组织结构与组织设计(PPT57页).pptx
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组织结构与设计课件(PPT 44张)
（二）现代组织理论
1、行为组织理论 在形态上倾向扁平的组织结构 在集权与分权上偏重分权 在专业化分工上提倡专业化
2、社会系统理论 组织是由相互依存的内部系统和外部环 境组成的 组织外部环境变化会影响组织内部系统 的变化 组织中任何一个部门所发生的事情和进 行的变革都不是孤立的起作用的
保障人员
生产人员
保障人员
生产人员
保障人员
优点：上下左右、集权与分权结合，有利方面 缺点：对双层领导无所适从，责任不清
有利方面：
每个项目均有专项主管负责 项目小组是自愿组合，相互配合好 项目主管需要很高水平才能胜任，充分发挥专长 能使权力和责任结合起来
不利方面：
双重领导，员工左右为难 项目组和职能部门权力不平衡，难以胜任工作 项目小组变动多，组织活动也有某些困难
耐克公司不需要购进原材料，不需要庞 大的运输车队，没有厂房、生产线和生产 工人这些“实”的东西，其自身价值就在 于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理 的市场定位以及广阔的营销网络等“虚” 的东西。它可以选择市场上最好的制鞋厂 家作为供应商，按照耐克总部的设计和要 求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境 和公司的商业战略需要转换生产基地。
网络型组织结构
适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
企业专心于自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络， 生产过程商品化，金融产品市场化，企业可以在全球范围内有 效的配置资源。
管理咨询公司
独立的研究 开发机构 经 理 小 组
广告代理商
独立制造商
物流服务公司
品牌
销售代理商
耐克的虚拟经营 ——精力集中设计和营销 生产100％实行分包
第12章 组织结构与设计 PPT课件
3、卡恩的“交迭角色组理论” Nhomakorabea
（1）角色冲突 角色组里面的不同的人，对中心人物有不同 的期望。当角色组中包括组织内部与外部的 多种人时、其角色冲突便较大。 （2）角色不明 就是角色组里面的人没有把中心人物完成角 色任务所需的情报资料传达给他，因此， “中心人物”不知是否要做出反应和如何反 应。 （3）角色负担过重 中心人物遇到了来自许多角色组成员的期望， 而这在有限的时间内或在负担要求过重方面， 他没有能力或无法完成。
按照社会功能分类
（1）以经济生产为导向的组织。 （2）以政治为导向的组织。 （3）整合组织。这类组织的社会功 能在于协调各种冲突，引导人群向某 种固定的目标发展，以保持一定的社 会秩序。例如法院、政党等组织。 （4）模型维持组织。这类组织的功 能在于维持固定的社会形式，来确保 社会的平衡发展，如学校、社团、教 会等。
2、法约尔和他的“组织管理理 论”
法约尔十四条原则： (1)劳动分工。通过劳动分工，可以有效的提高工作效率。 (2)权力与责任。 (3)纪律。纪律是顺利管理企业所必需的。 (4)统一指挥。下级只应接受一个上级的指令。 (5)统一领导。对于具有共同目标的一组活动只应有一个领 导。 (6)个人利益服从集体利益。 (7)雇员的报酬。报酬应当体现公平，并使企业与工人双方 都满意。 (8)集权。 (9)等级制度。 (11)公平。 (12)人员的稳定。 (13)主动性。主动性是创立和推行一项计划的动力。 (14)集体精神。
行为组织理论对组织理论的贡 献：
一方面表现在它对古典组织理论 的补充。例如：在专业化劳动分 工方面 ；在组织结构方面 。 另一方面，它系统地研究了非正 式组织形式。
企业组织与组织结构(ppt 55页)
奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。 合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权
力。
它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它 的接受程度。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同
于这人的心理。
直线职能与参谋职能
直线-职能的相互关联
可能存在的缺点
权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升
部门划分模式的选择
适合任何组织所有情况的最佳组织结构
是不存在的
部门划分本身并不是目的，它是为实现
组织目标服务的
组织结构的选择在很大程度上受到组织
环境的影响
两种最一般的组织设计模式： 机械式组织与有机式组织
机械式组织与有机式组织
有机式组织
松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也 进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化 的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培 训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为 标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式 的规则和直接监督。
分权的二条基本理由：
组织成员能对问题作出迅速的反应； 人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策
分权程度的影响因素
管理者的个性(personality)与管理哲学 决策的代价 政策一致性的愿望 组织的规模 企业文化的历史 合格/合用的管理人员 控制技术 地理位置上的分散 环境-组织变革的程度与速度
委员会体制与集体决策(1)
委员会：它是一个被责成处理某一特定问题或某一特
（以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）
职能式结构
杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。
特点
力。
它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它 的接受程度。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同
于这人的心理。
直线职能与参谋职能
直线-职能的相互关联
可能存在的缺点
权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升
部门划分模式的选择
适合任何组织所有情况的最佳组织结构
是不存在的
部门划分本身并不是目的，它是为实现
组织目标服务的
组织结构的选择在很大程度上受到组织
环境的影响
两种最一般的组织设计模式： 机械式组织与有机式组织
机械式组织与有机式组织
有机式组织
松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也 进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化 的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培 训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为 标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式 的规则和直接监督。
分权的二条基本理由：
组织成员能对问题作出迅速的反应； 人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策
分权程度的影响因素
管理者的个性(personality)与管理哲学 决策的代价 政策一致性的愿望 组织的规模 企业文化的历史 合格/合用的管理人员 控制技术 地理位置上的分散 环境-组织变革的程度与速度
委员会体制与集体决策(1)
委员会：它是一个被责成处理某一特定问题或某一特
（以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）
职能式结构
杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。
特点
组织结构设计PPT
