娃哈哈渠道案例分析(精选PPT)
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《娃哈哈战略分析》课件
公司拥有员工数万名，在全国各 地设有多个生产基地和销售公司
。
娃哈哈的产品销售网络遍布全国 ，并出口到世界各地。
公司市场地位与竞争状况
娃哈哈在饮料市场上占据重要地位，尤其在瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等领域表现 突出。
娃哈哈面临着国内外众多竞争对手的挑战，如可口可乐、百事可乐、康师傅、统一 等。
为了保持市场竞争力，娃哈哈不断推出新产品，加强品牌营销，拓展销售渠道，提 高产品质量和服务水平。
随着国内经济的持续增长，消费者购买力 不断提升，为娃哈哈提供了广阔的市场空 间。
社会和文化环境（S）
技术环境（T）
消费者对健康、环保和品质的要求越来越 高，娃哈哈通过提供健康、高品质的产品 满足了消费者的需求。
娃哈哈不断引进新技术和设备，提高生产 效率和产品质量，同时加强研发和创新， 推出新产品和特色产品。
02
战略分析框架
五力模型分析
购买者的议价能力
娃哈哈通过提供差异化的产品和 服务，提高了对下游客户的议价 能力。
潜在进入者的威胁
娃哈哈通过品牌建设和技术创新 ，提高了行业进入门槛，降低了 潜在进入者的威胁。
替代品的威胁
娃哈哈不断推出新产品，满足消 费者多样化的需求，降低了替代 品的威胁。
供应商的议价能力
娃哈哈战略评估与调整
财务指标评估
收入与利润分析
评估娃哈哈近几年的收 入增长情况，以及各产
品线的利润贡献。
成本与费用控制
分析娃哈哈在生产、销 售和管理等方面的成本 构成，评估成本控制的
有效性。
现金流状况
评估娃哈哈的现金流状 况，分析其资金周转效
率和偿债能力。
财务健康度评估
通过财务指标的综合分 析，评估娃哈哈的财务
娃哈哈AD钙SWOT分析ppt课件
6
SO战略
1.扩大生产，增加市场占有 3.加强与分销商和顾客的沟
率。
通，树立良好的企业形象。
2.利用品牌优势，通过电视、 4.利用政府的政策支持，产 网络媒体的广告宣传，提 品提供更好更优质的产品。
高品牌知名度。
7
WO战略
1.加强企业的内部管理。 2.加强销售过程中各个环 节的服务。
3.加强产品质量监督，开 发新产品，满足顾客的不 同口味需求。
8
ST战略
1.采用低成本战略，优化产 业链，整合企业资源，减 少开支，达到成本最小化。
2.明确市场定位，提高市场 占有率，以抵御同类产品 的冲击。
3.加强质量监管体系，保证 产品质量。
4.牢牢把握市场最新动态， 以应对多变的市场。
9
WT战略
1.加强管理，引进新型人才。 2.牢牢把握生产质量，消除 消费者的顾虑。
娃哈哈AD钙SWOT分析
2组 刘继强
1
产品简介
娃哈哈AD钙奶饮料是娃哈哈集团针对儿童钙的摄取普遍 不足这一问题而研究开发的。娃哈哈AD钙不但加钙，而且能 有效吸收。它采用钙质吸收的最佳载体—奶为基础。又辅以 维生素A和维生素D促进钙质吸收，达到真正补钙。娃哈哈 AD钙奶经保健功能试验表明：具有促进生长发育的作用，并 获批准为保健食品。
10
战略的选择与确定
综上所述，虽然娃哈哈企业实力强大，拥有被大众认 可的知明品牌。但是企业内部管理松散，制约了企业 的发展，而AD钙奶的质量问题事件，让很多消费者望 而却步，疑心重重。因此我们采用WT战略
11
5
威胁
1.可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份
额日益扩大。
2.以汇源、王老吉、康师傅、统一等为代表的国内品牌在饮料市 场上竞争。 3.乳制品市场竞争者较多。现在市场上，出现了众多乳制品饮料 行业。而这些饮料产品也都各具特色，在市场上小有地位，起起 伏伏。 4.加之由于受08年“毒奶粉”事件的影响，也影响了娃哈哈锌AD 钙奶重新打入市场。
SO战略
1.扩大生产，增加市场占有 3.加强与分销商和顾客的沟
率。
通，树立良好的企业形象。
2.利用品牌优势，通过电视、 4.利用政府的政策支持，产 网络媒体的广告宣传，提 品提供更好更优质的产品。
高品牌知名度。
7
WO战略
1.加强企业的内部管理。 2.加强销售过程中各个环 节的服务。
3.加强产品质量监督，开 发新产品，满足顾客的不 同口味需求。
8
ST战略
1.采用低成本战略，优化产 业链，整合企业资源，减 少开支，达到成本最小化。
2.明确市场定位，提高市场 占有率，以抵御同类产品 的冲击。
3.加强质量监管体系，保证 产品质量。
4.牢牢把握市场最新动态， 以应对多变的市场。
9
WT战略
1.加强管理，引进新型人才。 2.牢牢把握生产质量，消除 消费者的顾虑。
娃哈哈AD钙SWOT分析
2组 刘继强
1
产品简介
娃哈哈AD钙奶饮料是娃哈哈集团针对儿童钙的摄取普遍 不足这一问题而研究开发的。娃哈哈AD钙不但加钙，而且能 有效吸收。它采用钙质吸收的最佳载体—奶为基础。又辅以 维生素A和维生素D促进钙质吸收，达到真正补钙。娃哈哈 AD钙奶经保健功能试验表明：具有促进生长发育的作用，并 获批准为保健食品。
10
战略的选择与确定
