企业“依赖”进化论
企业进化的博弈和演化经济学分析
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用 " 策略 % 由定义可知 "满足以上两个条件之一的策略就是 进化稳定策略 633% 当群体中所有个体都选择进化稳定策略时 " 群体所处 的状态就称为进化稳定状态 " 此时博弈所达到的均衡称为 进化稳定均衡 :6"($%&’()*+’$, 3&*7$. 6E%’$’7+’%-"6360<F>% 这个 均衡能够经受有限理性所引起的错误与偏离的干扰 1 在受 到少量的干扰后仍能恢复 % 经济中的进化稳定均衡是指有 限理性的参与者不可能完全正确地知道自己所处的利害状 况 1 其发现最佳行动的能力也是有限的 " 主要通过对被认为 是最有利战略的不断模仿而逐渐逼近理论最优状态 % !!! 复制动态 !")*+,-./01 #23.4,-5" 方程 在进化博弈中 1 假定一个大型种群中有两类博弈方 1 所 有博弈方均采用纯策略 "$ 表示所有纯策略的集合 "!& :"G 表 示所有在 % 阶段采用纯策略 " &""$ ( 的博 弈方 集合 1 定义 状 态变量 "%:"0 表示 在 % 阶 段采用 " 策略 的参 与人 在群 体中 比 例向量 1则有 ?
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企业生存与发展的遗传特性
企业生存与发展的遗传特性摘要：从进化论的角度观察，实现持续健康地生存与发展是企业所面临的最大挑战。
因此，需要理清影响企业持续健康成长和发展的基本要素。
本文在明确企业所具有的生命特性的前提下，阐述了对具有生命特性的企业发展产生影响的根本因素——遗传特性，阐明了遗传要素的构成，探讨了企业生命特性中遗传变异的作用机理，阐述了企业的生命活力及其形态。
关键词：生命特性；遗传特性；企业发展纵览历史能够看到，如今拥有百年以上历史企业很少，仍能保持旺盛生命力的企业更是少之又少。
一些原本很强大的企业也因为一些特殊原因，在成长的过程中受到打击而夭折。
因此，企业是经济社会的有机组成部分，是一种有机的生命体，在企业的发展过程中同样存在决定其成长的遗传特性。
所以，企业在发展过程中会体现出一定的代际传承特性，并遵循特定的生存发展的定律。
一、企业有机生命体特性和遗传特性具有有机生命体特性的企业才能体现出遗传特性。
因此，了解企业所具有的生命体特性是理解企业遗传特性及其生存、成长的前提。
（一）具有生命体特性的企业特征美国著名社会学家斯宾塞通过对比社会组织和生物组织后得到结论，具有发育和成长过程是二者的相同点；法约尔作为现代管理理论的奠基人也认为企业是与有机生物具有类似特性的社会组织，而且将个体的人作为这个生物体中的细胞；我国经济学家蒋一苇也曾经撰文指出：企业是现代经济基本单位，是具有强大生命力的有机体，能够进行呼吸、吐纳、成长、壮大。
因此，如果将企业看做生物个体，他与其周边的生存环境相互作用，密切联系，构成了有机生态系统。
而在这个生态系统中，最重要的组成部分就是企业。
并且企业在这一系统中的运行状态并不是简单的机械运动，而是积极地、附有有机生命特性的过程。
体现出企业是经济社会中的基本生命单元。
而具有生命特性的企业一般具有以下几点特征。
一是能够进行各项企业生命活动，即各项生产经营活动。
生产经营活动就是企业生命的实质，其水平对企业生存和发展能力的强弱具有决定性作用。
【组织结构变革中的路径依赖与路径突破】组织结构的影响路径分析
【组织结构变革中的路径依赖与路径突破】组织结构的影响路径分析摘要：组织结构变革是组织管理研究中的核心问题之一。
结构变革中的路径依赖形成与突破涉及不同层面的众多因素，现有研究中缺乏将组织微观动力机制与组织结构变革进行整体分析的视角。
