海尔“砸组织”
变革推进的真实情景。理》表示。作为中国企业管理研究会海尔研究中心的首席专家，他见证了海尔网络化战略‘共同语言’，这对接下来的共同探索非常重要。”社科院工经所研究员王钦对《中外管些新词汇时，总是配合着兴奋的表情和及时的“翻译”。“海尔为其创新行动确定了新的“利共体”、“商业生态圈”、“价值创造”……无论新员工还是老员工，在口中蹦出这最直接的感受是，你会从海尔人口中听到很多新词汇——“小微”、“孵化平台”、即使熟悉海尔的人，几个月不去也会觉得“又变了”。从“三角”到“网”中层（海尔称“二级经营体”），成为适应互联网时代的“网状组织”。单合一”双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭快速响应知易行难，没有快速响应的企业组织又何谈响应市场？海尔要做的是在“人式和市场消费范式的变化时，没有做出快速响应。赖一成不变的技术或产品实现永久的成功。而他们被颠覆的一个共性是：都在面临技术范《企业为什么失败》。曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败，昭示着企业不可能依就在张瑞敏的办公室里，长期摆放着一张照片。照片上，一艘巨轮正在倾覆，标题是：性的事情，稍有闪失就会彻底失败。”他说。万人的大企业，去做互联网转型，风险可以想见。张瑞敏对此心知肚明，“因为要做颠覆在互联网时代，全世界都没有成型的管理模式、管理理论和管理工具。像海尔这样几尔（Bill Fischer）表示。其最新著作《颠覆巨人》探讨的正是海尔的转型之谜。吸引人了，让我不得不加以关注。”瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）教授比尔·费舍探究竟。“他们的做法破除了我们有关中国的所有刻板印象。海尔集团正在发生的事情太哈佛商学院、沃顿商学院等一些欧美商学院，以及日本的商学院都不约而同来海尔一这家工业化时代的传统巨头，在互联网时代中究竟要转向什么？怎么转？段——网络化战略阶段尝试了多年。但外界对其转型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。海尔是一年一大变、三个月一小变。”张瑞敏已经带领海尔，在他们称之为第五个发展阶巨变的又何止是一座楼。按海尔人的话说：“外面企业三年一大变、一年一小变，而明显具有工业化特征的老大楼，海尔集团CEO张瑞敏如此解释。环境永远是无序的，被包裹其中的企业组织应该永远能够在无序中创造有序。”比起那幢无限遐想。“这幢楼体现出：在互联网时代，企业应该是一个自组织。波状表示整个外部和着微凉的海风，站在海尔集团新董事局大楼脚下，能感受到其波浪状外形带给人的来势汹汹。2014年2月底的青岛，乍暖还寒。风平浪静之下，一场互联网时代大爆炸式的颠覆正传统制统制造制造业造业企业企业企业海业海尔海的尔的转的转型转型，本质上质上是上是一是次一次一次“产业架业架构架构”的革的革命革命。海尔“砸组砸组织组织” 基于对企业外部环境变化的判断，在早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000
多个“自主经营体”的海尔，这两年在此基础上又建立了“利共体”（利益共同体）。一
般一个“利共体”下边有六七个“自经体”——“自主经营体就像模块，利共体就像一个
整机产品，不同的利共体产品需要不同自经体模块，根据客户需求自主自由组合。长久下
来，谁都不需要的自经体自然淘汰消失。”海尔集团一位高层对《中外管理》表示，“自
从海尔提出砸组织后，现在竞争激烈到‘快死人’了。如果每个组织都不需要它，它就没
有存在价值，要像阑尾一样，要直接切掉。”
2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随
后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”（简称“三
无”）。2014年海尔年会上，这又被“三化”所替代—— 企业平台化、员工创客化、用
户个性化。由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。
企业成长取决于两个变量——战略和组织架构，前者决定后者。互联网战略要求企业
战略从以企业为中心，真正转向以用户为中心。由于信息的充分对称和透明，逼迫企业不
得不将主动权移交给用户。“可以说，企业的生死，决定权掌握在客户手里，企业能做的
只能是跟上用户点鼠标的速度。”张瑞敏对此表示。
这就意味着，原来层层上报的金字塔式组织结构完全不能适应用户个性化的需求，且
与网络时代的特征相背离。世界知名战略大师加里·哈默尔给出的处方是——将大公司变
成小公司。
从正三角到倒三角，再到自主经营体，“利共体”、节点闭环网状组织再到平台型企
业，每个人都是资源接口，都成为创客。海尔在组织变革的路上，边走边摸索。
其实这样的实践，在国际上是有过先例的：世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、
瑞典企业巨头ABB，在1990到2000年代初期，也尝试过类似的举措……但都局限在规模
不大的中小企业，像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额近2000亿人民币、市场辐射