综上所述，虽然娃哈哈企业实力强大，拥有被大众认 可的知明品牌。但是企业内部管理松散，制约了企业 的发展，而AD钙奶的质量问题事件，让很多消费者望 而却步，疑心重重。因此我们采用WT战略
11
5
威胁
1.可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份
额日益扩大。
2.以汇源、王老吉、康师傅、统一等为代表的国内品牌在饮料市 场上竞争。 3.乳制品市场竞争者较多。现在市场上，出现了众多乳制品饮料 行业。而这些饮料产品也都各具特色，在市场上小有地位，起起 伏伏。 4.加之由于受08年“毒奶粉”事件的影响，也影响了娃哈哈锌AD 钙奶重新打入市场。
娃哈哈PPT
康师傅，统一 为代表。 在国内冰红茶市场上的主要品牌都采用无差异营销战略。 即用一种或少数几种差异较少的商品来满足所有市场。 而娃哈哈推出的蓝莓冰红茶可谓独树一帜，创造了独特 的口味。 在冰红茶领域，由于康师傅和统一的成功，造成冰 红茶饮料在包装方面先入为主的效果，从而使得后 来进入市场的产品大多“追随而去”。 从而形成了一种“天然壁垒”。 康师傅和统一大量投入广告宣传，并开展一系列“亲 民”活动，从而对于娃哈哈打开蓝莓冰红茶市场造成 一定的市场壁垒。大部分人对于娃哈哈的冰红茶系列 饮料并不了解，由此可见要在茶饮料市场上分一块蛋 糕对于一般竞争者而言实属不易。
企业财务条件：资金充足时，企业可以在广告的预算方面有更大的灵活余地 ，当企业的资金紧张时，就会制约企业广告规划的有效性。
产品生命 周期
目标市 场及其 潜力
目标市场的范围及其 潜力的大小
市场竞 争状况
销售目标
产品刚投放市场的初 级阶段，需要较大的 广告的投入，随着产 品在市场逐渐为顾客 所了解和产品销售额 的逐渐增大，均摊在 单位产品上的广告费 用会降低，但广告预 算的总额不应该下降。
如果市场竞争激烈， 企业应加大在广告方 面的投入力度。
企业希望在销售上有较 大幅度的提高，扩大产 品的市场占有率，就要 加大广告的投入。
预算的分配
广告对象分配
广告策划创意费用、广告设计费用、 广告制作费用、广告媒介费用、其 他活动所需要的费用、机动费用、 费用总额。
媒体分配
将广告按照媒体的性质进行分配， 确定广告的预算比例。同一种广告 媒体中，不同的具体媒体，在知名 度与可信度，辐射的地域范围等方 面是不同的，广告在媒体内进行分 配，选择覆盖范围广，可信度高， 符合企业目标市场要求的具体媒体。
企业财务条件：资金充足时，企业可以在广告的预算方面有更大的灵活余地 ，当企业的资金紧张时，就会制约企业广告规划的有效性。
产品生命 周期
目标市 场及其 潜力
目标市场的范围及其 潜力的大小
市场竞 争状况
销售目标
产品刚投放市场的初 级阶段，需要较大的 广告的投入，随着产 品在市场逐渐为顾客 所了解和产品销售额 的逐渐增大，均摊在 单位产品上的广告费 用会降低，但广告预 算的总额不应该下降。
如果市场竞争激烈， 企业应加大在广告方 面的投入力度。
企业希望在销售上有较 大幅度的提高，扩大产 品的市场占有率，就要 加大广告的投入。
预算的分配
广告对象分配
广告策划创意费用、广告设计费用、 广告制作费用、广告媒介费用、其 他活动所需要的费用、机动费用、 费用总额。
媒体分配
将广告按照媒体的性质进行分配， 确定广告的预算比例。同一种广告 媒体中，不同的具体媒体，在知名 度与可信度，辐射的地域范围等方 面是不同的，广告在媒体内进行分 配，选择覆盖范围广，可信度高， 符合企业目标市场要求的具体媒体。
娃哈哈市场营销PPT课件
第34页/共39页
小•一组、娃关哈注哈发展战略的分析建议
第35页/共39页
•
基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品
饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等
其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈
哈的劣势大于其优势。
•
日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，
仪器和加工工艺，技术实力强。 • 产品种类多，覆盖面广。 • 品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。 • 融资能力强，企业信誉度高。 • 公关能力极强，且拥有良好的政府关系。 • 拥有强势领导能力
第18页/共39页
O(机会)
• 我国是人口大国，内需市场扩大。 • 我国饮料行业尚处于发展上升阶段，有巨大的增长空间。 • 今年来，我国饮料行业均以两位数高速增长。
• S：Strengths 优势分析 • W：Weaknesses 劣势分析
• O：Opportunities 机会分析
• T：Threats
威胁分析
企业内部环境 企业外部环境
第17页/共39页
S(优势)
• 拥有发达的营销网络，销售能力强。 • 拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发监测
