互联网集团公司绩效管理制度

互联网集团公司绩效

管理制度

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互联网集团公司绩效管理制度

一、总则

第一条目的

1、本制度是广东互联网集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。

2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。

3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。

4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌

第二条适用范围

本制度适用于广东互联网集团有限公司。

各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。

第三条制度内容概要

本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。

二、设计指导原则

第四条绩效管理体系的构成

1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。

4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

第五条绩效管理体系的原则

1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。

2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。

4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。

5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。

三、绩效管理执行综述

第六条考核对象

集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；

第七条考核周期

集团总部的考核周期分为三类，即：

1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。

3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

第八条考核依据与考核形式

1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

第九条考核内容

职位关键绩效指标

1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动

2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则，即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable) 、相关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。

3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。

（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。

（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。

（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。

（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。

其他目标计划

1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容

2、领导交办的相关工作内容。

第十条考核关系

1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：

被考核者直接考核者评定考核者

一般员工、基层人员部门经理/副经理部门经理

部门副经理/经理助理部门经理分管副总/总经理

部门经理分管副总/总经理考核委员会

总经理/副总经理

考核委员会董事长

总监/副总监

董事长助理

副总裁考核委员会董事长

2、外派之人员考核：

（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；

（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行

第十一条考核责任

1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：

（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。

（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。

（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。

（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。

（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会

（6）负责员工考核申诉的最终处理。

2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：

（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。

（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。

（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；

（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；

3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：

（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。

（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；

（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。

（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。

（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。

（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。

（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。

（8）受理考核投诉，并跟踪处理。

（9）负责回答在制度执行过程中的问题。

（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。

第十二条考核结果应用

集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。

第十三条考核申诉程序

1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；

2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；

3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；

4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。

四、绩效管理执行细则

第十四条考核目标的制定

1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。

2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。

3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。

4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。

5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。

6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。

7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。

第十五条考核操作流程

1、绩效计划

（1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日17：30前，经营管理部负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处；

（2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。

（3）员工计划：月度例会后2日（最迟不得超过当月2日）17：30前，各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本人及人事主管处。

2、计划调整

（1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内；

（2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人需于当月20日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。

3、绩效总结

（1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部；

腾讯公司绩效管理制度.全解

腾讯集团公司绩效管理制度参考版本

腾讯集团公司绩效管理制度一、总则第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌第二条适用范围本制度适用于广东腾讯集团有限公司。各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。第三条制度内容概要本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。三、绩效管理执行综述第六条考核对象集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；第七条考核周期集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。

2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要

润滑油实体公司绩效管理制度细则

＃＃润滑油实体绩效管理制度细则制定《＃＃润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。职能第一条：绩效管理的系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。第二条：关键业绩指标KPI ）的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标第三条：“KPI”的规范模式：指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第三条：经营管理目标责任书的格式格式见后第四条：# #公司KPI ”的分类

##润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为KPI”。对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度IS09000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指

集团有限公司绩效管理制度方案

第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。 1.2.2管理组织与职责

1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围本制度适用于**集团各级组织和所有员工。第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF

腾讯公司绩效管理制度

一、总则第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌第二条适用范围本制度适用于广东腾讯集团有限公司。各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。第三条制度内容概要本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。三、绩效管理执行综述第六条考核对象集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；第七条考核周期集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

公司员工绩效考核管理暂行制度

公司员工绩效考核管理暂行制度 1

员工绩效考核管理暂行制度第一章总则第一条根据<中华人民共和国公司法>、<中华人民共和国劳动法>等有关法律法规,结合公司改革发展实际情况,制定本暂行制度。第二条绩效考核是对公司员工在一定时期内的工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价。第三条绩效考核的目的: ⒈了解员工的工作态度、个性、能力、工作绩效等基本状况,为公司人员选拔、晋升、考核、调动、任免和绩效工资分配工作提供决策依据。 ⒉为公司员工的职业生涯规划、人职匹配、职业培训、奖惩等提供依据。 ⒊以考核来进一步强化员工自我管理意识,实现员工与上级更好的沟通,发掘员工潜能,激励提高员工的工作绩效。第四条绩效考核的原则 ⒈公开、透明、一致性的原则。明确规定考核标准、考核程序和考核责任,并在一定时间内保持考核内容等的一致性或连续性,同时要向全体员工公开考核标准、考核程序和 2

对考核责任者的规定等,以保证员工对绩效考核工作的支持和理解。 ⒉客观公正的原则。考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见,对员工的绩效考核应当根据明确的考核标准,针对客观资料进行考核,用”事实来说话”,切忌主观武断,缺乏事实依据。要客观反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 ⒊考核内容分明的原则。坚持对被考核者所在岗位工作的主要工作内容进行考核,即只对考核时期和工作范围内的表现进行考核。绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价,应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作,也不应将本考核之前的行为强加于本次的考核结果中,更不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 ⒋直线考核为主,及时反馈的原则。对员工的考核,要坚持主要由被考核者的直接上级来考核的原则,同时对考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩和进步,说明不足之处,并提供今后努力的意见及方向。第五条公司绩效考核的对象和范围: 除经理层以外的所有员工均属公司绩效考核的范围,包括试用期员工和临时工。第六条绩效考核的主要依据有: 3

