项目管理手册

目录１、总则（1－2 ）２、项目管理程序（3－7 ）３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ）４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ）５、项目方针目标管理（29－32）６、项目合约管理（33－35）７、项目施工管理（36－42）８、项目技术管理（43－51）９、项目试验管理（52－55）１０、项目质量管理（55－60）１１、项目安全与文明施工管理（61－67）１２、项目物资管理（67－71）１３、项目成本管理（72－77）１４、项目资金管理（78－81）１５、项目竣工验收与用户服务（81－84）１６、项目经理部解体（84 ）序为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。

编制本《手册》的主导思想：一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则;二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；三、强调合约管理：１、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据；２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。

《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。

四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制；五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。

随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。

同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。

所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。

本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。

《工程项目管理手册》编委会中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－前言前言在工程建设中实行项目管理制度是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。

把工程建设产品作为商品参与市场竞争，运用市场机制配制人、财、物等生产要素，用市场规律管理工程项目，这种管理制度不仅适应国内建筑市场，也适应国际建筑市场。

项目管理是以圆满实现缩短工期，提高质量、降低成本，安全生产等项目目标为目的，必然要求由过去那种主要依靠增加劳动强度，增加投入的粗放型经营，转变为主要依靠科技进步，加强管理的集约型经营。

项目管理是以高效率的实现上述目标为目的，以项目经理负责制为基础，以项目成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划，组织、协调、控制的管理制度。

公司为加速推行项目管理制度，通过努力已完成了公司内部一系列的改革：－－生产要素的优化组合，使专业技术力量和施工设备相对集中，组建了实力雄厚并具有各种专业特长的子公司，分公司、合资公司；－－实施管理层与作业层的两层分离；－－强化了项目经理负责制并授予一定的权限；－－以合同为纽带，实行内部市场与社会市场接轨；－－依靠社会力量组建协力集团，做为公司持续发展的坚强后盾；－－总部的改组、改制、强化服务控制职能。

几年来，我们以工程总承包体制为前提，以广泛的国际合作与交流的经验为借鉴，以发挥企业整体优势为出发点，在实践中不断摸索、总结、提高，逐步形成了具有四公司特色的项目管理模式，称之为“大总部小项目”模式，其内容概括为：“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”。

项目管理制度的推行，加速了公司的全面发展，企业的整体素质迅速提高，经营规模持续扩大，市场占有率不断提高。

由于长期坚持推行全面质量管理和健全各级质量保证体系，从而荣获了国家质量管理奖，它是评价企业素质和管理水平的重要标准。

一九九五年十月又通过了ＧＢＴＩ９００２／ＩＳＯ９００２标准体系的质量认证，取得了通往国际市场的通行证，创造了新的竞争机遇。

我们在改革的进程中还存在不少的问题与难点，需要我们认真地思考和对待，如项目管理制度还不够完善、在组织施工过程中还没有充分发挥项目经理部应有的职能与作用，建立覆盖全公司的经营网络、及时分析施工现场的综合数据和成本资料为作出正确的经营决策服务还做的不够。

这些不足都有待于我们在实践中不断加以改进和完善。

建立工程总承包体制是公司既定的发展目标，是大势所趋，人心所向，是顺应国际经济潮流并与国际市场接轨的接合点，是转换经济机制的具体实现形式和承担载体，是适应建筑业改革的企业定位目标，符合市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律，是走大企业战略之路的必然选择。

经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司和合资公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、金融、进口代理、合格的分承包方和社会各类专业化公司等方面延伸，通过参股、引进管理、联合承包等方式，组成松散型联合体，组装社会生产要素，利用各自的专长形成工程总承包总体实力。

项目管理制度深入地推行，必将提高公司的总承包管理水平与整体施工能力，使公司在管理上再上一个新台阶。

当前，要在管理和机制上尽快完成调整和改造，特别是项目成本体系，预算报价体系和技术管理体系要实现与国际接轨，尽早适应国际通行的运作方式，创造条件，缩短时间，早日实现工程总承包运行机制，跻身于国际建筑行列，参与国际承包市场竞争并永葆辉煌。

随着公司企业改革向纵深发展和项目管理制度的逐步健全运行，公司总承包管理模式要在现在实行工程大分包管理的基础上准备用３－５年时间逐步完成向分项工程分包管理方式的过渡，即将一个工程按分部分项工程分解，将分解后经严格成本分析的分项工程以分包合同的方式，分包给社会上质量信得过，报价最低，具有相当施工管理水平，经过筛选的社会专业施工力量或公司内部的专业分公司。

目前，首先对结构工程按分项工程进行专业化施工试点，在取得经验基础上再扩大到装饰工程和机电安装工程，从而达到对整个工程所有分项进行分包管理的目的。

这样做的好处是分项成本事先做了有效的控制，以分项为单元进行分包会取得更大的经济效益，同时将会把项目管理推向更高的水平，真正体现了工程总承包的内涵，从而可达到国际工程总承包管理模式的水平。

中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－总则１、总则工程项目管理是以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为核心，以项目合同和成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。

与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：一是必须有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。

项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。

经理部管理人员的配备视工程规模大小，复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。

项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力，资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。

推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。

推行项目管理应遵循的主要原则：１.１公司是法人，项目经理部是公司法人授权的施工总包管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉地接受公司各有关部门的监督与检查；中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－总则１.２坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业整体优势；１.３项目是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。

中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－操作２、项目管理程序（操作）中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－操作总经理或其授权人率合约、投标、工程等部、项目经理与业主谈判并签订合同。

中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－操作中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－操作１、项目经理部组织条例(含人事管理)。

外部条件准备工作２、项目经理部要绘制工地周边居民点平面图，以便了解扰民与民扰的具体详细情况，同时要与当地政府就扰民费用分配方案进行协商以便使问题得到圆满地解决。

３、总部服务控制与专业施工保障３.１服务：３.１.１负责配备组建项目经理部工作班子所需人员；３.１.２负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供应等，调动专业公司的专业技术人员为项目提供技术服务；３.１.３提供质量保证手册及程序文件、项目管理手册；３.１.４主持编制或审定项目施工组织设计和技术方案，并提出质量目标和合同工期内关键线路的制定；３.１.５总部主持“分承包方审定”会议，依据《工程分包管理程序》（详建一四合字（1996）第300文件）选定理想的分承包方（由工程协力公司在投标报价基础上推荐２－３名合格分承包方）；３.１.６配置办公、交通、通讯设备；办理地方政府的有关手续、证件；３.１.７负责与业主的投标报价、谈判及签订合同；３.１.８由公司委托的项目策划经理对项目进行前期的各项管理策划工作。

３.２控制：３.２.１对业主合同履约的控制：按《公司方针目标考核细则》规定，依据合同项目内关键线路，合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全面履行合同责任；３.２.２对公司内部各专业分公司及分承包方合同的控制：３.２.２.１项目经理部是否与公司内部各专业分公司在施工前签订了合同；３.２.２.２分包合同履约情况。

３.２.３总部划定项目管理人员的年薪标准以及业务招待费，办公费等费用标准；３.２.４对分承包方选择及分包方式选择的控制；３.２.５对项目的资金控制；３.２.６对施工组织设计及技术方案的实施控制；３.２.７对项目质量体系及内部质量审核的控制；３.２.８对人事管理的控制；３.２.９对物资采购的控制；３.２.１０对项目工期的控制；３.２.１１总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原则，并确定项目制造成本费用。