去实践经验的影响。
5．决策分析本身正确与否，可通过比较决策的主观愿望符合实践的客观结果的程度来评价。
6．决策分析不是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。
（三）决策分析的原则1．合法性政策性原则2．责任性原则3．民主性原则4．合理性原则5．科学性原则６．效益性原则（四）决策分析的程序1．调研经营形势，明确经营问题2．确定决策分析目标针对经营存在的问题，应进一步确定经营的目标，即确定未来努力的方向。
确定决策分析目标一般要注意处理好以下几点：（1）目标具体化。
确定的目标不能过于笼统抽象，以免被误解。
（2）目标定量化。
尽可能地用定量指标表达决策目标。
（3）明确约束条件。
凡属有条件目标者，应充分揭示其约束条件。
（4）目标系统化。
对于多目标决策，应首先分清主次，区别对待。
３．设计各种备选方案４．评价方案的可行性５．选择未来行动的方案６．选择未来行动的方案（五）决策分析的分类１．按决策的重要程度分类按此分类，决策可分为战略决策与战术决策。
（1）战略决策。
它是指关系到企业未来发展方向、大政方针的全局性重大决策。
如经营目标的制定、新产品的开发、生产能力的扩大等问题。
（2）战术决策。
它是指为达到预期的战略决策目标，对日常经营活动所采用的方法与手段的局部性决策。
管理会计课件第6章_短期经营决策
5000 (2000)
1000 4000
第四十一页，共106页。
2、A、B、C三种产品都为公司提供了贡献毛益。
而B产品所以亏损是因为它需分担固定成本总额的1/2，
即
9000元，
而它的贡献毛益总额只有
7000元，
所以净亏
2000元。
但A、B、C三种产品的贡献毛益总额合计为 22,000元，
抵补全公司的固定成本总额
责任性原则
民主性原则
合理性原则 科学性原则
效益性原则
决策分析不是瞬间 的决定
三、决策分析的分类： 按决策的重要程度分类
按决策条件的肯定程度分类
按决策规划时期的长短分类 按决策解决的问题内容分类
第五页，共106页。
四、决策分析的程序
1.调研经营形势，明确经营问题； 2.确定决策分析目标; 3.设计各种备选方案; 4.评价方案的可行性;
200 26 50
170 ￥446
乘坐长途汽车
车票
￥140
第十七页，共106页。
第三节 生产决策（1） ——是否生产的决策
• 是否接受特殊订单的决策 • 是否继续生产亏损产品的决策
• 是否增产的决策 • 自制或是外购原材料的决策
第十八页，共106页。
一、是否接受追加订单的决策
例：A企业产品单位变动成本20元／件，现有 产销量1万件，固定成本10万元，问：
18,000元后，
全公司尚有净利
4000元。
3、全公司的固定成本总额
18,000元，
不论B产品停产与否总是要发生的，属于无关成本。
若B停产则全公司的贡献毛益总额就少了 7000元，
第二十二页，共106页。
• 情况一:
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要求：用单位资源贡献边际分析法作出开发哪种品种的 决策，并说明理由。
解：
从表中可以看出，B产品单位工时提供的贡献毛益大于 A产品单位工时提供的贡献毛益，在生产能力一定的情 况下，B产品提供的贡献毛益总额必然大于A产品提供 的贡献毛益总额。因此，公司应选择生产A产品。
例题2：仍按上例1的资料，如果公司现有剩余生产能 力为30 000工时。企业应开发何种新产品。
尽管B产品单位产品的获利能力比较低，但是由于其 工时消耗也低，产品生产总量多，为公司提供的贡献 毛益总额也就多，因此公司应选择生产B产品。
练习：某企业现有设备的生产能力是40000个机器工时， 现有生产能力的利用程度为80%。现准备用剩余生产能 力开发新产品甲、乙或丙。甲、乙、丙的单位产品定额工 时分别为2、3、4小时；单位售价30、40、50元；单位 变动成本为20、26、30元。由于现有设备加工精度不足， 在生产丙产品时，需要增加专属设备5000元。采用边际 贡献分析法进行方案选择。