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长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。第三条：“KPI”的规范模式：

第三条：经营管理目标责任书的格式格式见后第四条：长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度

集团公司本部绩效考核管理制度

本部绩效考核管理制度一、目的（一）将员工的工作表现与集团战略发展计划紧密结合，确保战略发展计划的实现。（二）提高员工的工作绩效和岗位胜任度，建立能够与集团发展相匹配的人力资源队伍。（三）促进集团管理者与员工之间交流沟通，形成良好的沟通机制，增强集团凝聚力和向心力。（四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。二、适用范围适用于集团各部门内部门部长级以下员工。三、基本原则（一）以提高员工工作绩效为导向（二）定量考核与定性考核相结合（三）公平、公开、公正原则四、考核小组设立绩效考核管理小组组长：分管副总经理成员：各部门负责人、人力资源主管五、职责权限（一）绩效考核小组职责权限： 1、负责绩效考核管理制度和相关实施细则的审批；

2、负责部门负责人绩效考核的评定； 3、负责员工绩效考核申诉的最终评定。（二）集团综合管理部职责权限： 1、负责绩效管理制度及相关实施细则的拟定和修订； 2、组织和实施绩效考核； 3、对各项考核工作进行指导和培训，并提供各项绩效考核咨询； 4、监督和检查各项绩效考核过程； 5、通报绩效考核结果； 6、处理员工一般性绩效考核申诉； 7、建立员工绩效考核档案，为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供依据。（三）部门职责权限： 1、负责本部门绩效考核工作的组织和管理； 2、负责制定本部门的绩效考核指标； 3、负责本部门绩效考核评分和汇总工作； 4、通报本部门员工绩效考核结果，并帮助员工提高工作绩效； 5、处理本部门内一般性绩效考核申诉； 6、根据本部门绩效考核实施过程，进行绩效反馈。六、绩效工资（一）绩效工资的构成绩效工资标准为员工工资总额*20% ，其中10%为员工个人工资中支出，另外10%为集团公司支出。（二）绩效工资的核算员工绩效工资=员工绩效工资标准*实际绩效得分。七、考核办法本考核方案实行月度考核和年度考核。

员工绩效考核管理制度

员工绩效考核管理制度一总则 1. 目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则强调以数字和事实为依据，对业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除经理层以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1）两级管理体系实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2）公司管理职责

（1）公司管理层公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。（2）行政部 i 行政部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度

公司实体绩效管理制度办法

长城润滑油实体绩效治理制度细则制定《长城润滑油实体绩效治理操作方法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效治理工作的操作规程、实施细则以及榜样工作法；为做好这项工作，提供相关的治理技术支持。第一条：绩效治理的职能系统分类 1、治理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务治理部、公司绩效治理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合打算处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量治理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的要紧瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营治理目标。第三条：“KPI”的规范模式：

第三条：经营治理目标责任书的格式格式见后第四条：长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，要紧考察其现实活力与差不多能力。具体地讲：

对治理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计要紧由年度工作打算分解而来：如人力资源部即能够“年度职员培训打算完成率、季度技工职称评审工作打算完成率、月专业技术人才招聘打算完成率等”为“KPI”。对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计要紧是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作打算分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低打算达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；要紧考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性进展能力。这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与进展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务治理”形成的财务治理增值率（财务治理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。

旅游集团绩效管理制度

某某集团股份有限公司绩效管理制度某某集团薪酬绩效项目组 2011年3月

第一章总则第一条绩效管理目的为全面贯彻某某集团股份有限公司（以下简称“公司”）总体发展战略，进一步提高公司的管理水平，建立和完善科学合理的绩效管理体系，结合公司实际情况，特制定《某某集团股份有限公司绩效管理制度》（以下简称“本管理制度”）。第二条绩效管理的原则公司的绩效管理应遵循以下原则： (一)基于战略原则绩效管理应以公司战略为主要基点，通过绩效管理实现部门以及岗位的主要工作与公司总体发展方向相一致。 (二)责权一致原则绩效管理应体现考核者与被考核者的责任和权力的统一，以确保业绩目标的实现。 (三)客观公正原则考核指标设置客观、科学、规范，考核方法符合实际、简便易行、操作性强，考核结果客观公正。 (四)利益相关原则严格按照既定的考核指标进行考核，并把绩效考核结果与员工的薪酬、晋升和个人发展挂钩。 (五)个人绩效与团队绩效相结合的原则部门绩效指标在公司战略的指引下层层分解为部门各岗位的关键绩效指标，员工个人绩效与个人绩效工资挂钩,部门或分/子公司团队绩效与团队年终奖挂钩，体现员工个人绩效部门团队绩效与相结合的原则。第三条适用范围本制度适用于除集团公司经营管理层以外所有员工。

