公司人力资源结构分析范文

公司人力资源结构分析范文人力资源结构分析的介绍人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。

所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

人力资源分析报告如何才有深度的分析？人力资源结构分析主要包括以下几个方面：1、人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1）动作时间研究。

动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。

定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2）业务审查。

业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：A、最佳判断法。

该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B、经验法。

该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3）工作抽样。

工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。

它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。

该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4）相关与回归分析法。

相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。

如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

2、人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。

它包括以下两种方面的分析：1）工作功能分析。

一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。

这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。

有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2）工作性质分析。

按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。

这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。

最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。

一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。

但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。

因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。

管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。

其解决方法有以下几种：1）变更职务的工作内容。

减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

2）改变及强化现职人员。

运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

3）更动现职人员的职位。

如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：1）加强培训能否是当事人有所进步。

如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

2）担任该职位可能的时间长度。

如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

3）是否情况紧急，非立即改善不可。

如果该职务比较重要。

足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

4）是否影响组织士气。

将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

5）有无适当的接替人选。

如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

6）此职位与其它职位的相关性程度。

如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。

了解年龄结构，旨在了解下列情况。

1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。

2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3）组织人员工作的体能负荷。

4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的年...人力资源结构分析XX公司人力资源5年战略规划一、总体目标根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。

二、目标解读积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的＂文化＂和＂习惯力量＂。

但是这种＂文化＂与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。

因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。

企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。

希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。

通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。

因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。

这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。

其中业务能力是基础和前提。

企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。

这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。

协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。

因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。

通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。

三、实施方案1、建立公司职位体系由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。

根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。

（1）规范职位名称：建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。

具体的职位称呼即为：专业名称+职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加＂副＂字。

统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。

（2）划分职等职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。

职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。

建议总公司设25个职等，职等职务与职位的对应关系如下表所示：职等代号总部管理职一级子公司管理职二级子公司管理职专业技术职职等25A集团总经理职等24职等23副总经理总经理总工程师（技术总监）职等22总监总经理职等21职等20B部门经理副总经理高工（高级技术职务）职等19副总经理职等18职等17部门副经理主任工程师（主任级技术职务）职等16部门经理职等15C部门经理职等14专业经理工程师（中级技术职务）职等13职等12部门副经理职等11部门副经理职等10D主管助理工程师（初级技术职务）职等9主管职等8主管职等7专员专员职等6专员职等5E技术员职等4职等3助理职等2助理助理技术助理职等1(2)职位管理员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。

不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。

从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。

2、规范录用流程招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。

因此需要规范录用的流程。

建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进...人力资源管理咨询公司组织架构及岗位职责有哪些H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。

其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。

H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。

前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。

因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。

这一建议得到了刘总的支持。

公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。