团队功能组的建立及案例
纵向管理：为了维护团队尊重文化、加强上 下级关系的和谐、提高主管威信、提升主管 管理能力、理清管理秩序，我们倡导按职级 各体系实行有效的纵向管理，让团队关系趋
向简单化；
❖寿险团队的成功
❖ 不是来源于某个人的成功，
❖ 而是来源于
❖ 一个管理团队的成功！！！
团队功能组的建立
课程大纲
为什么要建功能组？ 如何建立功能组？ 功能组如何运作？
主管的一天
会议
干早 大早会（专题、新闻、轻松、政令宣达）
二次早会（演练、沟通） 三次早会（新人辅导、低绩效人员辅导）
职场沙龙、组沙龙
业务发展
目标分解、追踪、问题人员沟通 挖掘话术分享、陪访
增员早会、增员创说会、新人育成辅导 家访、短信、电话、面谈等方式的业务
启示：成功的团队主管善
于借助别人的时间和智慧来成就自 己，同时也提升别人。
人才培养：
1、企业，人才是根本； 2、营销主管的第一天职就是培养人 才； 3、培养人才，先要定位人才，发掘 人才；
功能组与团队扩张
❖有功能组，团队不一定会做大； ❖但要想做大团队，必须要建立功能组。
身边的案例告诉我们：
❖ 历年来团队多次荣获总公司、省市分公司优秀营销团队称号。十三年 来，团队发展先后经历了组建期，磨合期、风暴期、规范期。在全体 伙伴的共同努力下，团队沉淀了自己特有的企业文化、经营理念、经 营哲学和经营使命。
❖ 团队运作采取企业化经营管理模式，设有自己独特的管理委员会，下 设十大功能管理部门。功能管理部门运作规范，充分授权，分工合作 ，需要时，你中有我，我中有你，企业化运作模式为团队标准化、专 业化经营管理提供了有效的系统支持。
主管的一天
日常工作
出勤激励、不出勤沟通 工作日志批阅 职场人际的处理
突然发生事件的处理
教育训练
新险种培训、演练、通关 新人
家访 团康活动 公司布置的工作
……
您的种种付出后，
对团队产生作用了吗？ 达到预期效果了吗？
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思考？
为什么会产生目前的现状？
所以说如果一个团队有着积极向上的心态并且充满正 气，那么功能组的运行一定是有所为。功能组的建立就是 一个团队文化的核心体现，从基础做起，通过功能组成员 维护团队文化进而进行推广。
王淑珍
资深部经理 高级团队导 师
毕业院校： 航空航天部南昌航空工业学院
人生格言： 唯有品质才会长久
王淑珍团队简介
❖ 王淑珍团队创建于1997年3月，属于中国人寿保险股份有限公司广州 市分公司标准化标杆营销团队， 2008年4月团队被评为广东省分公司 AAA级优秀团队。 2009年上半年团队被评为广东省分公司五星级团队 。现有架构人力约1000人，平均年龄31.5岁，男性占比37%，女性占 比63%；主管人数123人，平均年龄38岁，4位部经理，17位处经理， 22位分处经理，79位组经理。
王淑珍团队管理委员会构成
黄艳琼 部经理
陈思
吴炳辉
后勤 保障组 负责人
吴朝红
团队踊跃为地震捐款、为贫困儿童捐赠书籍等
团队生日早会、欢乐早会、文娱晚会等
标准团队文化布置、标准职场、标准会议经营
一流的培训、一流的场地、一流的讲师、一流的研讨
国寿标杆团队，业绩优异，主管辈出，获奖无数
登上全球舞台，最高殊荣，劳动模范！
❖ 打造标准化高绩效的营销团队、真诚服务大众、营造共同的家园，是 王淑珍团队每一个伙伴的共同心愿。
王淑珍团队简介
❖ 王淑珍团队文化：
尊重、理解、宽容 简单、服从、配合 感恩、学习、执行 积极正面、团结协作
❖ 经营哲学：
1、寿险不仅是一份工作，更是一番事业。 2、每天只要做好两件平凡事，展业和增员，平凡 的人都能创造出不平凡的事业。 3、努力只会把工作做完，用心才会把工作做好。
3、操作细则
（3）、激励措施：
物质奖励——专项方案 精神奖励，及时鼓励和肯定 优秀的组员可以帮其往主管层面发展
（4）、跟踪评估：
一个月总结一次， 关注其工作态度和质量、结合 团队伙伴的评估给予表扬，以公正之心、坚持公平、 公开
4、个性问题的解决
团队人数太少：
