第二章 确定型决策分析
《统计预测与决策》讲课资料
前言参考书目第一章统计预测概述第二章定性预测法第三章回归预测法第四章时间序列分解法和趋势外推法 4.2 趋势外推法第十三章统计决策概述第十四章风险型决策方法第十六章不确定型决策方法 13.3 决策的公理和原则一.决策的公理定义：是指所有理智健全的决策者都能接受或承认的基本原理，它们是许多决策者长期决策实践经验的总结．两个基本点： 1、决策者通常对自然状态出现的可能性有一个大致的估计，即存在着“主观概率”； 2、决策者对于每一行动方案的结果根据自己的兴趣、爱好等价值标准有自己的评价，即行动方案的“效用”. 六个公理： 1、方案的优劣是可比较和判别的； 2、方案必须具有独立存在的价值； 3、在分析方案时只有不同的结果才需要加以比较； 4、主观概率和方案结果之间不存在联系； 5、效用的等同性； 6、效用的替代性．二. 决策的原则 1、可行性原则；2、经济性原则；3、合理性原则回本章目录本章小结1、决策是对未来行动作出决定；具有三个特征、四个要素． 2、决策可从不同的角度进行分类． 3、一个完整的决策包括四个过程．4、决策的六个基本公理和决策时应遵守的三条原则．作业：第270页：1、2、3 回总目录 14.1 风险型决策的基本问题 14.2 不同标准的决策方法 14.3 决策树 14.4 风险决策的敏感性分析 14.5 完全信息价值 14.6 效用概率决策方法 14.7 连续型变量的风险型决策方法 14.8 马尔科夫决策方法小结 14.1 风险型决策的基本问题不确定型决策举例：有一工程，下月开工后如果天气好，可按期完工获利140万元，若开工后天气不好，则损失120万元. 若不开工，则无论天气如何都将窝工损失20万元. 自然状态发生的概率已知自然状态发生的概率完全未知完全不确定型决策风险型决策贝叶斯决策一. 概念所谓的风险型决策，是指根据预测各种事件可能发生的先验概率，然后再采用期望效果最好的方案作为最优方案．先验概率：根据过去经验或主观判断而形成的对各自然状态的风险程度的测算值. 简言之，原始的概率就称为先验概率. 二. 损益矩阵有三部分组成：1、可行方案； 2、自然状态及其发生的概率； 3、各种行动方案的可能结果． 11.1 预测精度的测定一. 预测精度的测定 1、预测精度的一般含义预测精度：预测模型拟合的好坏程度，即由预测模型所产生的模拟值与历史实际值拟合程度的优劣．如何提高预测精度是预测研究的一项重要任务。
决策与计划概论
这个故事告诉我们： 什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活 是由 3年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择 将决定我们三年后的生活。怎样做？ 我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势， 锻炼自己的能力，从而更好地创造自己的将来。
第一节 决策的一般原理
一、决策概念
“决策”：1. 【名词】决策（decisions）——人们作出 的决定、选择或抉择。2.【动词】决策（decisionmaking）人们在不同方案中所进行的抉择。
第二节 决策的过程与方法
一、决策的原则和标准 1．满意原则（最优原则×） Why？最优的条件： ① 信息：容易获得与决策有关的全部信息； ② 方案：真实了解全部信息的价值所在，并据此拟 定出所有可能的方案； ③ 预测结果：准确预测每个方案在未来的执行结果。
但现实中，上述这些条件往往得不到满足。
中国队：男队员们两个人一组，面对面，手拉手，
脚对脚站在原木上，身体则向两侧倾斜，把中间空 当让出来，8对男队员在原木上组成了一条通道，那 名女队员迅速从通道的一端跑到了另一端，中国队 的出色表演，赢得了在场观众的热烈掌声。
中国队第一 日本队第二 美国队第三 中国队——最佳技巧奖 日本队——最佳协作奖 美国队——最佳娱乐奖
经济成本太大。
（3）孔茨的“合理性”标准
在管理工作中有效地制定决策一定要合理，以 合理的方式做事或选择方案。
了解方案：通过分析组织自身的条件与复杂多变的环
境之间的关系，决策者必须清楚地了解备选的方案， 在现有的环境和限制条件下能够达到目标。
具有信息分析、评估能力：决策者还必须根据既定
目标，具备分析和评估备选方案的信息和能力。
选择：决策者正确的选择最大限度的实现预定目的、价值 或目标的那个方案。
2025年咨询工程师《项目决策分析与评价》重点提前看
