销售通路的变革

•编者按：销售通路(渠道)发展到今天，又走到了变革的门槛前，通路的成本、控制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数，对通路模式的不同熟悉甚至引发了企业内部激烈的冲突，去年下半年创维集团的人事巨变与此也有莫大的关系。

销售通路的发展趋势如何?通路的变革和增值怎样实现?通路成员在变革中扮演怎样的角色?本期我们邀请几位业界人士进行一些探讨，希望能对大家有所助益，也希望能听到更多的真知灼见。

通路创新：企业竞争的新课题广州／林三卓经过近20年的市场经济发展，许多消费品市场已经进入了成熟阶段，出现了一些规模较大的企业集团，也孕育了一些知名品牌。

竞争现实促使它们不断进行着技术、产品和推广方面的创新，然而，在通路方面，大多数企业沿用的仍是经营初期传统的通路模式和治理方式。

面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。

尽管随着市场的发展已做了一些调整，但未从根本上协调通路现状与通路效率、成本优势之间的不相适应。

市场环境的变化对通路模式和治理方式提出了新的要求，通路创新成为21世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。

通路创新的市场背景1 市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求。

从通路成员的地位变化角度来看，中国市场销售通路发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。

重视消费者阶段的表现特徵是一切围着消费者转，一切以消费者的满足为目标。

这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。

然而，松散型的、间接型的传统通路模式由於中间商与厂家一般不是一对一的关系，且利益关系是相对独立的，属於买卖型关系而非合作型关系，每个环节上的保价行为都会使双方形成对立，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。

2 竞争愈加充分，企业利润>利润变薄，通路成本的控制举足轻重。

近五六年来，中国市场的供求关系发生了极大变化，许多领域供大於求，竞争日渐充分，商品价格日趋下降，企业利润越来越薄，进入微利时代，通路利润空间也相应的越来越小。

“僧多粥少”，这种状况促使通路成本的控制和经销利润的集中成为必然。

3 企业规模越来越大，对通路的辐射力和控制力要求更高。

现时中国较大规模的企业，在经营前期、产品进入市场之初都是相当弱小的，资源十分缺乏。

利用经销商的网路资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然付出的代价是形成对经销商的依靠惯性。

当企业规模越来越大，也随着品牌影响力的不断增大，为了规避通路风险并为後续产品奠定通路基础，厂家对通路辐射力和控制力的要求更高。

一些企业甚至可以凭藉自身的财力和市场治理经验组建自己的分销网路，如联想对其经销商实行特许经营，把通路成员纳入自己的规范、控制之下。

从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，把握通路主动权具有十分重要的意义。

通路创新的发展趋向1 通路结构扁平化。

市场发展进入重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，中间商产品推广功能的下降和经销利润空间的缩小、厂家对通路辐射力和控制力的更高要求，使通路只能变得越来越短。

2 通路终端个性化。

这分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由於生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。

另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如利基商店(集中经营特定的商品)、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。

3 通路关系互动化。

这同样分两种情况：一种是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网路营销逐渐兴起且呈普及趋势。

而网路营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。

另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和正确性。

4 通路商品多样化。

这是相对於购买要求专业化而言的。

几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使通路所承载的商品更加多样。

事实上，海尔经过通路调整後，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。

通路创新的基本表现对於规模较大、产品多样化发展且有相当品牌影响力，处於相对成熟行业的企业来说，目前通路模式和治理方式进行调整和创新的基本表现有如下几方面可兹借鉴：1 直面终端。

以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的通路反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直接面对零售终端已成为家电厂家通路模式的取向。

直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的要害所在。

海尔是采用这一模式最早、最果断，也是最有效果的企业。

西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一手段，就是还暂时实行传统通路模式的品牌有些(如容声等)也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。

2 厂商合作。

表现形式上它并未改变传统的通路结构，但本质上却由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。

这种公司式的合夥关系可以消除厂家与商家为追求各自利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力於提高市场营销网路的运行效率，由於优势互补，减少重复服务而增加经营利润。

格力空调与经销商共同组成销售公司是一个例子。

3 多路并用。

即多通路安排，可分为两种表现：一种表现是采用多种通路模式。

随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的通路形式出现，为了更大量更有效地接触目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一通路模式。

海尔已率先在家电领域采用网路营销方式，进行B2C销售活动，同时在各个市场建立海尔专卖店。

五粮液除了沿用原有通路销售产品外，近年来在各大城市开设了不少品牌专卖店。

另一种表现是利用多条通路关系。

比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的通路关系，尽管通路模式、治理系统不作任何调整和改变，但通路关系还是可以互相利用的。