近8亿元的奇迹。
•
2007年，娃哈哈已在全国26个 省、市、自治区建立了40多个生产
基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产
线。通过20年的发展，2007年娃哈哈实现营业收入258亿元
•
2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润
50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列
小•一组、娃关哈注哈发展战略的分析建议
第35页/共39页
•
基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品
饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等
其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈
哈的劣势大于其优势。
•
日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，
仪器和加工工艺，技术实力强。 • 产品种类多，覆盖面广。 • 品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。 • 融资能力强，企业信誉度高。 • 公关能力极强，且拥有良好的政府关系。 • 拥有强势领导能力
第18页/共39页
O(机会)
• 我国是人口大国，内需市场扩大。 • 我国饮料行业尚处于发展上升阶段，有巨大的增长空间。 • 今年来，我国饮料行业均以两位数高速增长。
• S：Strengths 优势分析 • W：Weaknesses 劣势分析
• O：Opportunities 机会分析
• T：Threats
威胁分析
企业内部环境 企业外部环境
第17页/共39页
S(优势)
• 拥有发达的营销网络，销售能力强。 • 拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发监测
近8亿元的奇迹。
•
2007年，娃哈哈已在全国26个 省、市、自治区建立了40多个生产
基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产
线。通过20年的发展，2007年娃哈哈实现营业收入258亿元
•
2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润
50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列
娃哈哈公司的营销渠道分析
实行代理制后的好处
哇哈哈可以实行代理制，这样不仅可以解决冲货问 题，而且可以降低整个渠道销售成本。
90%
冲货问题得到解决
整个渠道销售成本降低了
实行代理制后
娃哈哈必须加强对渠道冲突的管理与协调工作， 在联销体和特约二级网络的基础上实行销售区域责 任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则， 娃哈哈须对原有经销商队伍进行考核、筛选， 引进 部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理 布局、划分责任销售区域，消灭销售盲区。娃哈哈 保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的 权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗 式竞争。在明确了经销商的权利和义务后，娃哈哈 把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这 个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘 就会有好收成。
“联销体”竞争优势
（2）对经销商销货定指标，年终返利，完不成任务者 动态淘汰。一方面可以使企业指导统筹全局，另一方面 也可以使经销商具有压力，从而形成竞争态势，更好的 有利于企业产品扩大其销售市场。
“联销体”竞争优势
销 售 方 向 是 否 一 致
所选择的经销商必须要 保证其经营的产品销售 方向能与哇哈哈销售方 向一致，如此方可充分 整合对方的营销资源。
因素二
经 营 能 力 如 何
当哇哈哈准备将产品交付 一个渠道商做代理时， 对 其经营能力的把握， 直接 关系到对方能不能把本企 业的产品市场营销做好， 也关系到企业自身能不能 很好地发展。
L/O/G/O 娃哈哈公司的营销渠道分析
国有三大商业渠道的适应性