40 26 14 —— 37324 —— 3
生产丙产品 8000/4=200 0 50 30 20 5000 40000 35000 4
单位工时边际贡献（元） 5
4。67
4.375
无论从边际贡献总额（或剩余边际贡献总额）来判断，还是从单位工时 边际贡献额来判断，均为甲产品的生产方案最优。
2、需要追加专属成本的品种决策 方法：差别损益法或相关损益分析法
边际贡献＜相关机会成本，应停产！
边际贡献＞相关机会成本，不应停产！
例题：某企业某年生产的甲产品产销量为1000件，单
位 售价为100元/件，单位变动成本为80元/件，固定成 本为30000，完全成本为110000元，亏损10000元。若 不生产该产品，可将设备出租，年收益为40000元。若 产品的市场容量、价格、变动成本均不变，做出下年度 是否继续生产该产品的决策。
该企业现有剩余机器工时8000小时。
根据数据编制分析表，如下表所示：
最大产量 （件）
生产甲产品 生产乙产品 8000/2=4000 8000/3=2666
单位售价（元）
30
单位变动成本（元）
20
单位边际贡献（元）
10
专属成本（元）
——
边际贡献总额（元）
40000
剩余边际贡献总额（元） ——
单位产品定额工时（小时） 2
（三）是否增产亏损产品的决策
1、企业已具备增产能力，且无法转移 ， 亏损产品是否增产？
边际贡献＞０，可以增产！
例题：某企业某年生产的甲产品产销量为1000件，单位
售价为100元/件，单位变动成本为80元/件，固定成本为 30000，完全成本为110000元，亏损10000元。若下年度 产品销量增加200件、价格、变动成本均不变，做出下年 度是否增加生产该产品的决策。 解:下年度年销售收入 100 *1200 =120000 元 变动成本=80 *1200=96000 元， 则下年度的贡献边际为120000-96000=24000元 >20000 应增加生产该产品
（一）亏损产品是否继续生产的决策 １、剩余生产能力无法转移（如停产则设备闲置），亏损产品是否停产？ 根据本量利基本关系式：P = （p – b) x – a , 若 P < 0 则有两种可能：p < b
(p – b) x < a 此时，只要(p – b) > 0 ，即单位贡献边际 > 0 就要继续生产
1、单位资源贡献边际最大的为最优！ （如单位消耗定额、机器小时贡献边际最大为最优） 但产品的单价或单位边际贡献最大不一定最优！
2、贡献边际总额最大的为最优！ 3、（贡献边际总额—专属成本）最大的为最优！
新产品开发的品种决策
1、不追加专属成本的品种决策
方法：单位资源贡献边际法、贡献边际总额分析法
例题1：某公司利用剩余生产能力，可以用于开发新产品，现 有A、B两种产品可供选择。A产品的预计单价为100元/件， 单位变动成本为80元/件，单位产品工时定额为5工时/件；B 产品的预计单价为50元/件，单位变动成本为35元/件，单位 产品工时定额为3工时/件。开发新产品不需要追加专属成本。 企业应开发何种新产品。
解:当年销售收入 =100000 元 变动成本=80 *1000=800000 元， 则下年度的贡献边际为100000-80000=20000元 贡献边际20000元＜相关机会成本40000 则不应继续生产。
（二）是否转产某种产品的决策
转产是利用原生产能力对原有品种结构的调整。 备选方案为 ：继续生产原品种 / 转产 决策方法：贡献边际总额分析法。
例3：开发新产品A和新产品B的相关产销量、单 价与单位变动成本等资料同上例2，但假定开 发过程中需要装备不同的专用设备，分别需要 追加专属成本10 000元和50 000元。企业应开 发何种新产品。
二、亏损产品是否停产或转产的决策
