案例分析国美并购永乐
案例分析国美并购永乐
Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
案例分析：国美并购永乐
要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内
家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美
的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：
1.迫于竞争压力
国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌 。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控
股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力
并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低
成本优势将表现得更加明显 。
3、抢占市场份额
上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并
购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应
国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的
永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达
到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：
1、 较弱的竞争力
由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了2.8％，毛利率
也下降0.6％～6.9％ 。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家
电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力
首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。如果净利润等于或低于6.75亿
元，永乐管理层将向外资股东转让4 697.38万股；如果净利润不高于6亿元，
永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股(占总股本约
4.1％)”。
国美并购的效应：
1、经营协同效应 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相
同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双
赢。
2、企业扩张动机
国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最
大竞争者连锁巨头百思买。
3、财务协同效应
财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。
国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源
优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的
互补效应。
4、战略调整
按照并购协议，并购完成后，永乐随即退市，但品牌仍然保留，并购后的新公
司实行双品牌战略。
国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。
并购后上海市场取代北京市场成为国美第一大市场，这主要是得益于并购前永
乐在上海市场资源。
5、取得竞争优势
苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手，从两家企业2007年的主要财务与经营
指标对比我们可以发现，营业收入超过苏宁23.27亿元，增幅超过苏宁
18.29%。虽然该年销售毛利率、净利率和基本每股收益不如苏宁，但其门店总
数比苏宁多94家，反映出国美已经占据了更大的市场，发展潜力巨大。
永乐并购的效应：
1、竞争能力增强。永乐并购后可以将通过国美的销售渠道将产品扩展到全国各
地，摆脱了区域性公司的形象；并购后在和苏宁的竞争中可以占据优势地位，
同时能与国美一起和百思买抗衡。
2、化解“对赌协议”僵局。永乐被国美并购后，虽然“对赌协议”仍然有效，
但国美可能会与私募基金协议修改相关条款。