但研究发现，组织结构系统内生地蕴含着路径依赖和路径突破的特性。
组织内部因组织结构惰性而导致的路径依赖具有两面性。
当外部环境发生变化时，组织变革领导者必须认识到路径依赖产生的积极影响和消极影响，通过组织学习，突破行为惯性和管理认知惯性，充分发挥路径创造和路径突破方面的能动性，“有意识地偏离”组织原有的路径，积极进行路径突破和创造。
关键词：路径依赖；组织结构变革；路径突破；结构惰性中图分类号：C931.2文献标识码：A文章编号：0438-0460(2012)01-0133-08一、引言组织与环境之间是相互依赖的关系，组织随着外部环境的变化进行结构变革已经成为一种生存常态(Far＆Luhrmann，2004)。
根据权变理论，组织对各种组织结构模式的选择是在全面考察环境、战略、技术以及交易的性质等情境因素的基础上作出的。
Mintzberg(1978)在对历史战略的研究中指出，战略行为是路径依赖的，即该过程自己的历史创造出特定的轨迹，而该轨迹又会限制战略决策。
也就是说，“历史是有意义的”。
企业以往的投资和它现有的惯例约束了企业将来的行为(Teece，Pisano＆Shuen，1997)及其能力选择范围。
在任何给定的时间点上，企业必须遵循某条特定的能力发展轨迹或路径。
这一发展轨迹或路径不仅界定了企业今天可能的选择范围，而且也限定了企业在将来可能拥有的全部能力。
根据“战略决定结构”思想，组织结构的演进也可能会表现出路径依赖性。
组织结构变革作为组织管理研究中的核心问题之一，以往学者们关注的焦点往往在于组织结构变革的影响因素和变革结果等方面，主要是从静态的和单一的理论视角(比如管理学理论)来研究组织结构变革问题，而缺少从动态的、跨学科的理论视角来对组织结构变革中的自发变革机制和变革抵制机制进行深入研究。
企业天演论——关于《EVOLVE!》
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从新古典厂商理论到后现代企业理论：制度内化与范式转换
从新古典厂商理论到后现代企业理论：制度内化与范式转换的理论演进徐传谌，刘凌波①（吉林大学中国国有经济研究中心，吉林长春，130012）摘要：从新古典厂商理论到后现代企业理论，已经形成了一个相对完整的企业理论体系。
这一理论体系之间的内在联系和核心进步在哪里呢？作为一门前沿学科，下一步理论研究的着力点应该在哪里呢？我们认为，企业理论的核心进步在于以制度内化为代表的研究对象扩展化，这使得现代企业理论思想的火花再次耀眼；以范式转换为方向的研究方法的创新化，这将使思想的火花结出新理论的果实。
关键词：企业理论，制度内化，范式转换一、前言现代企业理论是当代经济学研究的前沿领域，以其创新的研究对象、全新的分析范式和丰硕的研究成果在经济学领域里占有重要地位。
现代企业理论的发展大致可以划分为三个阶段（张卫东、钟熙维，2002）：第一阶段是新古典厂商理论，主要探讨了企业如何在既定技术条件和外部环境下实现利润最大化的问题；第二阶段是新制度经济学企业理论，以科斯为代表的新制度经济学家，用交易成本来解释企业的存在和边界，从市场和企业关系的角度探讨了企业的本质和规模；第三阶段是企业理论的最新发展阶段，即后现代企业理论阶段，以量化交易成本、企业内部组织特征、企业的资本结构和企业的激励、约束机制等为主要内容的扩展研究。
作为现代经济学前沿的一个重要分支，现代企业理论在它的第一阶段并未走出马歇尔边际革命以来创立的新古典范式，依然沿用在苛刻假设条件下从局部均衡到一般均衡的分析方法，在分析对象上也以价格和要素为主要对象。
因此未能有效的解决经济中的很多问题，以至于萨缪尔森感慨道："经济学中含有科学的成分永远和它含有艺术的成分一样多"①，主流经济学家在在阐释经济模型时是根本不提及制度因素的。