全球的领军大企业还从未有过。
“这一理念过于激进，需要非常自信的领导才能实施。”比尔·费舍尔分析海尔案例
指出，“绝大多数领导者对此都心怀恐惧：放弃控制权、信任他人、自行工作的思路，我
认为：在很长时间内都不会得到实施，但希望可以看到这种做法的实践。”
折腾出来的笋芽儿折腾出来的笋芽儿
张瑞敏有一次去台湾，一位企业家的话令他印象深刻：做企业就是要么生要么死，要
么是人要么是鬼。他自己也有一个企业生死观——企业的下半场分为自杀与他杀两种结局，
是选择自杀重生，还是被杀出局？
基于从创立之初就葆有的危机意识，海尔一直以“自以为非”、“唯一不变的是变化”
作为自己的DNA。张瑞敏甚至在内部说：“我们每天都在自杀”。而不深入海尔，就很难
理解海尔人所说的“永远不等别人来革自己的命”的特殊语境。
“外界看我们很折腾，实际上有方向的折腾就是改革。”海尔PC平台主负责人周兆
林是1996年进厂的老海尔人，给他印象最深刻的是张瑞敏1998年提出的“零库存”。当
时，家电行业恶性竞争很严重，大家都不理解：“没有库存卖什么”、“根本做不到”。
可是张瑞敏意识到这关乎企业生死，毅然坚持推动。 从1998年优化库存的周期30天，到2008年的5天库存期，正是这一坚持10年的战
略让海尔躲过了2008年的金融危机。
因此，笃信海尔理念的员工，对从“人单合一双赢模式”到“三化”的改革方向，坚
信不疑。“张瑞敏就是要把海尔打造成一个与用户同呼吸共命运的生命体。这个生命体的
终极状态是每个人都成为一个小微公司，而企业存在的意义就是利用‘契约’将小微公司
连接在一起，最终形成一张无边无际的网。”财经作家胡泳对《中外管理》表示——他先
后出版了《海尔中国造》《张瑞敏思考实录》等书籍，深谙海尔脉络。
周兆林则将“小微”理解为大企业的瘦身计划。他领驭的PC平台下有台式机、一体
机、笔记本等五个利共体，笔记本利共体正在孵化的“雷神”游戏本项目（详见后文），
让他和他的团队成为集团关注的焦点。
“这块地能不能冒竹笋？笋芽儿又从哪个地方冒出来？这个不知道。但是企业的文化
导向和所有的制度设计，都为这块地长出竹笋做着准备。”周兆林表示。他为“雷神”的
出世很兴奋：“‘雷神’就是派出去的侦察兵。遇到困难不要紧，往前冲，我在后边顶着，
给你调配集结资源。”
而海尔三门冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱项目、无线电力传输等小微项目正在
一一试水之中。他们都是在海尔人“无交互不生产”“无交互不分享”等理念的倒逼和影
响下，一点点萌发出的“小笋芽儿”。从2013年大力推行企业互联网化改革至2014年1
月，海尔内部已经形成几百个利共体和96个小微在线项目（即利共体下面的孵化项目组
织）。
考验顶层架构能力考验顶层架构能力
海尔互联网时代的组织变革，一个重要特质是：企业无边界，开放再开放。这就要求
打破企业内外的所有围墙。“人人都要成为创客，这意味着能为用户创造价值的人，就可
以通过创客平台进来，而里边不适应变革的人会被挤出去。”海尔一位高层说。
海尔智慧烤箱项目的接口人（资源对接者，海尔提出每位员工都是接口人），是厨房
家电经营体的庞振泽，而担任此项目负责人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下
面聚集的团队包括来自阿里巴巴、腾讯、时尚芭莎、百度等公司的人。本着海尔“高单聚
高人”的理念，像这样集聚“数字牛仔”们的现象，在海尔并非孤例。
“海尔提出人人都是创客，对于那些不想在一穷二白基础上创业的精英，这里是个不
错的选择。”施宇对《中外管理》表示。后续一段时间，他将集结方方面面与之相关的互
联网外部资源。“我们现在做的是烤箱，未来我们做的是智慧饮食的生态圈。”施宇笃定
地说。
海尔理解的互联网时代变革，内涵是重新进行价值创造。“是从企业自身创造价值到
商业生态系统创造价值。未来的商业竞争不只是个体的竞争，而是‘商业生态’和‘种群’
的竞争。”王钦对《中外管理》表示。
小微、平台生态圈……怎么让外部的资源能主动吸纳进来，怎么让内部的各个节点
（海尔每个人都是资源接口人）主动连接起来？
这需要很好的顶层设计，考验着海尔内部最主要的三大平台主——主管海尔690（青
岛海尔，A股，专职生产）的海尔轮值总裁梁海山，和主管海尔1169（海尔电器，H股，代的引领型企业。当然风险极大，“也可能创着创着，把海尔给创没了呢。”一位海尔高海尔显然不想成为在“旧轨道”的被破坏者，而是想成为“新轨道”的创造者，做时通”时代的到来，这为最不愿意变革的汽车业巨头敲响了警钟。比如：最近谷歌基于对海量数据的掌握，率先发布“无人驾驶”汽车，迎接“智能交的产品和服务。的过程。这也就要求我们跳出现有产品、产业，甚至现有用户的边界，去思考为用户提供数据”等话题的背后，本质上是一次“产业架构”的革命，是价值链或价值网络重新架构究的是一个宏大的命题。互联网时代的到来，包括最近热议的“第三次工业革命”、“大而在2013年就一直陪伴海尔变革至今的王钦看来，海尔改革之所以难，是因为所研大家称为“黑色星期六”，因为探索之路需要不断试验、不断校验。由张瑞敏和搭档杨绵绵亲自坐镇，并针对具体的平台孵化案例，进行没有答案的案例研讨。战略设计难，执行更难。每个周六上午，海尔中高层约六七十人，会召开战略推进会，人力、法务等）的海尔高级副总裁、首席财务官谭丽霞的制度设计能力。集合营销、物流和渠道为一体）的海尔轮值总裁周云杰，以及为之提供服务（比如：财务、