综合功能组
业务人员综合素质不高： 交办事项从少到多、从易到难、加强训练、 初期可重复运作
策划、运作职场创说会，评估、改进会议效果
功能组的建立后，我们可以发现：
1、可以减轻工作负担，合理的安排工作。 2、将团队的压力下传到伙伴。 3、可以有效高效的解决团队的实际问题。 4、伙伴承担起责任，了解责任，营造团队和谐的氛
围。 5、一个人的精力是有限的，合理利用大家的智慧。
❖ 功能组的建立是让我们在繁杂无序的事务中解脱 出来，从而更有效地开展工作，同时为职场培养 人才，扩充我们的团队，行使一个职场经理职责 ，实现职场的各项目标。
2、团队主管是关键，第一责任人、第一执行人、第一 受益人；
你是想苦一阵子，还是苦一辈子？
3、操作细则
（1）、人员筛选：
组长可由大主管担任 组员选择有经营意识的主管、有企图心想发展做主 管的伙伴、主动愿意奉献的伙伴 组员思想品质高于技能、民主推荐，择优录用
（2）、运行方式：
制定明确工作内容和标准 定期培训，可以是一月一次 定期例会，加强团队协作 定期评选，优胜劣汰
思考：
我们为什么感觉时间越来 越不够用，做得越来越累？！
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职场的运作需要一个系统，系统也
不是一个人能运作好的事情，只有借助
大家的力量来管理大家，职场才会做强
做大。
如何寻找一个解决的方法？
一位管理大师曾经说过：“强将手下多弱 兵”为什么？
课程大纲
为什么要建功能组？ 如何建立功能组？ 功能组如何运作？
功能小组的建立和流程（范例
供参考）
明
确 定 功 能 小 组 种 类
确 定 架 构 和 职 责
确
工
人 员 选 择
作 内 容 和 运
作
流
提
督评
供
导估
会功能组 、增员功能组和40人以上的团队必 须建立教育训练功能组！
❖ 李江红团队
❖ 王淑珍团队
通过建立功能组运作实现团 队扩张！
团队扩张后通过功能组运作实 现团队有序经营！
功能组：
团队成长的必经之路
课程大纲
为什么要建功能组？ 如何建立功能组？ 功能组如何运作？
如何成功建立并有效运行功能组：
1、营造良性团队文化，创造功能组成立的环境；
团队是大家的，每个成员应该参与团队建设 我们是企业的老板，我们对经营成果负责
如果作为一名职场经理，什么事情都要亲自过 问，亲自来做，会造成团队主管和伙伴成长缓慢， 而职场也因效率不高而业绩十分低下。
要看到自己属下的长处、优点，并因人而宜充 分调动属员的积极性。给属员成长空间，让自己有 更多的时间去思考职场的规划。
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❖ 所以，难在先，易在后。把功能组的建立和运作 当做一个系统做，你的职场就会做出成效
功能小组的建立和流程
明
确 定确
确 工
功定 能架 小构 组和 种职
人 员 选 择
作 内 容 和 运
提 供 培 训
督评 导估 运完 作善
类责
作
流
程
横向管理：主要是透过功能组的运作有效整 合整个大团队的各种资源实施大团队的日常
早会功能组岗位职责
参与职场行事历的编制，负责早会内容的安排 依据行事历安排，落实早会各项内容及责任人
规范早会流程，丰富早会内容 营造早会氛围，吸引伙伴兴趣 创新早会的内容，提升早会的品质
增员功能组岗位职责
制订职场人力发展规划，推动常态增员建设 制订职场队伍人力发展阶段举措
持续追踪职场人力发展状况，提交分析报告 推广招募工具，提高销售队伍的增员技能 建立新人育成和主管培育体系并组织实施
王淑珍团队简介
❖ 经营理念：
诚信专业创品牌；务实高效铸辉煌
❖ 团队发展的五大使命：
①让团队及成员最大限度走上国际舞台--拓宽视野 ②从2010年开始每年两次开展社会公益活动--体现社会价值 ③让团队成员实现财富人生（健康的身体、幸福的家庭、和
谐的人际关系、满意的不封顶的收入、热爱的事业） --体 现人生价值 ④透过我们团队成员的努力让千家万户拥有人身和财富保障-造福大众 ⑤透过我们团队的正面影响力量能力范围之内帮助需要帮助 的团队和同事，让公司和谐发展，实现辉煌--与公司依存