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率帕金森定律
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
16
8 2 组织部门化
8 2 1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排;划分为若干个管理单位的活动过程
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做 人人有事做 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
18
b 职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费 c 职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况;各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道;且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
8
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
9
组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
1对传统的职位和职能部门进行相应调整 2根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 3根据组织的差别性 整合程度设计不同
类型的组织结构 4通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 5通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
10
2 战略的影响 一般而言;战略发展有四个阶段;不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段品种尚单一 第二个阶段：地区开拓阶段协调 标准化
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
16
8 2 组织部门化
8 2 1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排;划分为若干个管理单位的活动过程
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做 人人有事做 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
18
b 职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费 c 职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况;各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道;且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
8
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
9
组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
1对传统的职位和职能部门进行相应调整 2根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 3根据组织的差别性 整合程度设计不同
类型的组织结构 4通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 5通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
10
2 战略的影响 一般而言;战略发展有四个阶段;不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段品种尚单一 第二个阶段：地区开拓阶段协调 标准化
企业组织结构与设计(ppt 62页)
确定管理幅度应考虑的因素主要是：管理的层次、领
导者和下级的能力、组织机构的健全程度等。
管理幅度与企业管理的层次有着密切的关系，在企业
规模一定的条件下，通常是管理幅度越大则层次越少，管
理幅度越小则层次越多。
资产评估中心等形成的对企业家的约束；二是舆论、社会道德等形成的
对企业家的约束，三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业
家的约束等。
2020/11/15
16
第二节企业组织设计与组织结构的基本形式
一、企业组织结构设计的原则
（一） 任务目标原则
所谓任务目标，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和
在多级指挥体系中，应当坚持逐级指挥，形成连续的指挥链。一般
情况下，不能为图省事或显示个人权威，越级指挥。
2020/11/15
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（四） 有效管理幅度原则
所谓管理幅度：是指一名主管人员直接指挥的下级人员的 人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰 当数量。有效管理幅度原则产生的根本原因在于主管人员 的知识、经验和精力是有限的，因而能够有效的领导的下 级人数也是有限的，如果超过了这个限度，就不可能进行 有效的领导。
（1）内部约束：就是企业所有者与经营管理者之间形
成的相互约束关系和约束机制。内部约束主要通过股东大
会、董事会和监事会实现，股东作为企业出资人保留对董
事的挑选，审计员的挑选，合并、增资及新股发行事项的
审批及否决权，其他的管理功能授给董事会，监事会主要
代表全体股东对董事和经理人员行为进行监督、审查。除
此之外，内部约束还来自以下几个方面：
第三章 企业组织结构与设计
2020/11/15
1
第三章 企业组织结构与设计
企业组织结构与设计(ppt 62页)
4
二、股东大会
股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又
是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。
1.股东大会的性质主要表现在以下两点：
（1）体现股东的意志。
（2）企业的最高权力机构。它是公司制企业的最高权力机关，股东
大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要
见分歧，正职拥有最终决定权。
4.一级管一级，防止越级指挥。
在多级指挥体系中，应当坚持逐级指挥，形成连续的指挥链。一般
情况下，不能为图省事或显示个人权威，越级指挥。
21.01.2020
18
（四） 有效管理幅度原则
所谓管理幅度：是指一名主管人员直接指挥的下级人员的 人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰 当数量。有效管理幅度原则产生的根本原因在于主管人员 的知识、经验和精力是有限的，因而能够有效的领导的下 级人数也是有限的，如果超过了这个限度，就不可能进行 有效的领导。
①法律约束。市场经济是法制经济，完备的法律体系是市场经济正
常运行的保证，运用法律形式对职业经理人行为的约束主要表现在：以
法的形式规定公司经营者职责权利；用法律规范约束经理人员不得滥用
权力和侵害公司资产；设立专职的执行机构来监督经营者的行为；对于
破产倒闭的公司，必须依法调查是否有经理人员在公司经营活动中发生
三、企业组织结构的基本形式（重点） 四、新型的组织结构
第三节 企业组织变革 一、组织变革
二、企业流程再造
21.01.2020
2
第一节 公司制企业的法人治理结构
一、法人治理结构的含义
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
组织结构与设计PPT课件
导”现象 弹性灵活原则→适应环境的变化
（三）组织结构设计的步骤
职务设计 ①是组织结构设计的基础工作 ②实质： ③职务设计应灵活多样
部门划分 ① 定义： ②横向分工：以专业化划分为基础 ③目的：
结构形成
职务 + 部门 + 组织目标 + 人力资源 + ......
