组织结构的设计精选培训课件
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富士康企业组织架构图
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精选2021版课件
谢谢！
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精选2021版课件
事业部制事业部制是分级管理分级核算自负盈亏的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部从产品的设计原料采购成本核算产品制造一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责实行单独核算独立经营公司总部只保留人事决策预算控制和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制
制造型企业组织设计
制作人:王子兮 小组成员: 朱宝
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精选2021版课件
财务部
通过制度建设、资金管理、预算控制、会计核 算、财务分析等工作，为公司的各项决策提供有 效的财务支持，营造良好的外部环境。 制订、完 善公司的各项财务管理制度，为公司经营活动筹 措资金，审核办理各项费用的资金支付，并负责 财务队伍建设。
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精选2021版课件
质管部
保证产品结构的合理性，及时解决生产中的结 构问题，并不断完善。保证生产工艺的合理性， 及时解决生产中的工艺问题，不断提高产品的工 艺水平，并对质量管理水平进行监督。
19
精选2021版课件
营销总部
通过持续提高业务量，提高公司产品的市场占 有率。 制定市场销售计划，组织现场促销和产品 推广，促进销售。建立销售档案，实施市场调研， 并负责对各地办事处的管理、销售渠道建设和销 售队伍建设。
20
精选2021版课件
制造总部
合理、科学地组织生产、采购，确保产品质量满 足销售需要，确保公司库存水平合理。 制定生产、 采购及其它相关计划，并负责组建制造队伍和相关 文件管理。
8
精选2021版课件
富士康集团简介
富士康科技集团是专业生产3C产品及半导体设备的 高新科技集团（全球第一大代工厂商），是全球最大的 电子专业制造商。1988年在深圳地区投资建厂，总裁郭 台铭。在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南 到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美 洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构、现拥有 120余万员工业组织架构类型
06第六章组织结构设计
决策的幅度（范围）——较低层次决策的范围 越广，涉及的职能越多，分权程度越高。
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
17
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
23
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
17
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
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（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
施工组织设计方案培训课件
2.0 施工组织设计编制 2.2 施工组织设计内容 5〕确保文明施工技术组织措施 6〕 环境保护措施 7〕施工总承包管理及现场配合协调措施 8〕工程信息资料管理措施 9〕工程造价控制技术措施 ⑽ 工程的保修与效劳
2.0 施工组织设计编制 2.3 施工组织设计内容概要 ⑴ 施工组织设计应以以下内容作为编制依据： 1〕与工程建设有关的法律、法规和文件； 2〕国家现行有关标准和技术经济指标； 3〕工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要 求； 4〕工程施工合同； 5〕工程设计文件； 6〕工程施工范围内的现场条件，工程地质及水文地质、气象等自 然条件； 7〕与工程有关的资源供给情况； 8〕施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。
2.0 施工组织设计编制 2.3 施工组织设计内容概要 ⑸ 施工进度方案 1) 单位工程施工进度方案应按照施工部署的安排进行编制; 2) 施工进度方案可采用网络图或横道图表示，并附必要说明； 3) 工期控制节点； 4〕专业分包单位的插入时间节点； 5) 结构施工至8层时插入二次结构； 6〕A3纸打印。