一位大公司的老板每天在一个高级的咖啡厅喝咖啡，他 的朋友问他：“你的生意那么大，公司事情那么多，你怎么 还有时间每天去喝咖啡？”这位老板回答说，我公司的个个 组织都能够很出色的完成自己的工作，我根本不用操心公司 的各项事情，所以，我有很多的空闲时间来享受生活。
思考“咖啡经理”和普通经理的区别在 哪里？
多功能小组职责及结构
多功能小组职责及结构多功能小组是一种由具有不同技能和知识背景的成员组成的团队，旨在解决复杂问题和推动创新。
这种小组的主要优势在于其多样化的成员组成，其职责和结构需要清晰界定以保证团队的有效运作。
以下是一个关于多功能小组职责及结构的例子。
一、职责1.问题分析：多功能小组的首要任务是对问题或挑战进行全面分析。
这包括对当前情况进行调查研究，识别并理解与问题相关的各种因素。
多功能小组的成员应能够利用他们的专业知识和技能，全面评估问题的各个方面。
2.创新思考：多功能小组的成员应积极参与思维活动，提供创新的解决方案。
他们可以结合各自的专业领域来提出创造性的想法，并利用团队的智慧来推动创新和改进。
3.任务分配：多功能小组需要根据成员的专业背景、技能和兴趣等因素来合理分配任务。
每个成员应负责特定的任务，并根据需求与其他成员进行协作和沟通。
4.协作与沟通：多功能小组的成员应具备良好的协作和沟通能力，能够有效地与团队中的其他成员互动。
他们应能够分享信息、交流意见并协商决策，以便为团队的共同目标工作。
5.解决问题：多功能小组的成员应积极参与解决问题的过程，并与其他成员共同努力找出解决方案。
他们需要合理利用各自的专业知识和技能，提出有效的解决方案，并实施相应的措施。
6.成果评估：多功能小组应定期对其工作进行评估和反馈。
他们应该了解他们的工作成果，并寻找改进的机会。
同时，他们也应该积极参与团队建设和提高团队效能的活动。
二、结构1.领导者：多功能小组应有一位指导者或领导者，负责组织和指导团队的工作。
领导者应具备领导能力和管理经验，能够有效地协调成员之间的工作，并推动团队共同努力。
2.成员：多功能小组的成员应由各个专业领域的专家组成。
这些成员应具有理论知识和实践经验，并能够根据要求进行任务分配和协作工作。
3.角色分配：在多功能小组中，每个成员应根据自己的专业背景和技能扮演特定的角色。
这些角色可能包括问题分析师、创新专家、沟通协调者、项目经理等。
团队建设策划书(7篇)
团队建设策划书（7篇）团队建设策划书（通用7篇）团队建设策划书篇1一、市场竞争情况分析1、总体市场分析我国城市化妆品市场已由成长期逐步进入成熟期，品牌众多，名牌唱主角。
全国有3000多个品牌，其中有20多个品牌占据市场的主导地位，比例约占0.7%且外资、合资企业占主导地位，其市场份额已近80％。
2、竞争市场分析就目前国内防晒用品市场来看，各大品牌的竞争已日趋白热化，旁氏、SKII、兰蔻、欧莱雅、雅芳、羽西等国际知名品牌大肆抢滩国内市场，而小护士、索芙特、丁家宜等国内知名品牌也对国内混乱的市场份额怀有一线希望。
于是，各式各样各有特色的广告与促销活动层出不穷。
就上海市场而言，上海是我国新形成的经济文化中心，时尚前卫的生活理念在这个国际大都市里成为生活的主题，引领时尚潮流也成为消费市场的新观点。
目前，国内防晒用品市场的竞争特征主要表现在：（1）品种功能日渐丰富由于市场需求的拉动和科技发展步伐的加快，以防UVA、UVB 紫外线为主的防晒化妆品如雨后春笋般涌现，同时防晒功能日趋完善，其他辅助功能也层出不穷。
(2)品牌产品瓜分市场中国加入WTO后，旁氏、SKII、兰蔻、欧莱雅、雅芳、羽西、小护士、索芙特、丁家宜等国内外知名品牌大量进入我国市场以其高知名度、高科技含量占据绝大部分的市场份额，其所在的高消费阶层的指名购买率亦很高。
（3）各品牌同类产品推向市场的功能诉求点，几乎全集中在以下几点：a、含高效防UV紫外成份，防晒力强。