舒尔茨甚至认为这一"疏漏"是恶习难改的。
②但是部分经济学家辩解说"这样做并不是因为这些问题没有意义，而是我们希望尽可能快地获得一个最小的概念性工具（a minimal conceptual apparatus）,从而使我们能够对市场行为进行分析"③但是在新古典的经典经济学模型中，我们没有找到这样有力的工具，直到制度因素作为内生变量引入模型之中，即新制度经济学企业理论的诞生，新制度经济学家们把企业本身视为一种制度（契约），并且把制度作研究对象，这就使得对制度的分析内生化，不再是函数之外定量。
推动企业持续成长的遗传基因
一
些行动经常发生， 久而久之就能形成 工的心 中， 就会 自 然地外化于企业员工 个折现率就是企业软实力。 习惯的投入
新的习惯 ， 坚持一些简单的行为让它长 的每一个行为中， 这时， 制度也就成为一 和坚持， 最后都有相应的回报。 俗话说： 期发生， 这是改掉旧习惯， 形成新习惯的 种摆设了 可以这样讲， 。 管理变革能否成 种瓜得瓜， 种豆得豆。 这种—对一的投入 必然之路， 也是塑造新的企业文化的根 功， 关键看全体员工能否真正从内心认 产出， 属于正常的经营管理； 非正常的经 本做法。 如果 以改 良土壤来比喻习惯和 同企业新的企业文化， 这也是企业成长 营管理是一种不对称式的整合行为， 即 文化的改变的话， 那么， 最好的改 良土壤 基因形成的关键。 的方式不是把土壤全部换掉， 而是渗透 “ Ｉ导 甚至毫无所获。 种， 豆” 而软实力状 日 本丰田汽车公司成立于２ 世纪３ 态下的经营管理 ， ０ ０ 通过创意激活资源整 ４ ｏ ｏ 其产品主要是汽车部件， ￣ ｏ Ｌ， 包括 成果 。 总之， 好习惯使企业发展壮大， 不 钢铁、 有色制品、 化纤制品、 塑料制品、 橡 断走向成功； 坏习惯使企业弊病百出， 捉
岁。
（ 如企业的某 次营销活动） 的思维方式 革结果牢牢固化在企业文 之中 口
如何塑造企业成长基因？ 企业软实 为（ 如基本竞争战略的选择或投资风格 力是从过去走来， 持续积累形成， 并能在 的确立） 产生根本影响。 但质例并非—成 未来持续发挥整合作用。 环境变化 企
为４ 岁至４岁，００ ０ ２ １ 强的平均寿命只有３ 和行为特征产生影响， ０ ０ 又对企业长期行 企业作为一个 复杂 的有机系统 ，
和面向未来的战略路径， 这两条 时间路 可。 管理变革 的重点就是将有碍企业效
企业成长的演化机制分析
【 ｔ 词 】 企业成长 ； 业行为 ； 关 企 演化机制 【 中田分类号】Ｆ ７ 【 ２０ 文献标识码 １ 【 Ａ 文章编号 】１０ — ７ ８ ２ ０ ）２ ０ ２ － ２ ０４ ２ ６ （０ ６ ０ － ２ ２ ０
和信 息 的功 能 。
本 文 在模 型 的构 建 中 大量 借 鉴 了生 物 学 ③ 理论 由于 经 济 的 学和生物学研究对象 的不同 ．为了应用 生物学理论来解释企业 的 演化 现 象 。 出 了一 系 列 的 隐 喻 。 做 以便 将 二 者联 系起 来 。
１ 型 、 因型一 企 业 行 为 、 业 能 力 和 企业 文 化 。 物 的 表 ． 表 基 企 生
纳 尔 逊 和 温特 在 肯 定 惯 例 是 刚性 即具 有 稳 定 性 的 同 时 。 认
为惯例的复制是权威主导 的。 他们假定． 在企业 中有一个决定是 否 延 长遵 循 惯例 的时 间 的 中 央权 威 ．由它 决 定是 保 持 现 存 惯 例 或 用 其他 惯 例取 代 。 果 遵 循惯 例 能 够产 生 令 人满 意 的 结果 ， 如 惯 例 被保 留。 之 ， 引发 对 更 好 的惯 例 的搜 索 。 反 就 因此 。 企业 惯 例 不