亏损产品是指产品售价 < 完全成本法下的成本, 利润 < 0的 产品。备选方案为继续生产 / 停产的单一方案决策类型
贡献边际＜０，实亏损，应停产！ 贡献边际＞０，虚亏损，不应停产！ 因为继续生产该产品，可以提供正的贡献边际，以补固定成 本。（固定成本不会因停产而减少）继续生产可以使企业少损 失。
例题1：某企业某年生产的甲产品产销量为1000件，单
位 售价为100元/件，单位变动成本为80元/件，固定成本 为30000，完全成本为110000元，亏损10000元。若产品 的市场容量、价格、变动成本均不变，做出下年度是否继 续生产该产品的决策。
管理会计
第六章 短期经营决策
第一节 生产决策
新产品开发的品种决策 亏损产品是否停产或转产的决策 半成品是否深加工的决策 联产品是否深加工的决策 零部件自制或外购的决策 是否接受低价追加订货的决策
一、新产品开发的品种决策
是指企业在利用现有的绝对剩余生产经营能力开发新产品 的过程中，在两个或两个以上的多个新品种间选择一 个最优品种的决策。（互斥方案）
解:当年销售收入 =100000 元 变动成本=80 *1000=800000 元， 则下年度的贡献边际为100000-80000=20000元 > 0 则继续生产对企业有利。可以使企业少损失20000元。
２、剩余生产能力可以转移，亏损产品是否停产？ 此时需要考虑机会成本，即如果继续生产，则转移生产能 力可以生产其他产品或是对外出租获得的租金收入应作为 机会成本由亏损产品负担。 决策依据：只要该亏损产品的贡献边际 > 转移剩余生产 能力 的机会成本，就应该继续生产。否则应停产
解：
从表中可以看出，B产品单位工时提供的贡献毛益大于 A产品单位工时提供的贡献毛益，在生产能力一定的情 况下，B产品提供的贡献毛益总额必然大于A产品提供 的贡献毛益总额。因此，公司应选择生产A产品。
例题2：仍按上例1的资料，如果公司现有剩余生产能 力为30 000工时。企业应开发何种新产品。
尽管B产品单位产品的获利能力比较低，但是由于其 工时消耗也低，产品生产总量多，为公司提供的贡献 毛益总额也就多，因此公司应选择生产B产品。
练习：某企业现有设备的生产能力是40000个机器工时， 现有生产能力的利用程度为80%。现准备用剩余生产能 力开发新产品甲、乙或丙。甲、乙、丙的单位产品定额工 时分别为2、3、4小时；单位售价30、40、50元；单位 变动成本为20、26、30元。由于现有设备加工精度不足， 在生产丙产品时，需要增加专属设备5000元。采用边际 贡献分析法进行方案选择。
40 26 14 —— 37324 —— 3
生产丙产品 8000/4=200 0 50 30 20 5000 40000 35000 4
单位工时边际贡献（元） 5
4。67
4.375
无论从边际贡献总额（或剩余边际贡献总额）来判断，还是从单位工时 边际贡献额来判断，均为甲产品的生产方案最优。
2、需要追加专属成本的品种决策 方法：差别损益法或相关损益分析法
边际贡献＜相关机会成本，应停产！
边际贡献＞相关机会成本，不应停产！
例题：某企业某年生产的甲产品产销量为1000件，单
位 售价为100元/件，单位变动成本为80元/件，固定成 本为30000，完全成本为110000元，亏损10000元。若 不生产该产品，可将设备出租，年收益为40000元。若 产品的市场容量、价格、变动成本均不变，做出下年度 是否继续生产该产品的决策。
该企业现有剩余机器工时8000小时。
根据数据编制分析表，如下表所示：
最大产量 （件）
生产甲产品 生产乙产品 8000/2=4000 8000/3=2666
单位售价（元）
30
单位变动成本（元）
20
单位边际贡献（元）
10
专属成本（元）
——
边际贡献总额（元）
40000
剩余边际贡献总额（元） ——
单位产品定额工时（小时） 2
（三）是否增产亏损产品的决策
1、企业已具备增产能力，且无法转移 ， 亏损产品是否增产？
边际贡献＞０，可以增产！
