领导的权变理论
领导权变理论
• 成熟度：人们有意愿和能力完成某项特 定任务的程度。一般指责任心、成就感、 工作经验、教育程度。 • 成熟度分级： • R1：既无能也不愿做 • R2：无能力但愿意 • R3：有能力不服从 • R4：既有能又愿做
• 成熟度与领导方式的对应关系
R1 命令 R2 说服 R3 参与 R4 授权
三、途径-目标理论 • 1968 加拿大多伦多大学伊凡斯教授 提出，后由其同事豪斯补充发展而 成。 • 理论基础：期望理论和领导行为四 分图
• 基本领导方式：指令型、支持型、成就 导向型、参与型 • 高工作的含义：领导者指引员工排除通 往目标道路上的障碍，使他们达成组织 目标并获得报酬 • 高关系：领导者在工作中增加员工需要 满足程度
权变因素：
• 个人因素：教育程度、对成就的需要、动机、 控制点需求、领悟能力、愿意承担责任的程度、 对独立性的需求程度等。 • 相应做法：下属感到自己能力很低时，采用指 令型领导；下属是内控型人时，采用参与式领 导。另外还需考虑下属的一些特殊需求和动机。 • 环境因素：工作的性质、正式职权系统、非正 式组织等。 • 相应做法：Βιβλιοθήκη 务不明确高工作；任务明确，高 关系。
典型领导方式 1、领导者作出并公布决策 2、领导者向下推行决策 3、领导者提出计划征求下属意见 4、领导者提出可修改的暂行计划 5、领导者提出问题征求意见后作出决策 6、领导者规定条件，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的范围内行使职权
• • • •
权变因素 1、上司方面的因素 2、下属方面的因素 3、环境因素
五、领导行为连续带模式
• 1958 美国 坦南鲍姆和斯密特 • 观点：领导方式是多种多样的，这些领 导方式形成了一个连续统一体，其中的 两个极端是独裁的领导方式和民主的领 导方式，中间则是领导者权力同下属权 力多种不同的结合方式。各种领导方式 没有优劣之分，应根据具体情况而选择。 连接
简述领导权变理论
简述领导权变理论
领导权变理论是一种有机会发挥作用的管理思想，它以领导者的行动为中心，主张恰当地改变领导者的行为以提高组织动力和效率。
它从管理系统的角度看，关键在于组织赋予领导者的权力，以及领导者如何使用这种权力来实现组织的目标。
领导权变理论认为，领导者应该有权力，但也必须有责任，以实现组织的目标。
领导者的能力取决于他们所拥有的资源，影响着组织的效率，因此，政策制定者必须给予领导者足够的资源，以便他们能够有效地实施管理政策。
领导权变理论的另一个重要原则是，领导者应该拥有足够的自由来变更组织管理政策。
领导者可以根据组织的变化情况，改变组织管理政策，以实现组织的最终目标。
此外，领导者还应该采取激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
总之，领导权变理论强调领导者拥有的权力，以实现组织的目标，这些权力应该得到合理的分配，以及政策制定者应该给予领导者足够的资源和自由，以便他们能够有效地实施管理政策。
此外，领导者应该采取有效的激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
菲德勒权变领导理论ppt课件
B、改变情境以适应领导者；（即重新建构任务和领 导者的职位权力）
（六）权变领导模式的新发展：认知资源理论
1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效 ；
2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体 功效的贡献就越大；
3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能 就越能提高团体功效
4、八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利 ），依次为：
对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ
利
领导者与下属关系：好
好
坏
任务结构性： 高
ห้องสมุดไป่ตู้
高
低
职位权力：
弱
强
弱
Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 对领导者不
好
好 坏坏 坏
低
低 高高 低
强
弱 强弱
强
（五）、领导风格与领导情境的匹配
LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不 喜欢的同事，
表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心 的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度 ；
3、任务取向型领导：
LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 ，
表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中 心的，即使损害人际关系也不在意；
二、菲德勒权变领导理论的主要内容
（一）权变理论的历史背景与理论渊源
1、历史背景：
二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。
不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 题。
6.3.3领导权变理论
6.3.3 领导权变理论一、菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和管理方法。
领导方式和领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
因此，管理必须随着所处的内外环境的变化而随机应变。
领导者应做什么以及怎样做，要取决于当时的具体情况。
或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物。
菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的结合作用体。
菲德勒提出了一个全面的领导权变模型。
菲德勒认为，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。
菲德勒模型是将确定领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
1．确定领导者风格菲德勒设计了LPC问卷，即最难共事者问卷，来测试领导者个体基础的行为风格。