系统 ． 是企业记忆的一部分。因此 ， 也 一个企业 的记忆 可以完成 对新员工的教导．从 而使惯例 在企业成 员替 换 的情况 下得以保 存 企业 成员是受惯例影 响的 。 而非 自主控制惯例。但在讨论惯 例 改 变 时 ． 了处 理 的 方 便 。 们并 没有 把企 业行 为作 为可 能 拥 为 他
企业战略演化观的理论基础及其作用研究
２ ０世纪 ８ ０年 代 以来 ， 化 经 济 学 的 形 成 与 发 演 展 极大 地促进 了企业 战略演 化观 的丰 富与完 善 。这 是因为 ， 演化 经济 学 与 新古 典 经 济 学 最基 本 的 区别 在 于其 思维 方式 ， 在 优 化 与均 衡 、 它 知识 与 技 能 、 市 场 与竞 争 、 间与 过程 以及 不 确 定 因 素 等许 多 方 面 时 与新 古典 经济 学 有着 显 著 不 同 的 观点 Ｊ并 为企 业 ，
战 略 理 论 研 究 提 供 了一 个 新 的视 角 。
关 键 词 ： 业 战 略 演 化观 ； 论 基 础 ； 用 企 理 作
中 图 分 类 号 ：２ ０ Ｆ ７ 文献标志码 ： Ａ
企 业 战 略 演 化 观 的思 想 萌 芽 发 端 于 熊 彼 特 的 “ 济 发展 理 论 ” Ｐ ｎ ｏｅ的 “ 业 成 长 理 论 ” 最 经 和 ｅ ｒｓ 企 ，
企业战 略演 化观 获 得 了极 大 的丰 富 和 发展 ， 在企 并 业 战略 理论体 系 中 占据 了十 分 重 要 的地 位 ， 大致 这
可以归 功 于三种 理 论学 派 的基 础 作 用 ： 是 演 化经 一
相 当长 的时期 内 达 不 到均 衡 。 另外 ， 某一 经 济 系 统
的均衡 点 可能是 多 重 的 ， 竟 到 达或 渐 近 哪 一 个 均 究 衡点则 依赖 于 演 化 的路 径 。 因此 ， 企业 战 略演 化 观
基金项 目： 东南 大 学 “ 家 自然科 学基 金 项 目预 研 基 金 ” ｘ ０ １ ２ １ 国 （ Ｊ６ ４ ４ ）
早 则 可 以 追 溯 至 马 歇 尔 在 经 济 学 方 面 的 研 究 。 企 业
段， 从而 成 为企业 战 略演化 观 的重要 理论基 础 。 （ ） 一 优化 与 均衡
科技型中小企业的协同进化研究
一
个 国 家 的经 济 稳 定 持 续 增 长 离 不 开 数 量 众 多的 中小 企 业
化动 力。
但 由 于 自 身实 力 发展 的稳 定 性 和 抗 风 险 能力 等 方 面 的 缺 陷 ，中
既然 达 尔 文 进 化 论 不是 绝 对惟 一 的进 化 动 力 ，那 么 还 有什 么
协
同 进 化 是 一 个 物 种 的 性 状 作 为对 另一 个 物 种 性 状 的 反 应 而 进 化 ．
、
科 技 型 中小企 业 的成 长模 式 分析
从 国 内外 科 技 型 中 小企 业 发 展 来 看 ．科 技型 中 小企 业 集 群 已 经 越 来 越 为 大 家所 认 同 的 一 种模 式 。在 硅 谷 的 示范 作 用 下 ．各 国
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经 营 管 理
科 技型 【 小企 ｌ 】
●徐淑平 北京联合大学平谷学院
【 摘
进化 研 究
要 】协 同进化 理 论 是 从 另一 个 角度 看 待 进 化 问题 ，相 对 于达 尔文 的 “ 胜 劣 汰 ” 进 化 思 想 ，该理 论 更 看 重 的是 互 惠 共 生和 优
以下 两 点
（ ） 惠共 生 。随 着全 球 一体 化 的加 快 ．以及 网络 经济 的逐渐 １互