=
组织结构
（四）管理幅度与管理层次
工作条件 工作内容的相似性，工作地点的相近性等
主管所处的管理层次 管理者层次越高，管理幅度越窄
外部环境 决定管理工作的复杂性
其他管理职能的发挥
管理幅度的确定—上下级关系理论
法国管理学家格拉丘纳斯提出 上下级之间的三种关系
①直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其 直属下级发生联系。
险，促进所属单位管理人 润分配无序 员及财务入员的成长。
集 1.在制度上，制定统一的 权 内部管理制度，明确财务 和 权限及收益分配方法；2. 分 在管理上，对部分权限集 权 中管理；3.在经营上，充 相 分调动各所属单位的生产 结 经营积极性。
合
1.重大问题高度集权，各所 属单位对日常经营活动有 较大自主权；2.吸收了集权 型和分权型的优点，避免 了二者的缺点。
类
优点
型
缺点
说明
集 1.有利于在整个企业内部 集权过度使所属单位缺乏主 所有管理决策进行集中统 权 优化配置资源；2.有利于 动性、积极性，丧失活力， 一，各所属单位没有财务 型 实行内部调拨价格；3.有 也可能失去适应市场的弹性，决策权
利于内部采取避税措施及 丧失市场机会
防范汇率风险等。
分 1.有利于及时做出有效决 缺乏全局观念和整体意识， 管理权限分散于各所属单 权 策，因地制宜搞好各项业 可能导致资金管理分散、资 位 型 务；2.有利于分散经营风 金成本增大、费用失控、利
（三）组织结构设计的步骤
职务设计 ①是组织结构设计的基础工作 ②实质： ③职务设计应灵活多样
部门划分 ① 定义： ②横向分工：以专业化划分为基础 ③目的：
结构形成
职务 + 部门 + 组织目标 + 人力资源 + ......
=
组织结构
（四）管理幅度与管理层次
工作条件 工作内容的相似性，工作地点的相近性等
主管所处的管理层次 管理者层次越高，管理幅度越窄
外部环境 决定管理工作的复杂性
其他管理职能的发挥
管理幅度的确定—上下级关系理论
法国管理学家格拉丘纳斯提出 上下级之间的三种关系
①直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其 直属下级发生联系。
险，促进所属单位管理人 润分配无序 员及财务入员的成长。
集 1.在制度上，制定统一的 权 内部管理制度，明确财务 和 权限及收益分配方法；2. 分 在管理上，对部分权限集 权 中管理；3.在经营上，充 相 分调动各所属单位的生产 结 经营积极性。
合
1.重大问题高度集权，各所 属单位对日常经营活动有 较大自主权；2.吸收了集权 型和分权型的优点，避免 了二者的缺点。
类
优点
型
缺点
说明
集 1.有利于在整个企业内部 集权过度使所属单位缺乏主 所有管理决策进行集中统 权 优化配置资源；2.有利于 动性、积极性，丧失活力， 一，各所属单位没有财务 型 实行内部调拨价格；3.有 也可能失去适应市场的弹性，决策权
利于内部采取避税措施及 丧失市场机会
防范汇率风险等。
分 1.有利于及时做出有效决 缺乏全局观念和整体意识， 管理权限分散于各所属单 权 策，因地制宜搞好各项业 可能导致资金管理分散、资 位 型 务；2.有利于分散经营风 金成本增大、费用失控、利
组织结构与组织工作PPT
组织结构的重要性
明确职责和权力
组织结构能够明确各个部门和岗 位的职责和权力，使员工清楚自 己在组织中的位置和作用，从而
更好地履行职责。
提高管理效率
合理的组织结构能够减少管理层次， 优化管理流程，提高管理效率，使 组织更加灵活和高效。
促进组织发展
组织结构能够适应组织发展的需要， 随着组织规模和业务的变化而变化， 从而促进组织的持续发展。
通过优化业务流程和管 理流程，提高组织的运
营效率和响应速度。
创新驱动
鼓励创新思维和行动， 推动组织在产品、服务、 管理模式等方面的创新。
05
组织文化与组织绩效
组织文化的定义与功能
组织文化的定义
组织文化是指组织内部共同遵循的价 值观念、道德准则和行为规范，是组 织的核心精神和灵魂。
01
02
导向功能
通过大幅度调整和重构组 织结构，迅速实现变革目 标。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革 的特点，有计划、有步骤 地推进组织变革。
组织发展的策略
组织文化建设
通过建立共同价值观和 行为准则，增强组织的
凝聚力和向心力。
人力资源开发
通过培训、激励等方式 提高员工的素质和能力， 为组织发展提供人才保
障。
流程优化
组织结构与组织工作
contents
目录
• 组织结构概述 • 组织设计要素 • 组织工作过程 • 组织变革与发展 • 组织文化与组织绩效 • 案例分析
01
组织结构概述
组织结构的定义
01
组织结构是组织内部各个组成部 分之间所确立的关系形式，它决 定了组织中各个岗位的职责、权 力和相互关系。
02
组织结构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的效率和 效果，是实现组织目标的重要基 础。