菲德勒让答卷者回想一下自己共事过的同事，找出一个最难共事者，用16组形容词中1～8等级对他进行评估，从最消极的评价到最积极的评价，得分依次增高。
最难共事者量表➢令人愉快的8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的➢友好的8 7 6 5 4 3 2 1 不友好的➢随和的8 7 6 5 4 3 2 1 不随和的➢乐于助人的8 7 6 5 4 3 2 1 使人泄气的➢热情的8 7 6 5 4 3 2 1 冷淡的➢轻松的8 7 6 5 4 3 2 1 紧张的➢密切的8 7 6 5 4 3 2 1 疏远的➢温暖人心8 7 6 5 4 3 2 1 冷若冰霜。
领导权变理论
权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。
权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。
管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。
Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。
其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。
在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。
组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。
因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。
领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。
这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。
本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake 与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。
权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。
首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。
领导是一个极为复杂的社会现象。
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
领导权变理论和情境领导理论
领导权变理论和情境领导理论领导权变理论（Leader-MemberExchangeTheory）：领导权变理论是一种关于领导与成员之间互动关系的理论。
根据这一理论，领导者与团队成员之间的互动不是一概而论的，而是基于个别关系的差异而变化的。
这种互动关系分为“入组交换”和“外组交换”两种形式。
入组交换：领导者与某些团队成员建立了较为密切的工作关系。
这些成员被视为“内圈”或“高质量交换关系”的一部分。
领导者与这些成员之间存在着高度的互信、沟通畅通以及相互支持。
外组交换：领导者与其他团队成员之间的关系相对较为疏远，被称为“外圈”或“低质量交换关系”。
这些成员往往接收到较少的资源、支持和机会，并且彼此之间的互动较少。
领导权变理论强调了领导者与成员之间的个别关系的重要性。
它认为领导者与团队成员之间的交流和相互依赖是建立有效领导的关键。
领导者通过与内圈成员建立高质量交换关系，可以获得更多的支持和合作，提高团队绩效。
情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）：情境领导理论是根据领导者对团队成员的发展水平和任务要求的匹配程度，提出了不同的领导行为风格。
根据这一理论，领导者在不同情境下需要采用不同的领导行为来有效地引导团队。
指令性领导行为：当团队成员的发展水平较低，对任务的理解和能力有限时，领导者需要提供明确的指导、规范和控制，以确保任务的顺利完成。
支持性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有较高的能力和理解时，领导者需要提供情感支持、鼓励和参与，以促进团队成员的自主性和创造力。
参与性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有一定的理解和能力时，领导者可以与团队成员共同讨论、决策和解决问题，以激发团队成员的主动性和团队合作。
委派性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务具备高度的能力和理解时，领导者可以委派任务并给予成员更多的自主权，以激发团队成员的责任感和承诺度。
情境领导理论强调了领导者需要根据团队成员的发展水平和任务要求来调整领导行为风格，以实现最佳的团队绩效。
领导的权变理论
豪斯将领导者的职能概括为六个方面： 1.唤起员工对成果的需要和期望 2.对完成工作目标的员工增加报酬，兑现 承诺 3.通过教育培训指导提高员工实现目标的 能力 4.帮助员工寻找达成目标的路径 5.排除员工前进路径上 的障碍 6.增加员工获得个人满足感的机会 豪斯划分了四种领导行为： 1.指导型领导 2.支持型领导 3.参与型领导 4.成就取向型领导
• 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和 意愿。包含： • 工作成熟度：一个人的知识和技能 • 心理成熟度做某事的意愿和动机
领导生命周期曲线模型
该模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水 平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活 动的控制，还可以不断减少关系行为。
（三）路径—目标理论
• 任何形态的领导方式都可能有效，有效的 团队绩效取决于领导方式与环境的匹配程 度，并将领导环境化为三个方面：
• 职位权力 • 任务结构 • 上下级关系
个人领导方式 是领导有效 的关键 因素， 而个人领导 方式分为任 务导向型的 关系导向型
（二）领导生命周期理论
• 这是赫塞和布兰查德提出的一个重视下属的权变 理论，该理论认为依据追随者的成熟度水平，选 取合适的领导方式才能取得领导成功
领导的权变理论
姓名 邓书伟 学号 120806103
一 领导的权变理论
• 权变：随具体情景而变，或依 具体情况而定的意识。
• 领导的权变理论：主要研究与 领导行为有关 的情景因素，对 领导效力的潜在影响，该理论 认为，在不同的情景中，不同 的领导行为有不同的效 菲德勒权变模型