例题：某企业某年生产的甲产品产销量为1000件，单位
售价为100元/件，单位变动成本为80元/件，固定成本为 30000，完全成本为110000元，亏损10000元。若下年度 产品销量增加200件、价格、变动成本均不变，做出下年 度是否增加生产该产品的决策。 解:下年度年销售收入 100 *1200 =120000 元 变动成本=80 *1200=96000 元， 则下年度的贡献边际为120000-96000=24000元 >20000 应增加生产该产品
（一）亏损产品是否继续生产的决策 １、剩余生产能力无法转移（如停产则设备闲置），亏损产品是否停产？ 根据本量利基本关系式：P = （p – b) x – a , 若 P < 0 则有两种可能：p < b
(p – b) x < a 此时，只要(p – b) > 0 ，即单位贡献边际 > 0 就要继续生产
1、单位资源贡献边际最大的为最优！ （如单位消耗定额、机器小时贡献边际最大为最优） 但产品的单价或单位边际贡献最大不一定最优！
2、贡献边际总额最大的为最优！ 3、（贡献边际总额—专属成本）最大的为最优！
新产品开发的品种决策
1、不追加专属成本的品种决策
方法：单位资源贡献边际法、贡献边际总额分析法
例题1：某公司利用剩余生产能力，可以用于开发新产品，现 有A、B两种产品可供选择。A产品的预计单价为100元/件， 单位变动成本为80元/件，单位产品工时定额为5工时/件；B 产品的预计单价为50元/件，单位变动成本为35元/件，单位 产品工时定额为3工时/件。开发新产品不需要追加专属成本。 企业应开发何种新产品。
解:当年销售收入 =100000 元 变动成本=80 *1000=800000 元， 则下年度的贡献边际为100000-80000=20000元 贡献边际20000元＜相关机会成本40000 则不应继续生产。
（二）是否转产某种产品的决策
转产是利用原生产能力对原有品种结构的调整。 备选方案为 ：继续生产原品种 / 转产 决策方法：贡献边际总额分析法。
例3：开发新产品A和新产品B的相关产销量、单 价与单位变动成本等资料同上例2，但假定开 发过程中需要装备不同的专用设备，分别需要 追加专属成本10 000元和50 000元。企业应开 发何种新产品。
二、亏损产品是否停产或转产的决策
亏损产品是指产品售价 < 完全成本法下的成本, 利润 < 0的 产品。备选方案为继续生产 / 停产的单一方案决策类型
贡献边际＜０，实亏损，应停产！ 贡献边际＞０，虚亏损，不应停产！ 因为继续生产该产品，可以提供正的贡献边际，以补固定成 本。（固定成本不会因停产而减少）继续生产可以使企业少损 失。
例题1：某企业某年生产的甲产品产销量为1000件，单
位 售价为100元/件，单位变动成本为80元/件，固定成本 为30000，完全成本为110000元，亏损10000元。若产品 的市场容量、价格、变动成本均不变，做出下年度是否继 续生产该产品的决策。
管理会计
第六章 短期经营决策
第一节 生产决策
新产品开发的品种决策 亏损产品是否停产或转产的决策 半成品是否深加工的决策 联产品是否深加工的决策 零部件自制或外购的决策 是否接受低价追加订货的决策
一、新产品开发的品种决策
是指企业在利用现有的绝对剩余生产经营能力开发新产品 的过程中，在两个或两个以上的多个新品种间选择一 个最优品种的决策。（互斥方案）
解:当年销售收入 =100000 元 变动成本=80 *1000=800000 元， 则下年度的贡献边际为100000-80000=20000元 > 0 则继续生产对企业有利。可以使企业少损失20000元。
２、剩余生产能力可以转移，亏损产品是否停产？ 此时需要考虑机会成本，即如果继续生产，则转移生产能 力可以生产其他产品或是对外出租获得的租金收入应作为 机会成本由亏损产品负担。 决策依据：只要该亏损产品的贡献边际 > 转移剩余生产 能力 的机会成本，就应该继续生产。否则应停产