b、SPF_、PA＋＋成份、提高产品科技成份c、有效防水，使产品更具实用性d、含独特成份防晒同时有效美白e、适用于任何肤质及年龄层次f、领导当今国际防晒美白最新潮流3、消费者消费习惯对市场的影响分析在价值观日新月异的今天，消费者的消费习惯已经成为影响市场分布的一大重要因素。
各类品牌占领各自的'细分市场层面，部分消费者逐渐趋向于固定使用一个或几个品牌的同时，如何吸引、满足消费者的要求也成为了品牌保护和占领新的市场份额的关键所在。
团队的组织结构的案例
团队的组织结构的案例概述团队的组织结构是指团队中各成员之间的关系和职责分配方式。
一个良好的组织结构能够提高团队的效率、协作和创新能力。
本文将以一个实际案例为例，探讨团队的组织结构对团队的影响和重要性。
案例背景假设有一个软件开发团队，该团队负责开发一款新的移动应用程序。
团队成员包括开发人员、测试人员、UI设计师和项目经理。
问题陈述在团队开始进行项目开发之前，需要对团队进行适当的组织结构安排，以确保团队成员的职责明确、协作高效，并充分发挥各成员的专长。
组织结构的选择在选择团队的组织结构时，需要考虑到项目的需求、团队规模和成员的专业背景等因素。
下面是几种常见的组织结构类型：功能性组织结构功能性组织结构是按照各个职能部门划分的，例如研发部、测试部、设计部等。
该结构适用于团队成员专业背景相对单一、项目较为简单的情况。
在本案例中，由于团队成员包括开发人员、测试人员和UI设计师，这种结构是一个可行的选择。
项目型组织结构项目型组织结构是按照项目来组织团队，团队成员由项目经理调配。
该结构适用于项目周期短、需求和人员需求较为灵活的情况。
如果这个移动应用程序的开发是一个短期项目，那么采用项目型组织结构可能更加合适。
矩阵式组织结构是将团队划分为多个职能部门和项目组，成员同时属于职能部门和项目组。
该结构适用于团队成员需要在不同项目之间进行协同工作的情况。
在本案例中，由于团队成员可能需要在不同的项目上进行协作，矩阵式组织结构也是一种值得考虑的选择。
组织结构的影响团队的组织结构对团队成员之间的沟通、协作和决策流程都有重要影响。
下面将具体探讨组织结构对团队的影响：沟通和协作一个良好的组织结构能够促进团队成员之间的沟通和协作。
在功能性组织结构中，由于团队成员职责明确，各部门之间的协作相对简单直接。
在项目型组织结构中，由于项目经理的调配，团队成员之间的沟通和协作也相对较为紧密。
而在矩阵式组织结构中，团队成员需要在不同项目之间进行协同工作，需要更加密切的沟通和协作。
三个案例企业的组组织设计描述和评价
三个案例企业的组组织设计描述和评价1. 公司A的组织设计：公司A是一个大型跨国企业，采用传统的功能性组织设计。
公司A根据不同的业务领域设立了各个部门，如销售部、财务部、人力资源部等。
每个部门负责自己的业务，并通过相互合作来达到整体目标。
评价：这种组织设计适用于大型企业，能够将不同职能的人员有序地组织起来，提高工作效率。
然而，功能性组织设计也存在一些问题，如部门之间的沟通协调不足，可能导致信息不畅通和决策延误。
此外，由于各个部门独立运作，可能存在资源浪费和冗余工作的问题。
2. 公司B的组织设计：公司B是一家创新型科技企业，采用了矩阵式组织设计。
公司B根据项目的需要，组建了跨部门的团队来完成任务。
团队成员来自不同的职能部门，如技术、设计和市场等，他们共同合作，共享资源和知识，以应对不同的项目挑战。
评价：矩阵式组织设计能够促进跨部门的合作和协作，提高创新能力和灵活性。
团队成员具有不同的专业背景和技能，能够共同解决问题和推动项目进展。
然而，矩阵式组织设计也存在一些问题，如团队成员可能存在权责不清的问题，导致决策困难和责任模糊。
3. 公司C的组织设计：公司C是一家小型初创企业，采用扁平化组织设计。
公司C取消了层级之间的管理细分，实行平等的工作环境。
员工可以自主决策，获得更多的工作自由度和责任。
评价：扁平化组织设计能够促进员工的参与度和工作热情，培养创新和创造力。
员工之间的沟通更加直接和高效，决策速度更快。
然而，扁平化组织设计也可能导致管理上的混乱和决策权过于分散的问题。