领导的权变理论课件.ppt
领导者的类型
Байду номын сангаас
关 系
参推 与销
行
为授
指
权
示
M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
３、四种领导风格：
根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：
（1）指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色， 告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干
（2）推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供 指导性行为和支持性行为
一、 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的 能力。
领导以影响力为基础。假定在一个系统中， 只有两个人：A和B，A的目标是结果X，A促使B 造成结果X，A的意图与B的行为之间存在因果关 系，则A对B施加了影响力。如果A对B的行为的 影响是有意识的，则A对B施加了明显的影响力， 否则是暗含的影响力。
低工作
高关系 高工作
高工作 低关系
以工作为重
思考题：
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作
人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的
中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能
力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作
太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等
二、 领导的特质理论(Trait theories)
有效的领导者是否有什么独特之处？ 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
成功的领导者具备相同的独特的个性特点。
你认为成功的领导者有何个性特点？
进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控
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情景领导理论
它是由保罗和肯尼思开发的一个重视下属的权
变理论。
主要观点：领导者的风格应适应其被领导者
“成熟”的程度。在被领导者渐趋成熟时，领
导者的领导行为要作相应的调整，这样才能实 现有效的领导。
生命周期理论
领导者参与模型
1973年维克多和菲利普提出了一种新的权变
理论。
基本观点：有效的领导者应根据不同的情况，
2）拓展了对领导力的理解。 3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。 4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。 5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分
重要。
理论评价
• 批评
1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比 在另一些情境中更有效率。 2）对LPC问卷的批评。推测性大，测验说明不清楚。 3）在实际工作情境中运用非常麻烦。 4）当领导者与所处情境不匹配时，该理论无法充分说明组 织应当采取什么措施。可操作性差。
领导的权变理论
1. Fiedler 权变模型 2. 情景领导理论
1. 领导参与模型
Fiedler 权变模型
ห้องสมุดไป่ตู้
费德勒于1962 年提出了一个“有效领导的权 变模式”，即费德勒模式。 费德勒的权变模型是指：有效的群体绩效取决 于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相 互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制 和影响情境的程度。
Fiedler模型的发现
绩效良好 任务导向 绩 效 关系导向 绩效不佳 关系导向 适中的 Ⅱ Ⅲ 不利 Ⅵ Ⅶ Ⅷ
有利
情境的有利程度 Ⅰ
Ⅳ
Ⅴ
分类
领导者－成員关系
任务结构 职权
好 高 強
好 高 弱
好 低 強
好 低 弱
差 高 強
差 高 弱
差 低 強
差 低 弱
理论评价
• 优势
1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。
修订后的领导者一参与模型十分复杂、繁琐；
领导者一参与模型进一步证实领导研究应指向情境而
非个体，也许称为专制和参与的情境要比称为专制和 参与的 领导更讲得通。 与豪斯的路径-目标理论相同，弗罗姆、耶顿和加哥都 反对把领导者的行为看作固定不变的，他们认为，领
导者可以根据不同的情境调整他的风格。
让组织成员不同程度地参与决策。
领导者参与模型内容
将领导行为与参与决策联系在 一起。 规范化的：它提供了根据不同 的情境类型而遵循的一系列的 规则，以确定参与决策的类型 和程度。这一复杂的决策树模 型包含7项权变 因素(可通过 “是”或“否”选项进行判定) 和5种可供选择的领导风格。
理论评价
Fiedler模型的发现
领导风格的确认：任务取向型与关系取向型
1、LPC量表与领导方式的分类： LPC量表：菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式（风格）的量表， 也叫“最难共事的同事”调查问卷表。 用来测量领导者对同事与下属的看法（与评价），由此推断出其领导风 格与行为模式的特点从而对领导者进行分类； 2、关系取向型领导： LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不喜欢的同 事， 表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心的人，关 心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度； 3、任务取向型领导： LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事， 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中心的，即 使损害人际关系也不在意； 4、社会-独立型领导者：中等得分者