3.0 重大专项施工方案的编制 3.11 大型土方开挖 ⑴ 工程概况 ⑵ 施工准备 ⑶ 工期方案及保证措施 ⑷ 施工方案 ⑸ 施工组织保证措施
施工质量保证措施
4.0 目前施工组织设计审核发现的问题 4.1 施工组织设计/方案编制、报批不及时。 4.2 针对性较差。 4.3 反响意见后整改时间长。 4.4 整改不彻底。
2.0 施工组织设计编制 2.3 施工组织设计内容概要 ⑵ 工程概况 1〕工程名称、性质和地理位置； 2〕工程的建设、勘察、设计、监理和总承包等相关单位的情况； 3〕工程承包范围和分包工程范围； 4〕施工合同、招标文件或总承包单位对工程施工的重点要求； 5〕其他应说明的情况。 6〕各专业设计简介应包括以下内容： A. 建筑设计简介应依据建设单位提供的建筑设计文件进行描述， 包括建筑规模、建筑功能、建筑特点、建筑耐火、防水及节能要 求等，并应简单描述工程的主要装修做法； B. 结构设计简介应依据建设单位提供的结构设计文件进行描述， 包括结构形式、地基根底形式、结构平安等级、抗震设防类别、 主要结构构件类型及要求等； C. 机电及设备安装专业设计简介应依据建设单位提供的各相关专
行政管理培训课件
行政组织结构设计的基本原则
目标明确
确保行政组织的目标明 确，能够有效地实现组
织的战略目标。
分工合理
合理分工，明确各部门 和岗位的职责和权限， 避免职责重叠或缺失。
统一指挥
确保行政组织的各级领 导能够统一指挥，避免 多头领导和指挥混乱。
管理幅度适当
合理确定管理幅度，使 各级领导能够有效地管
理和指导下属。
详细描述
控制职能是确保组织目标得以实现的重要环节。它包括制定明确的标准和目标，监督执 行情况，以及在发现偏差时及时纠正。控制职能有助于确保组织的稳定运行，防止出现 混乱或失控的情况。通过有效的控制，组织能够更好地应对内外部环境的变化，实现可
持续发展。
行政组织结构与设计
04
行政组织结构的类型
直线型组织结构
对违法或者不当的行政行为， 行政机关应当采取相应的纠 正措施，以保障公民、法人 和其他组织的合法权益。
行政管理职能
03
决策职能
总结词
决策是行政管理中的核心职能，涉及确定目标、选择最优方案和实施决策的过 程。
详细描述
决策职能是行政管理的核心，它决定了组织的发展方向和行动计划。决策过程 需要充分的信息收集、分析和评估，以确保做出的决策能够实现组织的目标。 决策职能还包括制定政策、规划以及具体的执行方案。
行政管理作为国家治理体 系的重要组成部分，对于 维护社会秩序、促进社会 发展具有重要意义。
行政管理的历史与发展
古代行政管理
古代行政管理以人治为主， 强调君主权威和官僚制度。
近代行政管理
近代行政管理开始强调法 治和科学管理，建立了一 系列行政制度和法规。
现代行政管理
现代行政管理更加注重公 共服务和社会责任，强调 信息化和全球化的发展趋 势。
组织设计的主要原则ppt课件
1）在校期间,你最想成立哪种社团组 织？
2）结合组织结构设计相关知识，谈
谈你的组织结构设计方案？
.
27
管理幅度与管理层次
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成 员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
次管 理 层 财务副总 人事副总
总经理 生产副总
营销副总 研发副总
●●●
管理幅度
.
（1）外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变
.
45
❖ （2）内部环境因素
组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 提高组织整体管理水平的要求
.
46
三、组织变革的类型
❖ 按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四 种类型：
战略性变革：指组织对其长期发展战略或使 命所做的变革。
• 职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研 发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门 的管理部门。
• 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活 动进行分组，是一种典型的结果划分法。
• 地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务 活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
• 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组 织的业务活动。
财务 经理
.
12
按产品或服务划分的部门化组织图
人事部 法律部
总经理 研发部 财务部
日本市场部
中国市场部
韩国市场部 澳大利亚市场部
财务经理 营销经理 生产经理 采购经理
.