2025 年咨询工程师《项目决策分析与评价》重点提前看第一章绪论第一节项目目标与项目决策1.项目目标分为宏观目标和具体目标，宏观目标是指项目建设对国家、地区、部门或行业要达到的整体发展目标所产生的积极影响和作用，具体目标是指项目建设要达到的直接效果。
不同性质项目的宏观目标有区别、具体目标也不同。
2.项目具体目标主要有：效益目标、规模目标、功能目标、市场目标。
具体目标：效益目标：经济效益、社会效益、环境效益、生态效益的目标值；举例：财务内部收益率达到10%，满足30万居民的供水要求；污水处理率从36提高到70%。
规模目标：建设规模确定的目标值；全长18.7公里、车站17座、一个车辆基地；功能目标：项目功能的定位（非量化）举例：扩大生产规模、降低单位产品成本；向前（生产所需原料/向后延伸（延长产品生产链）；利用先进技术设备、进行技术改造；利用专利技术，开发高新技术产品；拓宽投资领域，分散经营风险。
市场目标：目标市场及市场占有份额；95%以上的产品留作企业自用。
3.决策过程可以分为信息收集、方案构造设计、方案评价、方案抉择四个相互联系的阶段。
4.决策分类5.政府投资项目与企业投资项目决策的区别：（1）投资主体不同，决策人不同；（2）决策内容和程序不同；（3）投资范围不同；（4）决策过程和管理模式不同。
6.政府直接投资、注入资本金的投资项目，项目建议书和可研报告分别是立项和决策的依据。
7.项目决策应遵循的原则：（1）科学决策原则（方法科学、依据充分、数据可靠）；（2）民主决策原则（专家论证、独立咨询、公众参与）；（3）效益（效果）最大化原则；（4）风险责任原则；（5）可持续发展原则。
8.政府投资项目实行审批制，审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计。
除特殊情况影响重大的项目需要审批开工报告外，一般不再审批开工报告，同时应严格政府投资项目的初步设计、概算编制工作。
9.项目单位根据规划要求报送项目建议书（初步可行性研究报告），对项目建设的必要性、功能定位和主要建设内容、拟建地点、拟建规模、投资估算、资金筹措、社会效益和经济效益等进行初步分析。
现代管理学中的决策方法
现代管理学中的决策方法决策理论是管理学中的一个重要分支,小到日常生活,大到公司战略部署,人们都在有意或无意地使用各种决策方法。
笔者列举了一些管理学中常见的决策方法,通过具体事例举例分析,以期读者对其有进一步了解。
标签：管理学决策理论决策方法在管理学中,不同学派对决策有不同的理解。
有学者认为,决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程;也有学者提出,决策是从一组有限的方案集合中选择最佳方案活动。
纵观文献,笔者认为,决策是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。
决策活动中应用的决策方法并不仅仅局限于学术领域,即使在日常生活中,也十分常见。
决策的情景,一般分为确定型决策分析、风险型决策分析和非确定型决策分析,下面进行逐一介绍。
一、盈亏平衡分析法(确定型决策分析)在日常生活中,有很多情况都属于确定型决策分析范畴,即事件的结果是可以预料的,给定一定前提条件,其后果也是可以计算和推演,这种情况可称为确定型决策分析。
例如,某企业只生产一种产品A,其固定成本为2万元,目标利润为3万元,边际成本为30元,该产品的建议零售价为80元,那么,应该如何求得该企业的保利销量?为求解上述问题,可以设其保利销售量为X,于是:保利量=(固定成本+目标利润)/(单价-边际成本)=(20000+30000)/(80-30)=1000(件)所以,当销售量达到1000的时候,即可保证该企业的利润为30000元。
二、决策树(风险型决策分析)有时,在企业管理实践中,常常遇到这样的情景,即决策时面临多种方案,且每一种方案通常面临几个不同的结果,完全取决于概率。
如此,每一种方法都面临着一定的胜算与风险。
在这种情况下,可以使用决策树来进行辅助决策,例如:某企业成功研制出一种新产品H,现存在两种销售方案甲和乙,两种方案都面临着:滞销、一般、畅销三种可能,每种可能的获利情况和可能性也已得知,见下表(单位为万元):销售情况方案滞销一般畅销0.1 0.5 0.4方案甲 20 60 70方案乙 30 50 90此时根据情况,便可绘制决策树:如图所示,根据期望计算,方案甲的获利情况为60万元;方案乙的获利情况为64万元,所以应该选择方案乙。