海尔集团组织结构图及简介
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海尔集团组织结构图及简介
海尔集团组织结构图：
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论
传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。这种组织形式很稳定，但是缺少活力。员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制
这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔，企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，契约机制
这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。在契约关系中，“适者生存”是最高法则。一位员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”通过建立契约机制，海尔希望能够实现“内部协同零距离”。
海尔砸冰箱事件心得体会
海尔砸冰箱事件心得体会
“海尔砸冰箱”给我们什么启示
通过海尔砸冰箱这一件事，我感悟最深的就是“质量不合格，自己不砸，别人会砸掉我们的厂子、砸掉我们的饭碗”。
他们砸的不仅仅是冰箱，更主要的是要砸掉旧的思想、观念。
只有。
只有通过不断否定自己、挑战自己，才能不断创新发展。
我们供电企业也一样，不能满足已满足已取得的成绩，要不断业先进水平相比，迎接挑战。
自己做一名后勤管理人员，更应该更新观念，在以后的工作中，克服自己的懒散思想，变被动为主动，树立为一线服务的理念，树立“追求卓越，真诚奉献”的价值观，在工作中注重细节、小事，努力做到尽职尽责、尽心尽力。
海尔砸冰箱的感想
海尔砸冰箱事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。
一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。
海尔公司在给用户换货后zd，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。
时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当内众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。
作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，容对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。
海尔砸冰箱事件感想
砸出冰箱的新时代
产品质量的提升新时代
中国制造的崛起之路 砸出海尔这一优质品牌
海尔砸冰箱事件的观后感 〈知道的请尽快回答我 谢谢 了
张瑞敏砸冰箱的故事就是个骗人的故事
用现在流行语叫作秀，在那个人们思想谆朴的年代，骗了我们，他成功了，我就是看的这个故事买的海尔冰箱，才用了七年，中间修了三次，现在压缩机也坏了，修压缩机要6-700元，这冰箱还有修的价值不
但不修只能当废品卖，真的成了鸡肋，丢了可惜，修又花不来。
最后只有一句话：海尔产品质量不行
不要被这些作秀愚弄
另外还想问一句：现在国内很多企业出口给鬼佬的产品质量都普遍比在国内销售的产品质量要好一些，这是为什么
海尔的砸冰箱事件
品牌故事，对于公司的营销起着正面积极的作用。
对消费者造成一定的思维影响，并在心中认可品牌的价值观和文化观，一旦产生共鸣，便会对品牌产生信任感，并且不轻易改变。
海尔的砸冰箱事件，便向消费者传输了一种‘不合格产品绝对不出厂’的观念，口口相传使得销量节节上升，海尔一改原来的质量差的形象，开始了自己的品牌重塑之路。2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元，成为中国最具价值品牌。
“你家的座便器进化了吗？”2007年，一句耳熟能详的广告语传遍大江南北。掀引起第三代座便器的换代风潮，在这背后，是澳斯曼“一体成型”座便器的研发史，在人们普遍认为连体式已经是完美标准的观念中，澳斯曼卫浴没有满足，进化形态，真正实现一次铸造成型，完美无隙，引发了座便器的结构革命。
将品牌的个性找到，并用最真实的案例打造美丽的品牌故事，突出产品的优点，让消费者了解并口口相传，这就是品牌故事口碑营销。
同时赢道顾问总策划邓超明发现，函在中国家居建材、快速消费品、家电、软件与SaaS、教育培训等产业的发展过程中，刞诞生了众多拥有不凡精彩故事的一、二线品牌，这些品牌的成长过程及所取得的成就代表了所在产业的发展特征，把这些故事提炼、总结并且传播出去，无论是对企业自身的品牌知名度打造、美誉度培育及市场口碑的形成，还是对整个产业的促进，都是非常有价值的。基于上述考虑，赢道顾问经过长期的品牌故事和文化营销研究，历谨慎严密之思考，全力打造以品牌故事为主题的文化营销模式，简称“品牌故事C模式”。