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按地域划分的部门化组织图
市场部经理
零售商部
批发商部
001(蓝绿色)逻辑架构图PPT模板
5)服务人员管理：服务人员准入资质认证
6)服务流程管理： 对服务标准提出严格要求
7)服务结果管理： 保障服务满意度
8)服务投诉管理：客户投诉专人跟进
9)代收代付： 代收代付保障支付安全
10)保证金： 建立保证金机制，保障交易安全
标准制定者
服务监督者
采购推荐者
代收代付+保证金制度
标准制定者
服务监督者
自研项目
选品项目
项目达成率
爆品数量
爆品率
个人项目总数
JDM/外研项目
项目取消情况
自研项目
选品项目
项目达成率
爆品数量
爆品率
个人项目总数
JDM/外研项目
项目取消情况
自研项目
选品项目
项目达成率
爆品数量
爆品率
个人项目总数：100款+
爆品项目：EB800优秀项目：EB1500,LIMIT
爆品项目：EB600,BC5000，LUX1500优秀项目：EB2500,EB3500,RF350,CR500,LUX2000
各个楼院的党员化身“移动网格员”
通过遍“走”“网”格
提供“预警”线索
35条
收集社情民意
187条
召开网格议事会、“乐议好商量”
26次
支部包联网格工作模式
老旧小区改造
24条
剪除飞线
256处
增设绿化
12处
提升解决
做实基层治理“爱满格”
多方联动齐聚力，破解社区停车难题
召开大党委联席会21次，联动城管、交警、市政等专业力量，清理抢占车位、僵尸车59处，安装道闸12组，登记固定车辆690辆，解决了社区停车难、治理难、停车乱的“两难一乱”现象。
6)服务流程管理： 对服务标准提出严格要求
7)服务结果管理： 保障服务满意度
8)服务投诉管理：客户投诉专人跟进
9)代收代付： 代收代付保障支付安全
10)保证金： 建立保证金机制，保障交易安全
标准制定者
服务监督者
采购推荐者
代收代付+保证金制度
标准制定者
服务监督者
自研项目
选品项目
项目达成率
爆品数量
爆品率
个人项目总数
JDM/外研项目
项目取消情况
自研项目
选品项目
项目达成率
爆品数量
爆品率
个人项目总数
JDM/外研项目
项目取消情况
自研项目
选品项目
项目达成率
爆品数量
爆品率
个人项目总数：100款+
爆品项目：EB800优秀项目：EB1500,LIMIT
爆品项目：EB600,BC5000，LUX1500优秀项目：EB2500,EB3500,RF350,CR500,LUX2000
各个楼院的党员化身“移动网格员”
通过遍“走”“网”格
提供“预警”线索
35条
收集社情民意
187条
召开网格议事会、“乐议好商量”
26次
支部包联网格工作模式
老旧小区改造
24条
剪除飞线
256处
增设绿化
12处
提升解决
做实基层治理“爱满格”
多方联动齐聚力，破解社区停车难题
召开大党委联席会21次，联动城管、交警、市政等专业力量，清理抢占车位、僵尸车59处，安装道闸12组，登记固定车辆690辆，解决了社区停车难、治理难、停车乱的“两难一乱”现象。
visio培训课件
visio培训课件Visio培训课件：提升你的图表设计技能在现代商业环境中，信息的可视化呈现越来越重要。
无论是在企业内部还是与客户进行沟通，清晰、简洁、具有吸引力的图表设计都能够有效地传达信息。
而Visio作为一款专业的图表设计软件，为我们提供了丰富的工具和功能，帮助我们创建出令人印象深刻的图表。
本文将为您介绍Visio培训课件的内容，帮助您提升图表设计的能力。
第一部分：Visio基础知识在开始学习Visio之前，我们首先需要了解一些基础知识。
Visio是一款由微软开发的图表设计软件，它提供了多种类型的图表模板，包括流程图、组织结构图、网络拓扑图等。
通过Visio，我们可以轻松地创建和编辑这些图表，并根据需要进行格式化和美化。
在这一部分，我们将学习Visio的界面布局、工具栏的功能以及常用的快捷键。
掌握这些基础知识将为我们后续的学习打下坚实的基础。
第二部分：流程图设计流程图是一种常用的图表类型，它可以清晰地展示一个过程中各个步骤的关系和流程。
在这一部分，我们将学习如何使用Visio创建和编辑流程图。
首先，我们将学习如何选择适合的流程图模板，并了解各个符号的含义和用法。
然后，我们将学习如何添加和连接符号，以及如何为每个步骤添加文本说明。
最后，我们将学习如何对流程图进行格式化和美化，使其更加清晰、易读。
第三部分：组织结构图设计组织结构图是一种用于展示企业或组织内部关系的图表类型。
它可以清晰地展示各个部门、岗位以及人员之间的关系。
在这一部分，我们将学习如何使用Visio创建和编辑组织结构图。
首先，我们将学习如何选择适合的组织结构图模板，并了解各个符号的含义和用法。
然后，我们将学习如何添加和连接符号，以及如何为每个部门和岗位添加文本说明。
最后，我们将学习如何对组织结构图进行格式化和美化，使其更加专业、有序。
第四部分：网络拓扑图设计网络拓扑图是一种用于展示计算机网络结构的图表类型。
它可以清晰地展示各个设备之间的连接和关系。
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT28页)
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
扁平化组织结构
• 组织扁平化概念：通过破除组织原来自上而下的垂直高耸 的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗余来建立 一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷，富有 柔性，创造性的目的。
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程背景：扁平化组织结构所隐含的人性假设是
“自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需 求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己 潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分 权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满 足自我实现的需要。
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页)
扁平化组织设计与管理
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页)
引论