在人员增多或业务扩张的情况下，可能需要重新考虑组织的架构和流程。
企业 组织架构 典型案例
企业组织架构典型案例企业组织架构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构，它直接关系到企业的运作效率和组织的协调性。
下面列举了十个典型的企业组织架构案例，以便更好地理解和应用。
1. 功能型组织架构功能型组织架构是最常见的组织架构形式之一，它将企业按照不同的职能划分为各个部门，例如销售部门、财务部门、人力资源部门等。
每个部门下设有相应的岗位和职责，通过各个部门之间的协调合作来完成企业的日常运营。
2. 产品型组织架构产品型组织架构是按照企业所提供的产品或服务来划分的。
每个产品或服务都有相应的部门和团队来负责其研发、生产和销售。
这种组织架构形式可以更好地实现产品或服务的专业化和精细化管理。
3. 地区型组织架构地区型组织架构是按照企业所涉及的地理区域来划分的。
企业根据不同的地区设立分公司或办事处，每个分公司或办事处下设有相应的部门和职能，负责该地区的业务拓展和运营管理。
4. 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是在功能型和产品型组织架构的基础上进一步发展而来的。
它将企业按照不同的职能和产品划分为各个部门，并通过项目组的方式来管理和协调各个部门之间的工作。
这种组织架构形式可以更好地实现跨部门协作和资源共享。
5. 过程型组织架构过程型组织架构是按照企业的核心业务流程来划分的。
企业将各个部门和岗位按照业务流程的不同环节划分为不同的团队，以实现流程的协调和优化，提高企业的运作效率和竞争力。
6. 纵向组织架构纵向组织架构是按照企业的层级关系来划分的。
企业通过设立不同的层级，如高层管理团队、中层管理团队和基层员工等，来实现企业的决策制定、执行和监督。
7. 横向组织架构横向组织架构是按照企业内部的业务流程和任务来划分的。
企业将不同的业务流程和任务划分为不同的部门和团队，以实现业务的协调和高效执行。
8. 虚拟组织架构虚拟组织架构是一种灵活的组织形式，它不依赖于地理位置和实体机构。
企业通过合作伙伴关系和互联网技术，将不同的组织和个人连接在一起，共同完成特定的项目或任务。
运用组织功能解决经营难题的案例
运用组织功能解决经营难题的案例
公司A是一家电子产品制造公司，近年来面临增长困难和竞
争压力。
他们决定运用组织功能来解决经营难题。
首先，公司A进行了组织结构优化。
他们重新审视了现有的
部门设置和职能划分，发现了一些重复和冗余的工作。
通过精简组织结构，他们合并了一些部门，调整了一些职能，减少了管理层级和人员成本。
接下来，公司A进行了团队能力提升。
他们意识到员工的技
能水平和团队协作对于推动业务增长非常重要。
因此，他们投资了员工培训计划，提供了技能提升的机会，培养了高绩效团队。
此外，公司A还重视沟通和信息流动。
他们创建了一个在线
平台，用于分享最新的业务信息和公司目标。
每个员工都可以随时了解公司的进展和重要决策，并向管理层提供反馈和建议。
最后，公司A注重数据分析和决策支持。
他们建立了一个数
据分析团队，负责收集、整理和分析各个部门的数据。
这些数据可以用来评估业务绩效，发现问题和机会，并为决策提供依据。
通过运用组织功能，公司A成功解决了经营难题。
他们实现
了更高效的工作流程和团队合作，提高了员工的专业能力，并基于数据做出了更明智的决策。
作为结果，他们的业务增长了，市场份额也得到了增加。
功能性小组的设立与管理
功能性小组的设立与管理一、介绍功能性小组是指为了实现特定的任务或目标而设立的临时性工作组。
在组织中，功能性小组起到协助各部门合作、推进工作进程、解决问题等重要作用。
然而，要使功能性小组发挥最大的效益，必须进行合理的设立与管理。
二、功能性小组的设立1.明确目标和任务在设立功能性小组之前，必须明确该小组的目标和任务。
目标和任务应该与组织的整体目标和战略相一致，并且是具体可行的。
只有明确目标和任务，功能性小组的存在才有意义。