第二章绩效管理组织第四条绩效管理组织及分工绩效管理组织由绩效考核小组、人力资源部及各级管理者构成。其中绩效考核小组是集团公司总经理领导下的非常设机构，由集团公司总经理、人力资源部经理、计划财务部经理、法规审计部经理、公司高管（1-2名）、景区管理公司部门长（1-2名）、分/子公司总经理（1-2名）组成。其中集团公司高管、景区管理公司部门长、分/子公司总经理三类成员可以不定期轮换。绩效管理组织的主要职责分工见表2-1。表2-1：绩效管理职责表

《集团公司绩效考核制度》

企业管理类精品资料Enterprise management information

集团公司绩效考核制度第一章考核理念（目的）第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进某集团的可持续发展，特制定本制度。（原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。（公正性基础）第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。第二章管理体制（绩效管理委员会）第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。（分系统考核）

公司员工绩效考核制度规定及办法.doc

员工绩效考核管理制度及办法一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照

总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等

润滑油实体绩效管理规定细则

润滑油实体绩效管理规定细则 Final approval draft on November 22, 2020

集团绩效管理制度

XX集团绩效管理制度第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2绩效管理体制 1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。 1.2.2管理组织与职责 1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。

公司员工绩效管理制度

公司员工绩效管理制度一、总则目的： 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效； 3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。二、绩效考核的实施㈠、考核对象本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工； 2、试用期员工、实习人员。㈡、考核项目 1、对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。 2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整） 3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，

具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。㈢、考核频率 1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人力资源部。具体表格见附件。三、绩效沟通㈠、绩效计划绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。各部门的绩效计划形成后，请报人力资源部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。㈡、业绩辅导（面谈）绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下： ①了解员工的工作进展情况；

公司实体绩效管理制度细则

**实体绩效管理制度细则制定《**实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。第三条：“KPI”的规范模式：

第三条：经营管理目标责任书的格式格式见后第四条：长城公司“KPI”的分类 **公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。

交通运输集团公司绩效考核办法

2015年兵团奎屯旅客运输公司绩效管理考核办法第一章总则第一条：为建立科学有效管理制度和激励约束机制，进一步明确公司各部门，各单位责任目标，增强企业双赢能力，提高企业管理水平，加强执行能力建设，全面完成公司制定的全年经济目标，促进集团公司健康稳步发展，特制定工作项目绩效考核实施管理办法。第二章考核目的第二条：通过对各单位部门分配和部署任务进行全面、科学动态的衡量和评定，并对考核结果进行合理运用，以激发公司全体员工的工作积极性和创造性，增强企业核心竞争力，实现企业价值最大化。第三章考核机构第三条：绩效管理考核工作由集团公司总经理负总责，绩效管理工作设在办公室，主要负责公司绩效考核工作的组织、协调和实施，考核组成员科室分别对各专业分项考核工作负责。考核组织机构？？？第四章考核对象第四条：绩效考核的范围及对象：公司各部门、各科室生产经营单位及公司全体干部员工。

第五章遵循原则第五条：绩效考核评价工作由公司相关部门按照制定的标准，遵循规定的程序，坚持公平，公开，公正的原则，运用科学的方法对工作管理活动及结果进行月度考核评价，充分体现绩效考核的及时性，公正性，严肃性。第五章考核内容第五条：绩效考核内容分为：生产经营考核、安全指标考核、政治工作考核和日常行政管理考核四方面，共计100分值。第六条：生产经营考核内容：经营目标、产值目标、利润目标、质量目标、成本控制。（35分）第七条：安全指标考核内容：制度建设、安全设施、安全教育、日常管理、违章处罚等。（30分）第八条：政治工作考核内容：党的建设、思想政治、党风廉政、企业文化、综合治理、计划生育及站场环境等六方面。（30分）第九条日常行政管理工作考核内容：请销假制度，考勤制度，培训制度，卫生管理及参与活动制度等《行政管理实施细则》。(5分) 第六章考核方式第十条公司内部绩效考核实行逐级考核制度，即公司对各部门，各单位进行考核，各部门、各单位对基层人员进行考核。第十一条绩效考核工作采取日常考核、月度考核、年

公司员工绩效考核实施细则

公司员工绩效考核实施细则第一章总则第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动管理人员的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。第三条适用范围本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员）。第二章考核体系第四条考核内容 1、工作业绩考核（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指管理人员月（季）度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求

及实际工作情况进行划分。 2、工作能力和态度考核（占20%）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。如：通报表扬、记小功、记大功。 4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季）度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律”特指：如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。 5、考核分值组成情况表。月（季）度考核年度考核年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。得分计算方法如下：年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准