确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解决最 重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的 何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。
-------GE总裁 杰克·韦尔奇 组织不良最常见的，最严重的病症，便是管理层次较 多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽 量形成一条最短的指挥链。
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
扁平化组织结构
• 组织特点： • 以核心流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。 • 纵向管理层次简化，削减中层管理者，使企业指挥链条最
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
扁平化组织结构
• 组织扁平化概念：通过破除组织原来自上而下的垂直高耸 的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗余来建立 一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷，富有 柔性，创造性的目的。
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程背景：扁平化组织结构所隐含的人性假设是
“自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需 求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己 潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分 权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满 足自我实现的需要。
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页)
扁平化组织设计与管理
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页)
引论
确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解决最 重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的 何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。
-------GE总裁 杰克·韦尔奇 组织不良最常见的，最严重的病症，便是管理层次较 多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽 量形成一条最短的指挥链。
扁平化组织设计与管理培训教材(PPT 28页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
扁平化组织结构
• 组织特点： • 以核心流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。 • 纵向管理层次简化，削减中层管理者，使企业指挥链条最
组织理论与设计ppt课件
13
2、美国学者组织行为学家 罗宾斯归类组织的定义
（4）组织是一个信息处理系统——每个组织都要通 过其纵横交错的各级机构来处理从环境中输入的各 种信息，并以此为基础来进行决策、协调组织的各 种活动。
（5）组织是一个松散结合的系统，它内部的各个分 系统或部门都具有相对的独立性，虽然它们都有着 共同的大目标，但各个分系统的目标会有所不同， 有的甚至还会相互发生矛盾，但共同的大目标将它 们松散地结合在一起。
14
2、美国学者组织行为学家 罗宾斯归类组织的定义
（6）组织是合同或契约的集合体，它是由许多成文 或不成文的契约组成的，组织内的每个成员都根据合 同或契约的规定进行工作，并据此获得相应的报酬。
（7）组织是一个政治系统，它由内部各利益集团组 成，每个政治利益集团为了巩固自己的政治地位都力 图掌握决策权，或意图加强自己对决策过程的影响力 。
-------------------------环---境--------------
社会结构
技术
目标
参与者
------------------------------------------
利维特的钻石结构：组织模型 18
（三）组织的益处
1、汉南和卡罗尔等人认为组织至少有 三个主要益处 （1）持续性。 （2）可靠性。 （3）可控性。
45
知觉的过程
1观察
感觉 视 听 味 嗅 触
2选择 外因
内因
3组织
错觉 判断 归类 图形 背景
4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ释 假设
看法
5反应 态度
行为
46
影响知觉的因素 1．知觉者 2．知觉对象 3．环境
47
社会知觉和自我知觉 社会知觉的提出:美国心理学家布鲁纳
2、美国学者组织行为学家 罗宾斯归类组织的定义
（4）组织是一个信息处理系统——每个组织都要通 过其纵横交错的各级机构来处理从环境中输入的各 种信息，并以此为基础来进行决策、协调组织的各 种活动。
（5）组织是一个松散结合的系统，它内部的各个分 系统或部门都具有相对的独立性，虽然它们都有着 共同的大目标，但各个分系统的目标会有所不同， 有的甚至还会相互发生矛盾，但共同的大目标将它 们松散地结合在一起。
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2、美国学者组织行为学家 罗宾斯归类组织的定义
（6）组织是合同或契约的集合体，它是由许多成文 或不成文的契约组成的，组织内的每个成员都根据合 同或契约的规定进行工作，并据此获得相应的报酬。
（7）组织是一个政治系统，它由内部各利益集团组 成，每个政治利益集团为了巩固自己的政治地位都力 图掌握决策权，或意图加强自己对决策过程的影响力 。
-------------------------环---境--------------
社会结构
技术
目标
参与者
------------------------------------------
利维特的钻石结构：组织模型 18
（三）组织的益处
1、汉南和卡罗尔等人认为组织至少有 三个主要益处 （1）持续性。 （2）可靠性。 （3）可控性。
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知觉的过程