通过单一的销售渠道，能够快速、低成本的构建 企业的销售渠道，有效提高产品的市场影响力。通过国 营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一 批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品。国有 商业企业多年来形成较多的商业网点。较为正规的管理 体制，同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖。 同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结账方式， 成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。
娃哈哈案例 PPT课件
坝区22省市建立了40余家控股子公司，不仅成为带动当地经济发展的 “火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强 的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。 4、战略合作
1996 年，公司与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合 资不合品牌，由中方全权经营管理，通过引进资金技术，发展民族品牌， 娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
依靠政府权力为自己保驾护航，是很多企业的想法和实际手段之一。但是 这样的发展模式有违公平的商业竞争原则，从长远经济发展的角度来看是不可 取的，从未来的发展看，在越来越成熟的市场环境和机制下，政府一手抱大的 娃哈哈应该转变思想。“在娃哈哈与达能的事件中，我们看到了来自娃哈哈全 体员工、经销商的公开信和抗议示威，看到了中国众多民众对于娃哈哈和宗庆 后的支持和声援，对达能的谴责和批判。与达能的纠纷被描绘成外国跨国企业 对于中国国家利益、民族利益的侵犯，而娃哈哈的行为被描绘成了民族企业利 益的保卫战。一个企业家对于与合作方签署协议某一部分的不满陡然间扩大到 了国家和民族的角度，这是匪夷所思的。如果给人的感觉这只是利益之争，它 对企业声誉的伤害是必然和致命的。
企业家正确的战略思维的成功； 第二，娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建
立了独特而强大的分销系统； 第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、
技术战略； 第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力； 第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力； 第六，以人为本的“家文化”。
9
项 目 成 果
1
一、“娃哈哈”个人简历：
（1）公司简介 （2）发展历程 （3）企业文化 （4）特长（成功模式） （5）项目成果
二、笑脸变哭脸——“达娃事件” 三、“娃哈哈”，敢问路在何方？ 四、吃一堑，长几智？——相关启示
1996 年，公司与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合 资不合品牌，由中方全权经营管理，通过引进资金技术，发展民族品牌， 娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
依靠政府权力为自己保驾护航，是很多企业的想法和实际手段之一。但是 这样的发展模式有违公平的商业竞争原则，从长远经济发展的角度来看是不可 取的，从未来的发展看，在越来越成熟的市场环境和机制下，政府一手抱大的 娃哈哈应该转变思想。“在娃哈哈与达能的事件中，我们看到了来自娃哈哈全 体员工、经销商的公开信和抗议示威，看到了中国众多民众对于娃哈哈和宗庆 后的支持和声援，对达能的谴责和批判。与达能的纠纷被描绘成外国跨国企业 对于中国国家利益、民族利益的侵犯，而娃哈哈的行为被描绘成了民族企业利 益的保卫战。一个企业家对于与合作方签署协议某一部分的不满陡然间扩大到 了国家和民族的角度，这是匪夷所思的。如果给人的感觉这只是利益之争，它 对企业声誉的伤害是必然和致命的。
企业家正确的战略思维的成功； 第二，娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建
立了独特而强大的分销系统； 第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、
技术战略； 第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力； 第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力； 第六，以人为本的“家文化”。
9
项 目 成 果
1
一、“娃哈哈”个人简历：
（1）公司简介 （2）发展历程 （3）企业文化 （4）特长（成功模式） （5）项目成果
二、笑脸变哭脸——“达娃事件” 三、“娃哈哈”，敢问路在何方？ 四、吃一堑，长几智？——相关启示
有关渠道冲突的案例分析 娃哈哈
渠道冲突案例分析
娃哈哈
第*小组 组员：
渠道发展过程