４． 国 台湾 。 中 国台 湾 的新 竹 科 学 工业 园被 公认 为 目前 在 亚 形 成 ．特 别 是 企 业 可利 用 的资 源 有 限 性 和相 对 稀 缺 性 的 存 在 使 中 洲 地 区最 成 功 的 科 学 园 。 它 的成 功 使 得 目前 中 国 台湾 占据 了 全球 得 企 业 和 政 府 逐 渐 意 识 到 竞 争 固然 重 要 ．合 作 也 是 必 不 可 少 的 。 信 息 产 业 第 三 半 导 体 产 业 第 四的 地 位 。 于是 零 和 竞 争 越 来 越 少 ，而 ” 赢 ” 成 了人 们 的 共 识 。 双
向百年企业学习持续成长
目前 ，国 际 上 的 百 年 企 业 无 一 不 是 通 过 不 司 。在把 这 些失 去 成长 性 、偏 离 东芝 长远 发 展 战
断 的变革保持企业活力的 ，拥有１ ０ ３ 年历史 的东 略 的企 业大 手 笔转 让 的 同时 ，东 芝 通过 兼 并 、控
一４ １０
文 Ａ Ａ Ｅ Ｅ Ｔ管理 摘Ｍ Ｎ Ｇ Ｍ Ｎ
．８ ４时 ．８ 么 ，远 离 自己主营 业 务的 数不 胜 数 。在这 种 激进 卡 ０ ４ 美元 ／ ＇ ，而 中 国纺织 工人 工 资为 ０ ６ 短 视 的 战 略思 路下 ，必然 产生 短 期爆 发 增长 ，蕴 美 元 ／ ， 。失 去 了人 力成 本 优 势之 后 ，中 国所 ４时 含 问题 不断 的 “ 流星 企业 ” 。
企业 的转型是基
每 年 倒 闭的企 业 约 ｌ万 家 ，中小企 业 平均 寿 命仅 东芝 制 药 公司 ；对 ４ 人 的领 导 层进 行调 换 ；通 过 ０ ５
为２ ９ 。 ．年
于长期 战略 ，不
应该 是一种逐 利 行为 。 目前 ，全
“ 选 择 的 经 营 ” 集 中扩 充 了 强 有 力 的 业 务 部 有
有的企业都将必须面临一场从低端制造向技术创
乌龟 的 长寿 正是 源 自其 慢 条斯理 ，体现 在企 新 的转 变 。 业 经营 上 ，便 是要 想持 久 ，就 得避 免 激进 ，将 眼 但 是 ， 目前 国 内 在 技 术 创 新 方 面还 相 差 甚
光放 长 远 。求 得一 时 收获 的激 进 手段 往 往是 企业 远 。 以医药 行 业 为例 ，全球 生 物技 术 专利 中 ，美
地 突破 各种 边 界 ，有 形的 或 无形 的 ，宏观 的 或微
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企业“依赖”进化论
长大成人的标志，就是从无助到自主，从依赖到自立。成长阶段的划分，也就以“依赖与否”为特
征。严格而论，中国20岁以上的企业不多，万科、联想、海尔、华为一类的成功企业更少。但仔细
来分析，还是可以发现一个共同的规律，即企业“依赖”进化论：
第一步，依赖家长。诞生之初的企业，势单力薄，缺乏市场影响力，缺少人才吸引力，怎么办？
唯有依赖“家长”――创业者。创业者发现了市场机会，孕育了创业主张，生出了企业。在企业的婴儿
期，在企业无助无力之时，创业者只能也必须承担起扶助、培育企业的责任。在“家长”的看护、培养
之下，年幼的企业开始学着做人做事。在这一阶段，家长的地位和作用是无与伦比的，企业的理念和
行为方式基本源自家长的价值取向和以身作则。正因为如此，家长的心智层次很大程度上决定了企业
的发展空间。每一个成功企业的背后，都有一位创业初期的优秀家长，比如国内的柳传志、张瑞敏、
王石、任正非。不想“做大做强”的家长，一心只想做买卖、赚快钱，企业往往止步于家庭作坊的状态，
很难突破对家长的依赖。想做成一番事业，成为业界领先企业，就必须与“依赖家长”告别，走向社会，
进入“组织化”阶段。但企业从“个人化”到“组织化”，并非一蹴而就。
第二步，依赖客户。此时的企业仍年幼无知，缺乏社会经验，尚不具备完全的独立能力。但市场
是无情的，竞争是残酷的，企业要求得生存，唯有“依赖客户”，唯有赢得客户的认可。否则，企业的