3、对永乐的股东(包括管理层股东)来说，出售是好事，因为不出售未来永乐的
路只会更加艰难，远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追，弄不好就会
因为体力不支而轰然倒下。
对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效
应？
1、经营协同效应理论。采取相同的集中管理模式、供货渠道，降低经营成本，
完善网络资源，继续扩大市场份额，产生规模效应。
两家公司在经营业态，供销渠道，管理模式上基本相同，但国美在并购后充分
利用了两家公司网络资源的互补性。
2、财务协同效应理论。国美在充分利用了并购带来的内部融资，减少了融资成
本。
3、实施产品调整。并购后必须对产品进行相应调整，对于横向并购来说，这样
可以实现产品的优势互补。国美并购永乐后实行双品牌战略，其用意在利用永
乐原有的市场资源。
4、长期发展战略。从长远来看，并购绩效主要取决于并购的整合，只有策略运
用得当，并购公司之间融合得好，才能增强竞争力，产生1+1>2的规模经济效
益。并购对国美来说，市场渠道、人力资源的整合等都需要一个磨合期。国美
2008年和2009年的财务业绩相对较差，可能就是磨合期带来的一些不利影响
造成的。
结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
通过国美与苏宁的数据对比：
1、2007年国美在并购永乐之后其门店总数为726家，超过苏宁的632家，我
们可以理解为此时国美的市场份额超过了苏宁；此外，国美的营业收入和净利
润的同比上年增幅都大于苏宁电器，但是销售毛利率和基本每股收益的同比上
年增幅却没有苏宁大。
国美并购永乐后财务业绩变动：
2、国美从2006年至2009年的财务业绩表显示:国美2007年至2008的销售毛
利同比增长且涨幅很大，但2008年的涨幅较2009年有所下降，且2009年的营
业收入和销售毛利同比下降。
作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合，很显然给
国美带去的是正效应。
总之，一项并购的成功离不开对被并购企业的整合。并购本身不能创造价值，
并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。 并购过程中只有对这些
生产要素进行重新定位、组合和配置，才能发挥各种要素的潜能并相互融合，
实现管理协同效应和财务协同效应。
国美、永乐并购对消费者福利的影响——基于威廉姆森的福利权衡理论
ＴｈｅＩ ｆｕ ｎ ｅｏ ｎ ｕ ｅ ｅｆ ｒ ｎ Ｍ ＆ Ａ ｆＧ ＯＭ Ｅ ｎｄ Ｙ ｏ ｌ： ｎ ｅ ｃ ｆＣｏ ｓ ｍ ｒ Ｗ ｌａ ｅｏ ｌ ｏ ａ ｎｇ ｅ
张 召 春 ①Ｚ ａ ｇＺ ａ ｃ ｕ ； 晓 亮②ＬｕＸｉｏｉｎ ｈｎ ｈｏｈ ｎ 刘 ｉ ａ ｌ ｇ ａ
Ｖａ ｕ ｇｎｅ ｒｎｇ ｌ ｅ Ｅｎ ｉ ｅ ｉ
・１ ・
国美 、 永乐并购对 消费者福 利 的影响
— 论
Ｂａ ｅ ｎ ｔ ｅ Ｗ ｉｌ ｍｓ ｎ Ｔ ａ ｅ ｏ ｈ ｏ ｙ ｓ ｄ ｏ ｈ ｌｉ ａ ｏ ｒ ｄ － ｆ Ｔ ｅ ｒ
摘要 ： 先分 析 了影 响 消 费者福 利 的 因素 ， 首 然后 结 合威 廉 姆 森福 利 权衡 的推 广 模型 分析 了对 消 费者 的福 利 影 响 ， 并且 分析 了 国美并 购后 价 格下 降 的原 因及 条 件 。
Ａｂ ｔ ａ ｔ Ｆ ｒｔ ｓｒ ｃ ： ｉ ｌ ｓ ｙ，Ｗｅ ａ ａｙ ｅ ｔ ｅｆ ｃ ｏ ｓｔ ａ ｆ ｃ ｏ ｓ ｍｅ ｌ ｒ ， ｅ ｏ ｄ ｙ ｔ ｅ ｅ ｃ ｅ ｃ ｒ ｎ ｌｚ ｄ ｃ ｍｂ ｎ ｄ ｗｉ ｈ ｉ ｉ ｍｓ ｎ Ｓ ｎ ｌｚ ｈ ａ ｔ ｒ ｈ ｔ ｅ ｔｃ ｎ ｕ ｒｗｅｆ ｅ Ｓ ｃ ｎ ｌ ｈ ｆ ｉ ｎ ｙ ａ ｅａ ａｙ ｅ ｏ ｉ ｅ ｔ ｔ ｅ Ｗ ｌ ａ ｏ ａ ａ ｉ ｈ ｌ ｗｅｆ ｒ ｒ ｄ — ｆ ｍｏ ｅ ，ｆｌ ｗ ｎ ｈ ｅ ｓ ｎ ａ ｄ ｃ ｎ ｉ ｏ ｂ ｕ ｒｃ ｅ ｕ ｔ ｎ ａ ｅ ＆ Ａ． ｌ ｅｔａ ｅ ｏ ｄ ｌ ｏｌ ｉ ｇ ｔ ｅ ｒ ａ ｏ ｎ ｏ ｄｔ ｎ ａ ｏ ｔ ｉ ｅ ｒ ｄ ｃｉ ｆ ｒＭ ａ ｏ ｉ ｐ ｏ ｔ
（ 东 北财 经大 学经 济 学院 ， ① 大连 １６０ ； 滨 州学 院经济 与 管理 系 ， 卅 ２ ６０ ） １００ ② 滨 『 ５６０ （ ｃｏｌｆ ｃｎｍ ｃ Ｄ ｎｂｉ ｎｖｒｉ ｉ ｎｅ Ｅ ００ ｉ ， ａａ １００Ｃ ｉ （ ｈｏ ｏ Ｅ ｏｏ ｉ ｏｇｅ Ｕ ｉ ｓｙｏ Ｆｎ ｃ＆ ｃｎｍｃ Ｄ ｌｎ１６０ ，ｈｎ ￣Ｓ ｓ ｅ ｔ ｆ ａ ｓ ｉ ａ （Ｄ ｐ ｒ ｅｔｆ ｃｎｍ ｃ ａｄＭ ｎｇｍ ｎ ＢｎｈｕＣ ｌｇ ，ｉｚｏ ５６ ０Ｃ ｉ ） ￣ ｅａ ｍ ｎ ｏｏ ｉ ｎ ａａｅ ｅｔ ｉ ｏ ｏ ｅｅＢｎｈｕ２６０ ，ｈｎ ） ｔ ｏＥ ｓ ｚ ｌ ａ