1观察
感觉 视 听 味 嗅 触
2选择 外因
内因
3组织
错觉 判断 归类 图形 背景
4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ释 假设
看法
5反应 态度
行为
46
影响知觉的因素 1．知觉者 2．知觉对象 3．环境
47
社会知觉和自我知觉 社会知觉的提出:美国心理学家布鲁纳
08第八章组织结构
34
二、授权
（一）授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是 指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自 主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。
35
（二）授权的原则
1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。
36
三、部门的划分
15
四、控股型组织结构（既H型组织结构）
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领 导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、 采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部 门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的 大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公司在1920年的危 机中，发明了这套新型的组织结构，通 用汽车公司起死回生。
18
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日
常行政事务，集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性，提高 企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4、便于培训管理人才
16
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 17
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
二、授权
（一）授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是 指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自 主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。
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（二）授权的原则
1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。
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三、部门的划分
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四、控股型组织结构（既H型组织结构）
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领 导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、 采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部 门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的 大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公司在1920年的危 机中，发明了这套新型的组织结构，通 用汽车公司起死回生。
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优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日
常行政事务，集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性，提高 企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4、便于培训管理人才
16
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 17
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
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部部 部 部 部部
物商海 资
流流外 金
推 进
推 进
推 广
流 推 进
本本本 本
部部部 部
职业中心
三 菱 重 工 海 尔
武 汉 海 尔
空 调 事 业 部
商 用 空 调 事
业 产品本部
部
推进本部
支持流程
核心流程
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其人存，则其政举； 其人亡，则其政息
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4、外部环境
机械式结构
有机式结构
˙高度复杂化 ˙集权化 ˙高度正规化
• 掌握组织设计的基本过程；了解掌握组织结构设计的基 本原则；
• 核心问题：如何选择有效的组织结构？
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第一节 组织设计理论综述
一、组织设计含义
– 组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
– 设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位职 责说明书，等等。
• 钱德勒认为：公司战略的变化先行于并且导致 了组织结构的变化。
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2、组织规模
• 大型组织比小型组织具有更高程度的。
——专业化 ——分权 ——正规化