2.确定成员和角色选择合适的成员和明确各成员的角色对于功能性小组的成功非常重要。
成员应具备相关的专业知识和技能，在工作中能够相互协作和配合。
各成员的角色应根据任务需求来确定，确保每个成员都能发挥自己的专长。
3.制定工作计划功能性小组应制定详细的工作计划，明确每个阶段的任务和要求。
工作计划应包括任务分配、时间安排、资源调配等内容，以确保任务能够按时完成。
同时，工作计划应具有灵活性，能够根据实际情况进行调整和优化。
三、功能性小组的管理1.有效沟通良好的沟通是功能性小组管理的基础。
领导者应确保与小组成员之间的沟通畅通无阻，可以通过定期开会、使用沟通工具等方式进行沟通。
同时，应鼓励成员之间的互相沟通和交流，促进团队合作。
2.建立有效的决策机制在功能性小组中，决策是必不可少的环节。
领导者应建立一套有效的决策机制，确保决策能够迅速准确地进行。
这可能包括制定决策流程、明确决策的责任人等。
同时，领导者应积极倾听小组成员的意见和建议，充分考虑各方利益，做出合理决策。
3.激励和奖励合适的激励和奖励可以有效提高功能性小组成员的积极性和工作效率。
领导者应根据成员的贡献和表现，给予适当的激励和奖励。
这可以包括表扬、奖金、晋升机会等。
激励和奖励要公正公平，能够有效激发小组成员的工作热情。
4.监督与评估功能性小组的工作应定期进行监督和评估，以确保工作进展顺利。
领导者应与小组成员保持密切联系，了解工作进展和困难，并提供必要的支持和协助。
案例2施乐公司的团队建设
20 世纪70 年代，施乐公司经营陷入低谷。
从1980 年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。
施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。
为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。
施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。
任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。
施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。
团队建设离不开人。
施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。
他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。
施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。
施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。
例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。
各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。
至1989 年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140 个国家建立了分公司。
【教学功能】团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。
本案例通过施乐公司成功的团队建设，让学生了解如何进行团队建设。
案例分析关键词：团队、群体【问题】1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。
这种方式有什么利弊？2. 根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？3. 根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？【知识点链接】团队精神是一种优秀的组织文化。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