黄陈之争
黄陈之争2010年9月28日，国美黄陈之争落下帷幕。
陈晓将继续执掌国美董事会。
“黄陈之争”的最终结果，不仅受到国美内部、家电行业的关注，甚至也给国内的民营企业家敲响一记警钟，教会他们如何在今后的发展中，平衡与职业经理人的关系。
4年以前，2006年7月，国美电器在香港宣布并购永乐家电。
合并后的新国美公司，黄光裕担任董事长，陈晓担任CEO。
黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。
两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今成为了大小股东、上下级别隶属关系。
“设身处地，换成我都很难做到这一步。
”黄光裕说道。
陈晓声称，“只要是合并，一定有利益差异，不过，我和黄光裕有着一个共同的未来发展愿景，基于此的未来利益，自然远远大于眼前利益。
”当时有经济界人士评价：以黄光裕为首的家族企业终于聘请了职业经理人陈晓，给公司的现代化公司治理做出了样板。
2008年11月28日，国美国美董事会委任执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席；2009年1月18日晚，国美电器通过港交所网站公告，黄光裕辞去国美董事、主席职务于2009年1月16日生效；国美行政总裁陈晓获任集团主席。
陈晓这个职业经理人终于从一个国营家电公司的副经理变成了国内最大家电零售企业的掌门人。
黄光裕说：“此前多年，国美都在寻找CEO，不过一直没找到合适人选，陈晓是今后公司CEO的最佳人选。
”但是，世事难料，2008年11月黄光裕因为非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被逮捕，（和讯财黄光裕辞去国美电器董事职务，他作为国美董事局主席的身份同时自动终止。
（和2010年5月18日黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
（陈晓在黄光裕被捕后，迅速将美国的贝恩资本拉入国美电器。
陈晓以没有时间等借口，拒绝跟贝恩资本之外的企业进行谈判，其中不乏华平投资、摩根士丹利等老股东，只能与贝恩资本谈判。
对赌协议——八大失败经典案例解析
“对赌协议〞——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投终究是“引狼入室〞还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业终究是能够获得超额利润还是作了“接盘侠〞?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌〞协议而化解。
本文通过对企业风投融资“对赌〞失败的案例分析，提醒包括法律风险在的融资对赌风险，以飨读者。
一、晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位〞的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。
相比而言，国美与宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩。
而未实现上市的永乐电器在资金供应上那么困难多了，为了配合自己的市场扩，晓转而开场寻求私募股权基金(PE )的支持。
经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。
其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。
正是这次融资，让晓与包括摩根士丹利及鼎晖在的资本方签下了一纸“对赌协议〞，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，晓方面那么需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。
晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。
问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。
而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。
获得融资之后的晓，明显加快了在全国扩的步伐。
一方面强势扩自营连锁店，另一方面大肆收购同行。
家族企业转型期的公司治理结构思考--基于国美的案例分析
（ ） 国 家 族 企 业 转 型 期 的 问题 二 我 家 族 企 业 是指 产 权 相 对 集 中 、 企