第二章决策技术
第一节 经营决策概述
一、经营决策的基本概念
二、决策的基本原则 三、决策的类型 四、决策的程序 五、决策过程中应注意的问题
一、经营决策的基本概念
决策的定义
决策是决策者在占有大量信息和丰富经验 的基础上，对未来行动确定目标，并借助一 定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的 诸因素进行分析、研究后，从两个或两个以 上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。
二、风险型决策方法
常用方法：决策收益表、决策树
（一）决策树
1、决策树的构成 决策树以决策结点“□”为出发点，从其引 出若干个方案枝，每个方案枝代表一个可行方 案。在方案枝的末端有一个状态结点“○”引 出若干个概率枝，每个概率枝表示一种自然状 态，在各概率枝的末梢注有损益值。决策树的 一般结构见下图。
2、量－本－利分析的应用
（5）量-本-利分析法还可以用于生产方法、盈利性 对比分析。 手工生产：设备投资少、折旧额少，固定成本 低， 变动成本较大； 自动化生产：设备投资增加、折旧额增加,固定成 本加大，变动成本所占比重小。
量－本－利分析的应用
例2：某企业生产一种产品，固定成本为30,000元， 单价变动成本为10元/件，销售单价为15元/件，计划 销售量为10,000件，试确定盈亏平衡点？并回答下 列问题： 1）企业在计划销售量下目标利润是多少？ 2）如果增加利润10,000元，其目标销售量是多少？ 3）如果由于原材料涨价，单位变动成本要增加2 元， 而企业又不能提高销售价格，如果要维持1）问中的 利润所确定的目标利润销售量应增加多少？ 4）在上述情况下，如果有来料加工，价格是4元/件， 问是否可以接受订货？
2、量－本－利分析的应用
例1：某企业生产一种产品，固定成本为30,000元， 单位变动成本为10元/件，单价为15元/件，计划销 售量为10,000件，如果企业不亏损，其产量、价 格、固定成本和单位变动成本应符合什么条件？ 解：Q0＝F/(P－v)＝30,000/(15－10)＝6,000件 P＝F/Q＋v＝30,000/10,000＋10＝13元/件 F＝(P－v)×Q＝(15－10)×10,000＝50,000元 v＝P－F/Q＝15－30,000/10,000=12元
二-工程项目决策与管理规划PPT课件
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§2.1.2 业主方管理方式
（4）工程项目管理组织机构的基本形式
2.一般经营性工程项目建设模式
（1）主要涵盖：竞争性项目和基础工业项目
（2）投资主体：全社会各方投资加以实现。 投资形式：独资、合资、合作等。 融资方式：项目融资与传统的公司融资
➢项目融资与传统的公司融资的最大区别： 项目融资是直接以项目的资产作抵押
项目的未来现金流量为偿还贷款的来源。 债权人对项目投资者其他资产是“无追索”或“有限追索”的
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§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
2.工程项目科学决策的重要性
➢况且工程项目建设是一难以逆转的过程，项目前期 的失误在后期难以挽回，项目建设过程中的失误在工 程运行中难以弥补。
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§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
［案例2-1］ 巨人大厦的决策过程
38层－54层－70层
2亿－12亿
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§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
1.工程项目决策分析与评价的内容 市场 技术 经济 环境
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第一节 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
［案例2-2］长江三峡工程的决策论证
论证： 时间长 广泛