保险公司功能组方案
保险公司功能组方案一、目的在独立经营的营销团队中建立功能组，旨在集中团队的中坚力量，按团队应发挥的基本经营功能进行分组，协助团队最高主管进一步细化落实会议经营、活动管理、招募增员、辅导训练、制度经营等专项活动。
二、定义功能组是指按照团队基本经营管理的功能划分，由营销团队主管和骨干业务员组成的，负责开展各项团队经营活动的管理小组。
在独立经营的营销团队中，应设立会议经营、活动管理、招募增员、辅导训练、制度经营等功能组，开展相对应的经营管理活动。
三、操作要点独立经营的团队应在支公司的领导下，成立管理委员会负责团队各项管理要求、行为规范的执行、督导、落实，并对下设功能组进行指导、考评的组织。
管理委员会由团队最高主管及各功能组的组长组成，管理委员会成员拟任名单应报支公司批准后，在团队中予以公布。
（一）功能组的建立1．确定功能组的成立，分层级进行宣导报名事项目的：统一思想，达成共识，加强沟通，建立功能组。
主管宣导：以主管早会和集中座谈的形式进行宣导；宣导内容：成立功能组的重要性和意义，功能组工作安排，相关注意事项；伙伴宣导：以大早会和直接主管的单项沟通；宣导内容：成立功能组的重要性和意义，功能组的工作安排，报名参加功能组的事项，报名审核：报名申请由团队最高职级主管审核，审核通过后，团队应汇总各功能组的成员组成，并向上级公司个险销售部负责团队管理的岗位进行报备，《功能组人员申请表》、《功能组人员汇总表》详见本节“五、相关表单”部分。
2．确定组织架构与工作职责1）组织架构各项功能组设组长一名，组长是该功能组核心人物，应由主管担当。
各功能组组长应由团队最高职级经理挑选并作深入沟通。
组员若干，协助组长完成本功能组的各项工作。
2）功能组职责受团队最高主管的授权，针对团队的某个经营系统或重要管理环节，落实标准化运作流程，策划相关活动，组织相应培训，督促检查相关制度的执行。
① 会议经营功能组的职责：参与职场行事历的编制与执行；根据行事历安排 ,完成在早会中落实的各项内容；组织落实职场早会的召开；规范早会流程，丰富早会内容，持续提升早会质量；营造积极向上的团队氛围；开展早会的创新活动。
保险公司功能小组的建立与管理
知识共享与传承
知识流失风险
随着人员流动，关键知识和经验可能无法有效传递给其他成 员。
解决方案
建立知识库和培训体系，鼓励成员分享经验和技能，促进知 识传承。
团队文化与凝聚力
团队文化冲突
不同部门或小组间可能存在文化 差异，影响团队凝聚力。
解决方案
培养共同价值观和目标，加强团 队建设活动，促进团队成员间的 相互了解和信任。
制定小组规划
基于需求分析，规划功能小组的组织结构、人员规模、资源配置等，确保小组能够高效地支持公司业务发展。
组建筹备小组
确定筹备小组成员
从公司内部选择具备相关经验和能力的人员，组建筹备小组，负责功能小组的筹备工作。
分配工作任务
明确筹备小组成员的工作任务和职责，确保筹备工作有序进行。
制定小组章程与职责
组织文化与价值观
文化适应性
在建立功能小组时，应考虑公司的组织文化和价值观，确保小组的工作方式和理念与公司文化相符合 。
价值观传承
通过功能小组的建立和管理，传承和弘扬公司的核心价值观，增强员工的认同感和归属感。
03
功能小组的建立流程
需求分析与规划
确定公司战略目标
根据保险公司的战略目标，分析业务需求和组织能力缺口，明确功能小组的定位和目标。
保险公司功能小组的建立与 管理
contents
目录
• 保险公司功能小组概述 • 建立功能小组的考虑因素 • 功能小组的建立流程 • 功能小组的管理策略 • 功能小组的挑战与应对 • 功能小组的成功案例
01
保险公司功能小组概述
功能小组的定义与特点
功能小组定义
功能小组是保险公司内部的一种组织形式，根据业务需求和职能划分，由同一 职能或相似职能的员工组成，以实现特定的工作目标。