张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动
海尔张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动
海尔总部有两样东西为外界广泛知晓，其一是总部大楼前的海尔兄弟塑像，是动画片中人物的模型；其二是一把锤头，是1985年张瑞敏砸烂76台海尔冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是废品”的质量理念，也砸出了如今的白色家电巨头——海尔。
30多年来，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏披荆斩棘，将山东青岛一家濒临倒闭的冰箱厂塑造成了国际著名家电品牌。有人说，海尔的成功是张瑞敏经营管理能力的巨大成功。一家成功的企业如何继续加强管理，创造另一个辉煌？近日，在世界智能大会上，海尔集团董事局主席提出了“人单合一”的管理理念。他表示，核心是组织的颠覆和薪酬的颠覆。他说：“我们这儿不定薪酬，你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值，你就必须离开。”
诚质为先锤有声
4月10日晚，青岛海尔发布公告，称拟在中欧国际交易所D股市场上首次公开发行股票并上市，本次发行D股股数不超过4亿股。
所谓D股，指注册在中国境内的股份有限公司，在中欧所上市的股票。中欧所是上海证券交易所、德意志交易所集团、中国金融期货交易所合资设立的。德交所是德国法兰克福证券交易所的运营主体，法兰克福交易所的上市交易规则适用于中欧所D股市场。
作为海尔集团旗下上市公司之一，青岛海尔的发展离不开张瑞敏的努力。34年间，张瑞敏把一个亏损147万元的海滨小厂，打造成一家年收入2400亿元的跨国集团，业绩涨幅超16万倍。这其中，是时代改革浪潮的推动，也是老一辈企业家的卧薪尝胆。
1984年，张瑞敏被派到海尔集团前身——青岛日用电器厂——当厂长，此前一年里已有3位厂长申请调离。这是块烫手山芋，资不抵债，亏空147万元，而当时一张电影票才0.3元。新官上任第一天，张瑞敏收到53份请调报告。“工人8时来，9时走，10时在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。
他为此制定了13项规定，其中甚至包括“不准在车间里大小便”。此外，工资问题是最令人头疼的。银行不给集体小厂借钱，张瑞敏只得去生产队借钱，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1万元。
海尔砸冰箱观后感
海尔砸冰箱观后感
篇一：看海尔事件后感
海尔，是一个已经渗透到我们生活中多个角落的家电名牌。张瑞敏的名字，也曾经被身边很多人提及。只是从来没有真正细想过，在这个著名的品牌后面，在这个很多人都耳熟能详的名人背后，有着怎样的经历，他到底是怎样的一个人，海尔是怎样被他做得家喻户晓，而他和我的生活又有什么样的联系。
曾经认为，类似张瑞敏一群人，离我们的生活都很遥远，他们那样的成功是我们遥不可及的。我们根本就是两个世界的人。但是随着自己的成长，也有自己的梦想，也许最后自己不会会像他一样辉煌，但是可以肯定的是，自己一定会收获一份属于自己的成就。
整个电影没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，但它是一部真实的影片，他讲述了一个几近破产的一个企业起死回生的辛酸路程。是海尔的创业史、奋斗史、发展史。
以前在看类似的电影时，我都会很不屑，因为觉得这些都是在电视、电影里面的人和事，肯定有这样的人存在，但是离我的生活都太远了，所以一般都不会去看。可是这次，我却是一直都带者一种激动、崇拜、热血沸腾的感觉看完这部片子。因为张瑞敏虽我不认识，可是海尔距离我的生活的确是太近了。别人能够，为什么我们不能？那本书名《为什么幸运的人总是幸运，为什么幸运的人总是不幸》，最近一直在我的心里，随时影响我的点点滴滴。在看《首席执行官》时，带给我的冲击更大。看到张瑞敏的创业过程，好象每一次决策都是那么完美，他对市场的敏锐洞察力，让我在心里不由得发出一次又一次的感叹和敬意。看完这部片子后我也明白，为什么凌敏会总是那么幸运。
回想整部影片，到底是什么促使海尔的成功呢？仁者见仁，智者见智，这个答案在每个人的心里应该都有一个不同的标准吧。我想从一些词上面写下我的收获。
1、质量。
当海尔人通过自己的真诚千辛万苦，打动了德国通用公司，引进了设备之后，生产出了第一批自己的冰箱，在检测的时候却发现有76台冰箱存在这样或那样的小毛病。全厂职工大会上，把76台冰箱摆在会场，在会上，以张瑞敏为 原型的海尔厂长凌敏痛心疾首道出“这些冰箱谁是负责人谁负责砸！”大家三年 的工资都买不来一台冰箱，而且76台冰箱将近20万元，这还是在厂里负债累累的情况下，在场的员工都流下了心疼的泪水，用凌敏的话说就
海尔公司组织结构图
企业管理作业
9/23/2014
海尔公司组织结构图