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§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
2.工程项目决策分析的阶段
5）项目维护及物业管理的策划与实施等
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§2.1.1 工程项目发包方式
三、CM模式
➢咨询型CM和承包型CM
➢采用“成本加酬金合同”的形式
➢CM模式可以适用于： ① 设计变更可能性较大的建设工程； ② 时间因素最为重要的建设工程； ③ 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的 建设工程
运筹学教程胡云权第五版决策分析
风险型决策分析
公司打算生产该护肤品5年。根据以往价格统计资料和市
场预测信息，该产品在今后5年内价格下跌的概率为0.1，保
持原价的概率为0.5，涨价的概率为0.4。通过估算，可得各
种方案在不同价格状态下的益损值如下表所示。
益损值表
单位（万元）
益损值
方案
状态（价格） 概率
跌价 0.1
原价 0.5
涨价 0.4
E(X)=∑ pixi
xi ： 随机离散变量x的第i个取值， i=1,2,3…m；
pi ： x=xi时的概率
E( A1) ? 0.3? 40 ? 0.6 ? 36 ? 0.1? (?16) ? 32 E( A2 ) ? 0.3? 36 ? 0.6 ? 30 ? 0.1? 15 ? 30.3 E( A3 ) ? 0.3? 30 ? 0.6 ? 25 ? 0.1? 20 ? 26.0
从它引出的分枝叫方 案分枝。分枝数量与
方案数量相同。
. 36 . -16
. 36
结果节点
不同行动方案在不同 自然状态下的结果注 明在结果节点的右端
. 30
. 15
. 30 . 25 . 20
风险型决策分析
（2）计算各行动方案的益损期望值，并将计算结果 标注在相应的状态节点上。
32
. 40
. 36
. -16
决策分析概述
决策环境
确定型决策 非确定型决策
风险型决策 不确定型决策
确定型决策
特征： （1）决策者的明确目标（收益大或损失小等）； （2）确定的自然状态； （3）两个以上可供选择的行动方案； （4）不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。
【例】某公司管理层需要决策是否生产一种新产品。可以确 定的是，该产品上市后一定供不应求。经数据分析，该产 品的预期单价为 900元，单件可变成本 400元，生产所需固 定成本为50000元。
管理学第二章周三多第三版春春
2.1 决策与决策理论
四、决策理论 2.行为决策理论（1950年以后）
满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象
2.2 决策过程
诊断问题或识别机会 筛选方案 执行方案
明确目标 拟定备选方案 评估效果
2.3 决策的影响因素
一、环境因素 环境的稳定性 市场结构 双方在市场中的地位
定量决策方法
集体决策方法
有关活动方向的决策方法 确定型决策方法 风险型决策方法
不确定型决策方法
2.4 决策的方法
一、定性决策方法
1、集体决策方法 （1）头脑风暴法——创始人英国心理学家“奥斯本” 4项原则： a.对别人的建议不作任何评价
b.建议越多越好 c.鼓励独立思考 d.可以补充和完善已有的建议
（2）名义小组技术 （3）德尔菲技术
怎样让核桃自动裂开？
应用案例——让核桃自动裂开
某蛋糕厂为了提高核桃裂开的完整率，对“如何使核 桃裂开而不破碎”进行了一次小型的头脑风暴会议，会上 大家提出了近100个奇思妙想，但似乎都没有实用价值。
其中有一个人提出：“培育一个新品种，这种新品种 在成熟时，自动裂开”。
瘦狗
组
相对竞争地位
合 低图
巨人与史玉柱
2.4 决策的方法
二、定量决策方法
1. 线性规划法 在一组线性约束条 件下，求解线性目 标函数的最优解
2. 价值分析法 确定投入的多少以及 投入的方式，以求最 小的成本获得最大的 回报
3. 排队论 为解决随机服务系 统中因拥挤而产生 的数学方法，以求 得既减轻拥挤又花 费最小人力、费用 的最优结果
特尔菲法简介 己的意见。
3）群体现在开始讨论，以把每个想法搞清楚并做出评价； 这是一个典型的线性规划问题 由于吸收不同的专家与预测，充分利用了专家的经验和学识；