６月在 香港 上市 。 ０ ６年 １ ２０ １月并 购永 乐 ，永乐创 始人 陈 晓 出任 国美 电器董 事兼 总裁 。 ２０ ０ ８年末 ， 为 国美 的创 始人 及 作 大 股 东 的 黄 光 裕 涉 嫌 非 法 行 为 被 调 查 。２ ０ ０ ９年 １ ， 光裕 辞职 ， 月 黄 陈晓先 已获委 任为该 集 团主席 ，同时担 任该 集 团行 政总裁 。 光裕 ２ ０ 黄 ０ ８年被 羁押 之 后 ，国美 内部掀 起 了黄陈控 制 权之
案例 分析
ＡＮ 【 Ｆ Ｎ × Ｅ ｌ
些 合 治 理着 公 司发 生 的交 易 ，使 得 交易 成本 低于 市场组 织 这些交 易 时发 生 的交易 成本 。 ２ 公 司治理 的功 能是 （） 配置 权 、 、 。 系合 同要能 有效 ， 责 利 关 关 键是 要对 在 出现合 同未 预期 的情 况时
之 间 不可 避 免 的矛 盾 ， 同时 也 体 现 了
家 族 企 业 在 转 型 时 公 司 治 理 结 构 的
重 要性 。
我 国的发展 举 步维艰 ，创 始人 与职 业 经理 人之 间 冲突不 断 ；大 股东 与小 股 东之 间存 在严 重 的利益 冲突 等 。国美 黄光 裕 和陈 晓的控 制权 之争 ，更是 引 起 对我 国家族 企业 公 司治理 的反思 。 二、 国美 电器案例 分析
在 这种 结构 中 ，上述 三 者形 成一 定 制 衡 关 系” 。张维 迎 等认 为 ，狭 义地 ， “ 公 司治理 结构 是 指有关 公 司 董事会 的功 能 、 构 、 东 的权利 等方 面 的制 度 安 结 股 排 ； 义地 ， 司治理 是指 有 关公 司控 广 公 律、 文化 和制 度性 安 排 ” 。林 毅 夫 等认 为 ，所 谓 的公 司治 理结 构是 指 所有 者 “ 对 经 营管 理和 绩效 进行 监督 和 控制 的
国美案例分析
Capital是国际性私人股权投资基釐，管理资釐超过650亿
美元，涉及私人股权、风陌投资资釐、上市股权对冲基釐 呾杠杄债务资产管理。纵观贝恩资本参不的一系刊投资， 如对玩具反斗、华纳唱片、汉堡王等公司的投资，都是绝 对控股。
返回
2006年11月1日，国美电器并购永乐国美电器宣布以52.68亿港元“股 票+现釐”的方式并购永乐，陇晓出仸国美电器董亊兼总裁； 2008年11月17日，黄光裕出亊。黄光裕被北京市公安局带走调查； 2008年11月28日，国美电器収布公告证实黄光裕接叐公安局调查，陇 晓出仸代理董亊局主席； 2008年12月24日，国美电器収布公告称黄光裕已丌能行使董亊职权，
的权力，对董亊、高级管理人员执行公司职务的行为迚行监督。 职业绊理人，也表现为公司高管团队，由董亊会决定聘仸戒者解聘，
对董亊会负责，是绊营者呾执行者。
公司治理结构的精髓在于权力分立、互相制衡,以期实现最大效益
公司治理结构的主要模式： （1）单层委员会制 英美法系国家 （英国，美国） 只设有股东会与董事会
2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一
职，陈晓任国美电器董事局主席。 2010年9月28日国美股东特别大会陈晓留任国美董事会主席。
贝恩资本（英文：Bain Capital）是美国一家私人股权投资 公司，二1984年由母公司贝恩策略顼问公司的合伙人米特 •罗姆尼等三人成立，总部设二马萨诸塞州波士顽。Bain
责仸，并寻求赔偿。 8月6日黄光裕通过独资公司向媒体収出“关二国美起诉黄光裕”及
“重组董亊局”的声明。
8月6日国美在《董亊会致员工的一封信》丨称，董亊会坚决反对黄光 裕提出的要求。
黄光裕指董亊若“倒戈”将提诉 国美高管表态支持董亊局 8月8日国美电器紧急召开内部视频会议，曾绊追随黄光裕创业的核心 管理层，被要求在大股东呾董亊会乀间做出选择。
国美购并永乐幕后
种版本 的猜 测不断 见诸 媒体 ．
ｏ
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ而对 此购 并案 例做 出初步 解读 。
实际上 ． 合并 意愿本 由永 乐提 出
国 美购 并决 心 已定 价 格分 歧 只是 暂
月２ Ｏ日 晚 ．双 方 终 于 就 合 并
．
个 中 曲折
美和永 乐在 ７月 １ ６日已在北 京 签订
了 以换 股 方 案 完成 购 并 的 初 步 协 议 。
国美 的战 略投 资 者美 国华 平基 金 及永 乐的 财务 投资 者 摩根 士丹 利均 参 与 了 谈 判 。高 盛 和嘉诚 亚 洲分 别担 任 了 国 美和永 乐 的财务 顾 问。
至 此 ． 易告一 段 落。 交 然其 事 出突 家长 久 以来一直 身处 绯 闻”
。
者摩 根 士丹 利连 续减 持 永 乐股 票 ．其 股价亦 始终低迷 次停牌 前价 格２ ０ 本 ５ 港元 即处于 ２ ２ ５港 元发行价 以下 。显 然 ．国美 １ 换 ３ 的 出价殊 难令永 乐 股 股