1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设
（农贸市场兴起 ） 1991年，娃哈哈集团成立，进行第二阶段渠 道建设 （建立自己的营销渠道与各地大客 户联手 ） 1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道 建设 （联销体模式 ）
渠道现状
垂直分销渠道模式
二级销售商，一、二级销售商直面三、四级 销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现 各级销售商的责任制，每个区域的销售商要 对自己的区域负责。
3.完善产品配送网络（可以由公司统一与全国性的
物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成 本差异和效率差异）
4.加强品牌建设（没有永远无法赶超的销售网络，没
总部
省区分销公司
特约一级批发商
特约二级批发商 特约三级批发商 特约二级批发商 特约三级批发商
零售商
零售商
渠道分销中存在的问题 1.过于依 Nhomakorabea个人力量
2.扩大可能带来的臃肿 3.全国调配可能产生的利润流失
4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞
5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距
拉大
有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益， 娃哈哈必须要强化自己的品牌形象）
渠道冲突的危害
1、渠道成员之间的关系，损害双方的利益
2、整个渠道系统的销售业绩
在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个 渠道成员的共同努力，任何一个环节过度的冲突都会导致整 体销售业绩的下降 。
渠道冲突的解决办法
1.将销售体系制度化、规范化。 （逐渐摆脱 “人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地 规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击 ） 2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、
娃哈哈
第*小组 组员：
渠道发展过程
1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设
（农贸市场兴起 ） 1991年，娃哈哈集团成立，进行第二阶段渠 道建设 （建立自己的营销渠道与各地大客 户联手 ） 1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道 建设 （联销体模式 ）
渠道现状
垂直分销渠道模式
二级销售商，一、二级销售商直面三、四级 销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现 各级销售商的责任制，每个区域的销售商要 对自己的区域负责。
3.完善产品配送网络（可以由公司统一与全国性的
物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成 本差异和效率差异）
4.加强品牌建设（没有永远无法赶超的销售网络，没
总部
省区分销公司
特约一级批发商
特约二级批发商 特约三级批发商 特约二级批发商 特约三级批发商
零售商
零售商
渠道分销中存在的问题 1.过于依 Nhomakorabea个人力量
2.扩大可能带来的臃肿 3.全国调配可能产生的利润流失
4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞
5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距
拉大
有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益， 娃哈哈必须要强化自己的品牌形象）
渠道冲突的危害
1、渠道成员之间的关系，损害双方的利益
2、整个渠道系统的销售业绩
在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个 渠道成员的共同努力，任何一个环节过度的冲突都会导致整 体销售业绩的下降 。
渠道冲突的解决办法
1.将销售体系制度化、规范化。 （逐渐摆脱 “人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地 规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击 ） 2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、
第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析
娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 3
娃哈哈联销体的缺陷：
一、各地区的营销网络建设参差不齐，渠道成员构成以及 渠道层次各有特点。而且娃哈哈公司并没有做到一个区域 只有一家一级批发商，如浙江地区就有很多一级批发商， 这样就容易导致渠道冲突。
二、公司不设立地区独家经销商，也不要求其经销商专 营娃哈哈公司的产品。这样也同样会导致窜货等渠道冲 突的问题。
的监督，加大对违反协议行为的惩罚力度。
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 9
陈经理的方案理由：
将一些一级经销商降为二级经销商，他们出于利益与声誉的双重 考虑，对经营娃哈哈品牌的兴趣可能会下降，娃哈哈就可能面临失 去这些市场的风险。 若一级经销商控制大量的二级经销商，实力变得足够雄厚的话， 会对厂家的领导地位构成威胁，增加了厂商之间的“博弈”成本 推行二级网络的建设，可能会导致营销渠道层次过多，产品零售 价格过高，从而使产品市场竞争力下降。
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 4
解决娃哈哈渠道冲突的两种不 同方案
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 5
吴经理的方案：
冲货冲突是结构性的，公司应对渠道组织和结构等方面做一定
程度的变革。 重估一级经销商的业绩，重点培养一些实力强、信誉好、积极 性高、所处地理位置合理的一级批发商；同时把一部分一级批发 商转为二级批发商。 在营销渠道的建设上，推行代理制。
娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 13
谢谢大家！欢迎讨论！
娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 14
娃哈哈渠道冲突案例分析
小组成员：蔡碧波、丁珊珊、杨少琼、
娃哈哈联销体的缺陷：
一、各地区的营销网络建设参差不齐，渠道成员构成以及 渠道层次各有特点。而且娃哈哈公司并没有做到一个区域 只有一家一级批发商，如浙江地区就有很多一级批发商， 这样就容易导致渠道冲突。
二、公司不设立地区独家经销商，也不要求其经销商专 营娃哈哈公司的产品。这样也同样会导致窜货等渠道冲 突的问题。
的监督，加大对违反协议行为的惩罚力度。
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 9
陈经理的方案理由：
将一些一级经销商降为二级经销商，他们出于利益与声誉的双重 考虑，对经营娃哈哈品牌的兴趣可能会下降，娃哈哈就可能面临失 去这些市场的风险。 若一级经销商控制大量的二级经销商，实力变得足够雄厚的话， 会对厂家的领导地位构成威胁，增加了厂商之间的“博弈”成本 推行二级网络的建设，可能会导致营销渠道层次过多，产品零售 价格过高，从而使产品市场竞争力下降。
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 4
解决娃哈哈渠道冲突的两种不 同方案
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 5
吴经理的方案：
冲货冲突是结构性的，公司应对渠道组织和结构等方面做一定
程度的变革。 重估一级经销商的业绩，重点培养一些实力强、信誉好、积极 性高、所处地理位置合理的一级批发商；同时把一部分一级批发 商转为二级批发商。 在营销渠道的建设上，推行代理制。
娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 13
谢谢大家！欢迎讨论！
娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 14
娃哈哈渠道冲突案例分析
小组成员：蔡碧波、丁珊珊、杨少琼、
娃哈哈的市场分析ppt
调研目的：了解娃哈哈在消费者市场的销售情况
调研对象：在超市中购物的消费者
调研方法：面谈法
资料收集：观察法、调查法
娃哈哈AD钙奶
调查员:古阳阳 大学城欧尚超市调查员在货架上对娃哈哈A • 新时代商业街沃尔玛超市对娃
哈哈系列产品中的爽歪歪进行 调研
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四、心得体会
在这次的市场调研中，针对娃哈哈系列产品，我们小组六 位成员前往了芜湖市各大超市以及学校周边的小超市进行 了走访，大家都很辛苦，同时让我们找回了学习中磨蚀掉 却又非常珍贵的东西：坚持 在做调研时，烦躁与喜悦共 存，但用心去做，最终收获一份问心无愧。虽然只是一次 调研，但是我们学习到了许多，培养了团队的意识以及沟 通学习、实践的能力，这一次调研，给我的启发和经验却 是一笔永久的精神财富
优 的 乳
调查员：刘云端
在步行街世纪联华超市对娃哈哈新品 优的乳进行调研
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营养快线