从海尔的组织结构图中我们可以看到，海尔现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导的，按产品、地区或市场不同而建立事业部或分公司。各企业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部即使在总公司的控制下的利润中心，优势产品生产责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理结构重叠，管理成本较高。海尔集团在此基础上，按照规模经济专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门―物流推进本部，有物流推进本部统一行驶各产品事业部的上述三种职能；将各种产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门—商流推进本部；于是，原有的个产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不是具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，海尔还从各事业部分离了所有支持业务资源，如人力资源开放、产品本部电冰箱产品本部冰箱事业部海外冰箱事业部贵州海尔特种冰箱事业部美国海尔空调产品本部空调事业部合肥空调三菱重工武汉海尔公司冷柜产品本部洗衣机产品本部洗衣机事业部合肥洗衣机顺德海尔信息产业本部电子事业部合肥电子商用空调本部技术装备本部重视事业部设备事业部能源事业部特种钢板事业部直属事业本部海梅事业部旅游事业部超市事业部通迅事业部计算机事业部电热事业部资产运行事业部磨具事业部企业管理作业
9/23/2014
技术质量监督、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把市场和企业结合在了一起，流畅运转全以用户为中心，满足了创新要求。
行政管理1201班
陈传松
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海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式
海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构
随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构
组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革
组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革
第一篇：组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革
组织行为与变革课堂讨论案例--1 海尔集团发展战略阶段与组织变革
海尔概况：企业战略发展三阶段
海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”。思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30 000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段：
第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休
克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
1985年海尔厂长张瑞敏砸冰箱事件
青岛海尔24年前砸冰箱所用大锤成为国家文物
新华网山东频道2009年4月23日电 (记者 吕福明) 从海尔集团获悉，1985年张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤，近日被中国国家博物馆收藏为国家文物，文物收藏编号为：国博收藏092号。
海尔集团创立于1984年，当时是一个亏空147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。
1985年12月的一天，时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？
当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神。在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。在海尔的发展中，质量始终是海尔品牌的根本。如今，海尔冰箱已经成为世界冰箱行业中销量排名第一的品牌，海尔集团已经成长为世界第4大白色家电制造商。
面对当前金融危机，海尔已从“砸冰箱”发展为“砸仓库”，探索“零库存下的即需即供”，以创新的商业模式求发展。今年第一季度，海尔集团在海外市场的销售业绩持续上升，其中“海外当地生产、当地销售”的销售额比2008年第一季度上升26%。
中国国家博物馆的相关人员表示，这把砸毁不合格冰箱的“海尔大锤”虽然不会说话，但是它活生生地反映了在那个时代里中国企业、中国企业家抓质量的历史，为后来的企业、行业都树立了典范，是一个划时代的文物。