产品/服务就没有任何价值，也就没有存在的理由和生存的机会。在这一阶段，企业必须以客户为导
向，以客户满意为目标，以客户价值为标准，来建立业务流程和组织架构，确定经营策略和管理要点，
评价公司业绩和员工绩效，建设核心团队和员工队伍。联想在这个年龄段曾发生“柳倪之争”，最终柳
传志的“贸工技”路线胜出，道理就在这里；海尔那个时候高喊着“真诚到永远”，把客户服务得舒舒服
服；华为的客户导向一度达到无以复加的地步，贯穿于产品开发、市场营销、技术支持等每个环节，
落实到策略制订、人员使用、绩效考核等各个方面。一个优秀的企业，在“依赖客户”的同时，不断提
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升产品/服务的质量，不断提高自身管理的水平。随着客户对企业的信赖，以及老客户群体的形成，
企业将逐步摆脱对客户的依赖，开始与客户结成对等的伙伴关系。
第三步，依赖人才。在与客户互动的社会实践中，企业增长了真才实学，在社会上有了立足之地。
但在市场竞争中“不进则退”， 企业还得进一步发展。企业要想更快地“做大”，唯有“依赖人才”。人才
来源包括内部人才的成长与外部人才的引进，人才类型包括经营管理人才、技术研发人才、市场营销
人才、专业管理人才等等。在这一阶段，人才之于企业至关重要，企业必须高度重视人才工作。道理
显而易见，没有高素质的人才队伍，企业就注定没有未来；人才队伍的水准有多高，企业的路就能走
多远。华为连续发动举国震惊的人才战役――席卷优秀毕业生，有力地充实了研发、营销和管理队伍，
保障了业务的全面扩张；万科也曾大举招聘名牌大学毕业生，并大胆使用和提拔，造就了一支优秀的
后备梯队；三一重工为了尽快建立人才队伍，曾设立专职的“寻猎岗位”，四处寻找和猎取人才。反面
例子更多，业务做得不错，客户基础也很好，但受制于人才瓶颈，不少企业总是徘徊不前，甚至出现
生存危机。TCL集团之所以受挫于国际化进程，显然也有人才方面的原因。不过，即使人才再重要，
企业也不能长期“依赖人才”，更不能迁就和姑息所谓的人才。只有摆脱了对人才的依赖，企业才能真
正进入“组织化”阶段。
第四步，依赖机制。企业依靠人才队伍的力量，开发更新的产品/服务，占有更大的客户份额，
拓展更远的市场空间。但企业要获得可持续发展，仅仅依赖人才是不够的，甚至是危险的。人才会折
旧、老化，人才也会流动、流失，人才有优势也有劣势，人才能创造也能破坏。在这一阶段，企业要
建立健全人才管理机制，以吸引、使用、激励和保留所需人才，并打造一支职业化的人才队伍。这支
队伍必须对股东负责，让客户满意，把事情做好。不过，这仍不足以实现企业的组织化。企业还要梳
理和固化业务流程，设计和实施信息系统，“以事为中心”来运转组织。企业还要与同行和谐共处，并
承担应尽的社会责任。企业还要建立和完善公司治理，明晰和倡导事业理念，以确保组织长治久安、
基业长青。联想的做事能力如此优秀，很大程度上得益于似软实硬的机制，比如新人培训的“入模子”；
华为的基本法是个机制建设的大纲，其后的精细化的机制建设应该更关键――HR、ERP、IPD；王石
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“不务正业”而“游山玩水”，正说明万科的机制已经大于人才。机制开始发生作用之时，企业才真正成
为自立自主的生命组织。
任正非说过：企业的目标是摆脱对技术的依赖，摆脱对人才的依赖，从必然王国走向自由王国，
不废江河万古流。这是一个多么理想的境地！但其间又要经历多么艰辛的路程！任正非还有句话：不
靠神仙、皇帝，只有依靠自己。最近，各大媒体都在举办企业家评选活动，候选人们有句共同的口头
禅：坚持。依靠自己，依赖坚持！