如何破解企业制度建设瓶颈问题

如何破解企业制度建设瓶颈问题制度不仅是一个国家治理法宝，也是企业正常生产经营的基础和保证，是企业管理的基本依据和手段，他在企业管理中的地位和作用十分重要。如果一个企业内没有制度来进行管理，就会随着市场机制的改变，逐步进入“忙—茫—盲—莽—亡”这样一个万劫不复的深渊，也就企业一开始单纯依靠领导的力量忙于企业事务，逐渐迷茫，从而在不断变化的环境当中盲目跟风，出现危机时莽撞行事，最后经营不善导致企业灭亡。在中国历史上的一些农民起义团队中，就是因为这个团体缺少制度来管理，而光是依靠人治，由于人的思想的局限性最终导致这个团体像烟花一样瞬间灿烂，但一眨眼就消失得无影无踪。

泸州公交公司是在2001年由国有企业转制为私有企业，经过几年的发展，虽然企业迅速成长起来，但是在制度建设方面还存在瑕疵，很多地方还是空洞，需要进一步的完善，不然就会像一棵茁壮的树苗，怎么也长不成参天大树。所以一个要长远的发展，需要从人治逐步过渡到法治再到文治，但是一个企业的制度建设并不是一蹴而就，需要在制定实行的过程中不断摸索和改正，制定出适合企业生产经营的合适制度。企业的制度建设进行到一定阶段往往出现停滞现象，遇到以下一些制度建设的瓶颈问题，我们来进行探讨，吸取教训，制定出适合公司制度建设的方法。

一．企业制度建设中的落后思想：

企业在进行制度建设时，很自然的就想到了劳动纪律制度的建立和完善，怎样依靠考勤制度来规范员工出勤行为，以保证企业生产经营的正常运行，所以在企业制度建设中逐渐出现了只重视劳动纪律制度，而忽视了在企业生产过程中出现的问题，需要针对现象及时健全相关制度。这需要管理人员打破常规思想，在企业生产经营过程中进行制度建设的需求分析，树立起企业制度建设的整体意识，进一步的解放思想，因为思路决定出路，要敢于在企业的制度建设中创新，日本人在制度建设方面可以说是佼佼者，特别是在汽车行业，正是因为他们的创新意识，敢于打破常规思想，实事求是的估计企业情况，针对他们的生产特点制定了完善的工资制度，考核制度，流水线管理制度和采购制度等比较有特色和细节化的制度，特别是5S现场管理制度，以整理，整顿，清扫，清洁，素养这5个方面对生产现场进行了规律的整理和调节，使得他们以低成本生产出了高质量的汽车，以价格优势成功打入各国市场，并很快取得了较大的市场份额，直接冲击了美国的汽车行业。

二．企业制度建设的缺位现象：

企业制度建设过程中由于沟通不畅，往往会出现信息不对称，从而导致制度的缺位出现。一是某些环节或某个方面管理制度“缺位”。例如，生产类型的企业对于“采购管理”，由于体制落后，制度的缺位，往往对于采购方面的制度还是空缺，只有简单相关采购管理办法，而且还并未成为制度条文，只有领导自己知道，而员工却一无所知或一知半解，以致发生问题按照办法处理时，又未具有公信力。显然，对于物资采购种种复杂的环节，这种简单的管理办法是不能完全涵盖或是十分粗放的。尤其是设备备品备件采购的管理上，与各车间部门职权的划分上没有明确规定，而在定额管理、计划管理、招标管理、验收程序等管理环节上，均没有公司级公开的、透明的和硬性的管理制度，有的只是主管部门内部的管理制度。即便是这些制度，也年代很早，完全不能适应公司发展的需要。由于管理制度不健全，使管理的水平难以提高，也增加了管理人员利用制度缺失，

钻制度空子而做出损公司利益有利自己行为和不作为的风险。

二是企业中对员工相应的绩效管理制度和领导尤其是一把手“岗位职责“缺位”。特别是在生产型的企业在对员工的绩效考核中只停留在简单的出勤情况和工作完成量，工作态度这样的主观表现中，只进行定性分析，而忽视了绩效管理制度的量化，应调查企业员工的工作情况，针对各类人员设定出相应的绩效考核指标，对员工的绩效进行合理的定性与定量相结合的分析，以制定出具有激励性的薪酬制度。后者主要表现为对各部门和各单位领导尤其是“一把手” 的“岗位职责”及绩效成长目标不明确，没有制度化的内容，这是生产企业存在的对员工管理的“软肋”。对各级领导只有任命书，没有岗位说明书，也就是没有具体的岗位职责描述和权限、义务以及工作内容、绩效成长目标的规定。没有“明责”，就无所谓“负责”，没有绩效成长目标，也就没有工作压力，形不成“明责，负责，问责”的依据和配套管理机制，企业的发展长期只靠松散的、口头的或者过于笼统和原则的方式来管理，是一些干部责任心难以增强的重要原因。三．企业制度建设缺乏法制性：

企业在制度建设过程中往往过分依赖部门自身的“自觉性”。车间部门的管理水平高，对管理制度重要性认识深刻，则健全和完善管理制度的积极性、主动性就会高一些，企业在这个专业方面的管理制度就会健全一些。反之，管理制度就会有缺少法律保障而出现管理混乱现象。这给公司加强管理，堵塞漏洞带来一定的风险。

所以制定管理制度从某种意义上讲，是企业的一项“立法”工作。好的“法”会促进企业管理水平不断提高，而坏的“法”就会给企业到来麻烦。推进制度建设，规范管理制度的制定过程，就是要避免坏的“法”产生（主要是指“违法制度”等）。这就需要各有关部门逐步树立法律意识，建立法制观念，从企业大局出发，从企业的整体利益出发来考虑管理制度制定的问题。

但是，现行的公司级管理制度的产生方式是各个部门自己提出制定管理制度动议，自己草拟，自己组织讨论，自己（经部门办公室）呈送上级领导审批、下发，缺乏企业整体战略目标，会导致各部门制定的制度跟企业整体战略目标相背，而导致制度建设的可行性降低。

企业的制度建设到一定阶段常会出现以上常见的瓶颈问题，为了保证我们公司制度建设的顺利进行，能够平稳过渡，根据实际情况，提出几点有关制度建设的建议：

1．明确企业战略目标。每一个企业的诞生，都有它的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效，我们公司在进行制度建设时，就明确提出了4项基本制度，以此为中心指导员工开展制度建设工作，发现工作中的问题，及时建立相关制度，将错误防患于未然，从而保证制度建设与企业目标一致。

2．转变价值观念思想。所谓价值观理念化，就是要把企业统一的价值观转变为各个部门的具体理念。从现代发生学的角度来看，价值观是“源”，制度是“流”，即要形成价值观之“源”转化为制度之“流”的过程。企业是一个系统，每个子系统承担着不同的责任，充当着不同的角色，员工在一定程度上可以选择具体角色，但却无法选择角色要求。角色要求的差异就意味着处于不同角色位置的人的理念上要有差异。换言之，企业要继续加强制度文化建设，就必须站在“企业战略目标至上”的价值观引导下，针对企业不同的职能部门提出符合其自身角