• 规模对结构的影响是 非线性的，其强度在逐 渐减弱。
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流程化生产
低集权 低复杂 低规范化
有效组织 结构
有机式
机械式
有机式
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四、组织设计过程
组织结构图（P180 ）
重点反映 信息及步骤
(P182~183)
分工 部门化 管理 指挥链 层级
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五、组织结构设计的原则(P184)
组织设计：进行专业分工 和建立使各部分相互有机 协调配合的系统的过程。
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二、三种组织设计理论（自学，P174~177）
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
行为组织理论
–强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织 内部之间的关系，基 于这种理论的组织模 式是“官僚组织”模 式。
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海尔组织结构图1：20世纪80年代
青岛电冰箱总厂 总经理
总经理办公室究 中心
服装设计 中心
生产中心
质检处
销售中心
售后服务
车间1
车间2
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海尔组织结构图2：20世纪90年代
–认为组织是由人所 组成的，有效的组织 模式应注重组织中的 人际关系，给予组织 成员较多的行动自由 和发挥潜在能力的机 会，其提出的是“参 与式”组织模式。
系统组织理论
–认为不论是参与式 还是权力式组织模式 都不一定是适用于任 何组织的最佳模式， 组织是一个系统，要 根据组织所处的内外 部环境进行系统设计
结
的
的
构
配
分
设
备
配
计
、
协
调
激励原理
与
激
励
计划篇：资源配置
组织篇：分工与协作
管理与管理学
管理者
管理思想的演变
基础篇：基础知识
管理与环境
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第七章 组织结构的设计
学习要求(P174)
• 理解组织设计的含义；了解不同的组织设计理论的基本 观点（自学，P174~177）；理解影响组织设计的因素；熟 悉各种常见的组织结构形式及其优缺点和适用场合。
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昨天
高耸型
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法 律 办
科质设 研管备 所处处
检 验 处
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海尔组织结构图3：进入21世纪
海尔集团
人
规
保
力 资
法
划
技
文
卫 源律发术化
中 开中展中中
心
发 中 心
心
中 心
心
心
制空 洗 信 技厨
冷调 衣 息 术卫
产 品
产 品
机 产 品
产 品
装 备
电 器
本本 本 本 本本
˙低度复杂化 ˙分权化 ˙低度正规化
稳定的环境 － 机械式组织
动态的、不确定的环境 － 有机式组织
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5、技术
技术对组织结构的影响(Joan Woodward，1960)
组织结构 特性
单件生产 (小批量生产)
低集权 低复杂 低规范化
大量生产
高集权 高复杂 高规范化
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三、组织结构设计的主要影响因素（P177~178）
组织规模
发展阶段
业务(技术)特点
发展战略
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人力资源状况 影响因素
外部环境稳定性
组织结构设计主要影响因素
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1、战略
• 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒 （Alfred Chandler）于1962年出版了《战略与 结构》。
《管理学》学习内容
组织工作就是根据一控个制篇组：织检查的与目纠偏标，将实现组织目标所必须进行的
各项活动和工作加以分类控制和基础归并，设计出合理的组织结构、配备相
应人员、分工授权并进行协调的过程。（P172） 领导理论
领 导
控制方式与方法
篇
：
指
沟通方法
导
计划及其制订
决
策
及
其
过
程
目标及其确定
组
人
权
织
员
力
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3、组织发展阶段
概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、 中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上， 都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程 和阶段，称之为企业的生命周期。
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
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目标原则 分工与协作原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 有利于人才成长原则 逐步发展原则
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➢管理幅度(P183~184)：一个管理者可有效管辖的直 接下属的人数。
➢管理层次：从最高的主管到最基层的具体操作人 员之间形成了一定层次即为管理层次。
海尔集团
财 人营法 务 力销律 中 中中中 心 心心心
技规文 保 术划化 卫 中中中 中 心心心 心
冰箱电工 本部
技术装备 本部
空调电子 本部
信息产品 本部
冷柜电热 本部
洗衣机 住设本部
国际商社
三菱 重工 海尔
武汉 海尔
空调 事业
部
超市 事业
部
电热 事业
部
企 划 处
资 财 处
销售 公司
财 务 处
劳 人 保