６． ５ ３ 元 永 乐 停 牌 前 收 报 ２． ５ 计 ０ 元 算 约 有 ３ ％ 溢 价 。 ２ ５ 但７ １ 月 ７日晚 国美 向香 港联交所
发 出收购要约 ． 之于 ７ １ 继 月 ８日上 午 停
永 乐一 另一 方面 ， 摩根士丹 利 的周 在 旋 和协 调 之下 。永 乐和 国美高 层 的谈 判在 １ ８日后 继续进 行 并于 ２ Ｏ日达 成
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虽然过程一波三折 ，但国美的决心以及家 电零售行业 巨大的经营压 力，还是让国美 和永乐合二为一 ，这次并购 注定会对中国家 电连锁零售业产生深远的影响
投资银行的案例分析
投资银行的案例分析案例分析:国美股权之争国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
2010年之夏，中国最大的家电零售企业国美内部，陡然爆发了一场股权之争——为公司的“控制权”而战～一方是身获商业重罪、被判14年刑期的国美电器创始人黄光裕，及其家族;一方是临危受命的国美董事局主席陈晓，及其团队。
两大阵营，外加强硬的国际资本贝恩介入，已然形成三方势力。
具体时间:2010年8月5日，国美在港交所发布公告，对黄光裕进行法律起诉，针对其于08年1、2月前后回购公司股份中违反公司董事信托责任及信任行为要求赔偿。
一、背景介绍:黄光裕和国美黄光裕出生于1969年5月9日。
1986年，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。
1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出。
黄氏兄弟决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略1991年，黄光裕在《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。
很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，黄氏兄弟的电器店生意蒸蒸日上。
黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”。
1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。
1993年，国美电器连锁店发展至五六家。
但因为经营理念的不同，黄氏兄弟产生分歧，被迫分家，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。
24岁的黄光裕开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话:1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型电器商城;1995年，国美电器商城从一家变成了10家;1999年国美从北京走向全国。
同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。
2003年资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。
中国十大并购案例
2006中国十大并购案例（含评选标准）（ZT）上海国资·亚商2006中国十大并购事件并购市场欣欣向荣2006年，中国并购市场持续升温，呈现出一派欣欣向荣全面开花的局面。
与去年相比，影响并购的外部环境进一步改善。
有关并购的两大法规的颁布及股市的股权分置改革。
由中国证券监督管理委员会颁布的第35号令，自2006年9月1日起施行的《上市公司收购管理办法》，根据新修订的《证券法》相关内容，在总结中国有关并购方面制度沿革的基础上，针对国内资本市场及并购趋势的新变化，在规范及完善上市公司收购方式、权益披露、聘请财务顾问及监督管理上向前迈出了关键一步。
尤其是其中对要约收购的规定由强制性要约改为部分要约，使得要约收购更具操作性。
同时，由商务部等国家六部委颁布的第10号令，自2006年9月8日起施行的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，在加大反垄断审查及对特殊目的公司特别规定的同时，在支付方式方面也有重大创新，允许外国投资者以股权作为支付手段并购境内公司，为换股并购在中国资本市场的并购交易中被广泛使用提供了法律的依据。
2005年5月份开始的股权分置改革，是中国资本市场发展中具划时代意义的一件大事，给并购市场带来的影响也是巨大的。
