胜任能力模型在企业招聘过程中的应用(下)

何解决的７
访 者 同意 后 应采 用 录 音 设 备把 内容 记 录 下 来 以便 整理 出详 尽 的 你倾尽全 力也不可能把两个项 目一起完成。这样的情况 ，你是 如
Ｆ 举个你未能达 到 目标 的例 子，你是怎么办的 ７ Ｇ描 述一次你提供给客户上乘服务 的情形。那是在怎样的环
（） ３ 经过 培 训 的面 试 官
３ 在 企 业 招聘 过 程 中合 理 运 用 胜 任 能 力 模 型 的 关键 要 素
（） ２ 选取 分析效标样本
根据岗位要 求。在从事该 岗位工作的员工 中．分别从绩效优
（） １ 一个经过验证的胜任能力模型 使用经过 验证 的胜任能力模型 ．有利于确保雇佣决策是 以能 预测工作成功 的具体标准为基础 的 ． 而非依据某个面试 官的主观 印象。考虑到错误 的选择会造成 巨大 的代价 一 一培训 ．重新招聘
型 ，并做好 面试环 节的工作进 行 了讨论 并提 出一 些建 议。
［ 关键 词］胜 任 能 力模 型 运 用 建 议
一
、
在企业招聘过程 中如何运用胜任能力模型
（ ） 证 胜 任 能 力模 型 ５验 验 证 胜 任 能 力 模 型 可 以采 用 回 归 法 或 其 他 相 关 的验 证 方 法 ．
（ ） 试 问题 库 ２面回顾式调查技术 类似
旦确认了高绩效所需的各项能力 ．面试官就要 判定某一面
于绩效考核 中的关键 事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工 试者是否具有这些能力 ．或者能否开发这些能力。为此 ．要对应 作中发生的关键事例 。包括成功事件 、不成功事件或负面事件各 试者提出相应 的问题。但是 面试 问题与胜任能力之间不是一种简 三项 并且让被 访者 详尽地描述整个事件 的起因 、过程 ．结果 ． 单的关系。设计这些问题是要鼓励应试者提供他 们当前和过去的
有 一 个提 问 的提 纲 以此 把 握 面 谈 的 方 向 与节 奏 。并且 访 谈 者 事 先 不知道访谈对 象属于优 秀组或一般组 ．避免造 成先人为主 的误 这 些 任 务 分 类 的 呢 ７ 先做 了什 么 后做 了 什 么 ７ Ｄ 告诉我你经验 中工作计划不起作用的情 形。发生 了什么事 差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用 自己的话详尽地描述他
们成功 或失败 的工作经历 ．他们是如何做的 、感想又如何等等 。 由于访谈的时间较长 一般需要 １ 小 时， 以访谈者在征得被 ～３ 所 有统一格式 的访谈报告。
（ ） 立 胜 任 能 力模 型 ４建
情 ７你是如何处理的？ Ｅ讲述某次境遇 ，有两个人 同时需要你做不 同的项 目，并且
时间、相关人物 、涉及的范围 以及影响层面等 。同时也要求被访 经历 。可能同时涉及到几种胜任能力的考察。此外 ．使用精心 组 者描述 自己当时 的想法或感想 例 如是什 么原因使被访者产生类 织的问题 有可能使企 业得到关于应试者 的个性特点和性格倾向方 似 的想法以及被访者是如何去达成 自己的目标等 ，在行 为事件访 面的信息 ．例如 ： 谈结束时最好让被 访谈 者 自己总结一下事 件成功或不成 功的原
因。
Ａ， 描述一次你的工作负担过重 的情形 。你是 如何处理的？ Ｂ 描述这样一次经历 ：你试 图完成某件事 ，但是却没有必要 ．
Ｃ． 述一 次 你 必 须 快 速 同 时处 理 几 项 任 务 的经 历 。你 如何 对 描
行为事件访谈一般 采用 问卷和面谈相结合 的方式。访谈者会 的 资 源 。 你 是 如何 获 取 这 些 资 源 的 ？
通过行为访谈报告提炼胜任 能力．对行为事件访谈报告进行 组 和普通 组的要素指标发生频 次和相关的程度统计 指标进行 比 较， 找出两组的共性与差异特征 。 根据不 同的主题进行特征 归类 ， 并根据频次 的集 中程度 ，估计各类特征 组的大致权重 。
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人 力 资 源
胜任能办模型在企业招聘过程中 的应用 （ 下
袁春梅 贵 州商业高等 专科 学校
［ 摘 要］ 本 文 讨论 了在 企 业招 聘 过 程 中 如何 运 用胜 任 能 力模 型 ， 对 正 确 认 识 胜 任 能 力模 型 ，建 立 优 质 的胜 任 能 力模
１ 胜 任 能 力模 型 的建 立
（） １定义绩效标准 即采用工作分析的各种工具与方法明确 工作 的具体要求 ． 提炼 出 鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小 组讨论则
采用 已有的优秀与一般 的有 关标准或数据进行检验 ．关键在于企 ２ 模型在企业招聘 过程 中的应用步骤 ． （） １组织人力资源工作者学习胜任能力及胜任能力模型相关理
秀和绩效普通的员工 中随机抽取一定数量 的员工进行调查 。 （） ３ 获取效标样本有关胜任能力的数据资料
可 以采 用行 为事 件访 谈 法 、专 家 小组 法 、 问卷 调查 法 ．全 方 以及低工作效率 的代价。但 如果雇佣 员工能够以被证 明与绩效 相
位评价法、专家系统数据库和观察 法等获取效标样本有 关胜任能 关的标准为基础 。则会为企业带来 巨大的价值。 力数据 但 般 以行 为事件访谈法为主 。
绩效 标准一般 采用工作分析和专家小组讨论 的办法来确定 。 业选取什 么样 的绩效标准来做验证 。
是 由优秀 的领导者 ．人 力资源管 理层和研究人 员组成的专家小 论 （ ） ２ 收集相 关职位的胜任能力数据资料 ，建立胜任能力模型 ． 组 ，就此岗位的任务 ．责任和绩效标 准以及期望优秀领 导表现 的 并进行验证 （ ） ３ 建立并完善面试题库 ． 培训面试官 ，编排好记录 胜任能力行 为和特点进行讨论 ，得 出最终的结论 。企业应根据 自 面试结果的表格 ：（ ） ４ 制定 招聘计划 （ ） ５ 实施招聘活动。 身的规模 、目标、资源等条件选择合适 的绩效标准定义方法 。