对家电企业来说多数通路关系是可以共用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共用通路关系显得更为现实和可行。

可是不少厂家由於各种原因，没有利用好通路终端关系。

例如在天津，同时出售冰箱、空调的终端售点有52家，其中科龙空调在23个点有售，科龙冰箱在11个点有售，而科龙空调和科龙冰箱同时有售的点是9个，假如通路关系充分利用的话，23个科龙空调的售点都可卖科龙冰箱。

下面从科龙与海尔在两类产品零售通路覆盖的比较，可以看出科龙的通路关系利用程度不足：4 通路整合。

目前在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等到行业，规模较大的企业很少有不进行产品多样化生产的。

而企业各类产品经营初期，为了产品开发及进入市场的顺利，往往实行专门化运作，多数采用产品事业部制的运作方式，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的销售通路组成体系。

比如健力宝现在就存在罐橙(易开罐橙味健力宝)、罐柠(易开罐柠檬味健力宝)、果汁饮料和纯净水四套销售系统。

对於一牌多品或一品多牌的企业来说，出於挖掘通路潜力、提升竞争优势的需要，普遍面临通路整合的问题，即通过销售流程及治理方式的调整、改进，充分发挥通路关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现通路效率的提高和费用的节约。

以海尔为例，从其家电产品通路整合前後变化(如图)可以看出如下优点：a 以前与某一零售商打交道要5个业务员各进行一次，现在只需要一个业务员，充分利用了人力资源。

b 以前供货时单一产品难以配齐一车，运费较贵；现在多种产品轻易配齐一车，节省运费。

c 以前搞促销活动，各品类单独进行，而现在可以进行联合促销，即节省促销费用又起到“扎堆”效应。

d 以前与商家谈判时实力分散，现在可以利用畅销产品加重谈判筹码，并带动其他产品。

(作者单位：广东省广告公司)渠道变革的途径金焕民一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道通常占15％～40％，这个数字反映出渠道变革对提高企业竞争力和利润率的潜力。

中国企业在分销渠道治理上最大的失误在於片面关注渠道的分销能力而严重忽视分销费用的治理。

技术的发展正不断加速渠道的演进，物流领域也涌现出大量革新，同时各行业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会，但尽管面临种种机遇，企业的表现却多不理想。

造成这种情况有多方面原因。

首先，企业普遍使用外部渠道，与最终用户很少有直接接触，依靠外部分销渠道来传递市场讯息，这使企业寄希望于分销商来发现和利用新渠道。

但是，由於新兴渠道往往倾向於直接与生产企业打交道，这必然导致分销商对新兴渠道的排斥。

其次，由於和传统分销商种种关系的制约和影响，许多企业不愿或难以退出获利性不佳的渠道，甩掉业绩不好的分销商。

最後，渠道变革的最大障碍往往在企业内部，企业往往专注於对分销渠道的控制和治理而忽视与消费者保持接触的重要性，不能及时、全面、正确地了解消费者的感受和意见，甚至不能正确地把握消费者的购买习惯。

对於希望发现和利用渠道机遇的企业，达到目的的惟一方法就是加强与最终用户的接触，发现他们的购买习惯。

变革的信号1 不满足的最终用户。

不合格的分销渠道会使越来越多的最终用户不满足，让最终用户满足是对分销渠道的起码要求。

2 有许多未被使用的分销渠道。

消费群体众多且消费水平不一，使任何单一的渠道都难以达到理想的效果，企业假如放弃一种分销渠道，就有可能丢失一个细分市场，造成市场覆盖下的空白。

多渠道策略是提升业绩和降低费用的好办法，新的分销渠道可以重新定义分销成本和服务标准。

3 持续上升的渠道费用。

“再穷不能穷渠道”是许多企业持有的熟悉，似乎已将渠道费用的持续攀升视为正常现象，因而对成本费用的管控挖潜仅集中於企业内部，不知通过降低渠道费用提高经济效益。

忽视渠道成本意味着企业没有全面考虑整个系统的竞争性，其实，渠道改善带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩。

对大多数企业，尤其是规模较大的企业来说，当前最重要的不是如何满足日益上涨的渠道费用，而是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用。

4 不思进取的分销商。

在许多成熟行业，那些不愿主动适应新市场、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。

分销商不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流。

5 客户关系治理方法落後。

资讯技术的发展为治理分销商的进销调存提供了便利高效的手段，但许多企业还在使用虽然重要但并不到位的“走动式”的人员治理。