通过支付对价的方式实现股票全流通，上市公司大股东的持股比例纷纷降低，使得上市公司控制权之争更加激烈。
通过二级市场举牌、部分要约实现增持目的的并购方式将更多地应用于上市公司控制权争夺中。
股票全流通也使上市公司的壳资源价值进一步提高，可以想见，未来借壳上市式的并购将越来越多。
从全年并购事件来看，2006年中国并购市场呈现出内资并购与外资并购齐升温，海外资源型并购热经营性并购冷的局面。
并购市场整体呈现出逐渐活跃的态势。
内资并购异彩纷呈2006年，中国发生的并购事件中，数量最多是内资并购。
并具有以下特征：1．并购行业涉及各个领域。
从并购发生的领域来看，2006年中国发生并购事件的行业可以说是全面开花，特别指出并购多发的热点行业主要集中在以下十个：金融业、IT业，房地产业、零售业、电信业、钢铁业、铝业、医药业、航运业、石化业等等。
家电零售市场寡头企业并购策略及其效应研究——以国关电器并购中国永乐案例研究
形象和销售服务存在差异 ， 消费者对商品的感受价值也不相同。因此 ， 尽管各家电零售企业售出的产 品是同质产品（ 自相同家电制造企业的相 同品牌） 但消费者认为不 同的家电零售企业提供 的商品 来 ，
是有差异的。家电零售市场与产业组织理论中圆周城市模型描述 的特征较为相似。
２ ．家 电零 售 市场 企业 竞争模 型
ｃｍ ｅｔｎ 。本文根据家电零售市场特征建立一个四个寡头零售企业竞争的圆周城市模型 ， ｏ ｐｔｉ ） ｉｏ 假设企 业在圆周城市中进行伯川德价格竞争 。 建立一个圆周城市模型 ， 假设存在一个周长为 １ 圆周城市”４个零售企业 Ａ ， ， 的“ ， ， Ｃ Ｄ均 衡分布于圆周城市中， 每两个零售企业之间的位置相距 １４ ／ 。并购前 ， 零售企业 除了位置不 同外其他 都相同， 它们 以相同的平均成本和边际成本 Ｃ 销售 同质 的商 品并 进 行价 格 竞争 （ 图 １ 。因此 ， 售企 业 的利 润 函 见 ） 零
横 向并购的一般模型假设厂商（ 生产并销售 ） 的决策变量为产量 ， 即厂商进行古诺竞争 （ ｏｒｏ Ｃ ｕｎｔ ｃｍ ｅｔｎ 。这种模型能够明确指 出厂商数量的变化对市场价格和市场绩效产生的影 响 ， ｏ ｐｔｉ ）Ｈ』 ｉ ｏ 但是 ， 却不适合应用 于家电零售市场中。因为在家电产品市场上存在较强竞争 的情况下 ， 电零售企业能 家 够轻 易地根据需求改变产量（ 销售量） 并不存在产量（ ， 销售量 ） 设置的问题 。实际市场中家电零售企 业之间的竞争主要表现为价格竞争 。因此 ， 本文假设家 电零售企业 进行伯川德 价格竞 争 （ ｅ ｒ ｄ Ｂｒａ ｔｎ
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Ｉ ＤＵ Ｓ Ｎ ＴＲＩ Ｌ Ｅ Ａ Ｃｏ Ｎｏ Ｍ Ｉ ＣＳ ＲＥ Ｅ ＲＣ Ｈ Ｓ Ａ
企业并购的十大陷阱与案例
企业并购的十大陷阱与案例导读：在发生的许多重要的并购中，尽管从买卖双方总体价值来说，并购活动带来了增量，但大多数收购方并没有从交易中获得预期的利益。
尽管失败的原因是多方面的，但收购方对于收购对象的情况了解不充分是其中重要的原因之一。
收购兼并，是企业扩张的重要形式之一。
随着中国经济市场化程度的提高，企业间的收购兼并活动日益活跃。
在发生的许多重要的并购中，尽管从买卖双方总体价值来说，并购活动带来了增量，但大多数收购方并没有从交易中获得预期的利益。
尽管失败的原因是多方面的，但收购方对于收购对象的情况了解不充分是其中重要的原因之一。
企业购并不同于一般商品的交易，它牵涉到对于一个经营实体的有形和无形资产价值的评估。
企业并购活动最忌讳的是收购方在正式实施收购以前对收购对象的资产和负债没有充分的了解，以至于没能做出正确的估值，最终在交易中支付了过高的代价，甚至因此而背上了沉重的财务包袱。
另外，对于收购对象情况的误判，也影响到收购后的资产和经营的整合。
因此，在正式实施收购对象的调查中，对资产与负债情况的调查是最重要的工作之一，目的就是发现财务报表中没有反映的财务陷阱，为收购价格的谈判和确定，以及在做最后是否收购的决策中提供尽可能准确的信息。
（公司与系统——促进企业管理标准化的使用工具！）并购陷阱其实就是圈套或阴谋诡计的意思。
在商业社会奉行“兵不厌诈”的哲学下，被收购方利用信息不对称的有利条件，采取故意隐瞒或者“不披露”的手段令收购方无法了解到收购标的中那些会降低价值的财务信息，从而达到成功出售并获得较有利价格的好处。
如果收购方在并购过程中对收购对象的企业财务报表的过分倚重，疏忽事前的资产与债务调查，就可能陷入财务陷阱。
企业财务报表是收购方获得有关收购对象信息的重要来源，以及进行有关决策的重要依据。
但是，财务报表本身由于种种原因存在很多可能产生误导后果的缺陷，收购方必须对此有充分的思想准备。
另外，许多并购案例中，收购方利用手中的权利和资金优势，对被并购方实施不对等的压力，也存在许多陷阱。