调查员：张红帝
在玮七路的超市对娃哈哈营养快 线进行调研
娃哈哈矿泉水
为了便于学习和使用，本文 档下载后内容可随意修改调 整及打印，欢迎下载。
电视广告做得好，宣传广泛 价格实惠，可以让各个年龄段消费者接受 品牌形象好，值得信赖 不足：竞争力相对其他品牌不够 针对消费者的促销活动不多也不够多样
（二）调研建议 在含乳饮料、纯净水市场很好的基础上，加强其他各种品
种饮料的宣传与推广 包装应加入更多个性潮流的元素（例：蒙牛优益C） 抓住夏季促销季，实施针对各个年龄段的促销优惠活动 研发推出新品，以满足各个年龄阶段消费者求新的特征
调研对象：在超市中购物的消费者
调研方法：面谈法
资料收集：观察法、调查法
娃哈哈AD钙奶
调查员:古阳阳 大学城欧尚超市调查员在货架上对娃哈哈A • 新时代商业街沃尔玛超市对娃
哈哈系列产品中的爽歪歪进行 调研
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四、心得体会
在这次的市场调研中，针对娃哈哈系列产品，我们小组六 位成员前往了芜湖市各大超市以及学校周边的小超市进行 了走访，大家都很辛苦，同时让我们找回了学习中磨蚀掉 却又非常珍贵的东西：坚持 在做调研时，烦躁与喜悦共 存，但用心去做，最终收获一份问心无愧。虽然只是一次 调研，但是我们学习到了许多，培养了团队的意识以及沟 通学习、实践的能力，这一次调研，给我的启发和经验却 是一笔永久的精神财富
优 的 乳
调查员：刘云端
在步行街世纪联华超市对娃哈哈新品 优的乳进行调研
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营养快线
调查员：张红帝
在玮七路的超市对娃哈哈营养快 线进行调研
娃哈哈矿泉水
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电视广告做得好，宣传广泛 价格实惠，可以让各个年龄段消费者接受 品牌形象好，值得信赖 不足：竞争力相对其他品牌不够 针对消费者的促销活动不多也不够多样
（二）调研建议 在含乳饮料、纯净水市场很好的基础上，加强其他各种品
种饮料的宣传与推广 包装应加入更多个性潮流的元素（例：蒙牛优益C） 抓住夏季促销季，实施针对各个年龄段的促销优惠活动 研发推出新品，以满足各个年龄阶段消费者求新的特征
娃哈哈战略分析PPT课件
乳饮料：果奶、钙奶；(营养快线、爽歪歪)
纯净水
饮料： 茶饮料
果汁系列
非常可乐
碳酸饮料：非常系列
食品：营养八宝粥、清水马蹄
非常甜橙 非常苹果
药品：关帝酒、百花露酒
非常柠檬
酒类：平安感冒液
保健品：儿童营养液
服装
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二、SWOT析
优势 —— S
1. 公司规模大，有好多的分公司遍布全国，资 金充足，有利于更好的发展公司。
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即使有异常强大的推广投入为后盾，品牌有可能成功延伸至童装业。 但问题是如果品牌真正延伸成功，那娃哈哈品牌到底代表什么？
如果说娃哈哈品牌代表以儿童消费为中心的产品（这也是将来娃哈哈将 极力打造的大品牌内涵），那现在娃哈哈的主力产品——娃哈哈纯净水、 娃哈哈茶饮料的品牌价值必将严重受损！
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机会 —— O
1. 我国的人口多，需水量大，并且有很多地方严重缺水，有利于产品的销售。 2. 有雄厚的资金，扩大产业链，扩展到国外市场。 3. 国家和政府的重视，有利于公司的顺利发展。 4. 人们对娃哈哈产品的信任，增加产品的销量。
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威胁 —— T
1. 竞争对手多，如百事、可口可乐、康师傅等一系列的产品导致娃哈哈的销 量减少。
他领域的竞争力不明显。 企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营可能
只有专注于饮料业，才有可能不落后于对手。
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成本领先战略
娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不 觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。 1、娃哈哈生产制造中的低成本 追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求 规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。 2、渠道运作的低成本。 3、人力资源的成本控制。 娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四 层，人力成本控制的效率是同行的三倍以上！