第八章 产 品 策 略
合集下载
第八章 2 完全信息静态博弈：应用
设 q < a − c（下面将证明该假设成立）， 企业最优化问题的一阶条件既是必要条 件，又是充分条件： ∂π i *
* j
∂qi
= a − c − 2 qi − q j = 0
1 * 即 qi = ( a − c − q j ) 2
（1.2.1）
* * ( q1 , q2 ) 要成为纳什均衡， 那么，如果产量组合
我们仍假定每个企业的收益函数等于其利 润额，当企业I选择价格pi，其竞争对手 选择价格pj时，企业I的利润为：
π i ( pi , p j ) = qi ( pi , p j )[ pi − c]
= [a − pi + bp j ][ pi − c]
那么，价格组合 ( p , p ) 若是纳什均衡， 对每个企业i， pi* 应是以下最优化问题 的解：
假设市场中只有两个寡头企业1与2，他们 生产同样的产品，市场上该产品的价格由需求 决定：p=a-Q（更为精确一些的表述为：Q<a 时，P=a-Q；Q>a时，P=0）。Q=q1+q2 是总 供给，q1、q2分别表示企业1、2生产同质产品 的产量。设企业i生产qi的总成本Ci(qi)=cqi，即 企业不存在固定成本，且生产每单位产品的边 际成本为常数c，这里，我们假定c<a。根据古 诺的假定，两个企业同时进行产量决策。
要全面表述这一博弈并求出其均衡解，还 需把企业i的收益表示为他自己和另一企 业所选择战略的函数。我们假定企业的 收益就是其利润额，这样，在一般的两 个参与人标准式博弈中，参与人i的收益 ui(si,sj)就可写为： πi=qip-cqi=qi[a-Q]-cqi=qi[a-(qi+qj)-c]
我们照此进行转化： （1）参与人：寡头1、寡头2 （2）战略：寡头1选择产量q1≥0；寡头2选择产量q2≥0 （ 3 ） 收 益 ： 寡 头 1 的 收 益 为 π1=q1p-cq1=q1[a-Q]cq1=q1[a-(q1+q2)-c] ； 寡 头 2 的 收 益 为 π2=q2pcq2=q2[a-Q]-cq2=q2[a-(q1+q2)-c] 按照定义，一对战略(s1*,s2*)如是纳什均衡，则对每一个 参与人i，si*应该满足 ui(si*,sj*)≥ui(si,sj*) 上式对Si中每一个可选战略si都成立，这一条件等价于： 对每个参与人i，si*必须是下面最优化问题的解：
市场营销学第八章市场竞争战略
其次，可以更好地满足消费者需要。 再次，可以提高企业的竞争力。
风险：
第一，科学技术的进步使新产品不断出现，无法形成规模效益； 第二，由于企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化；
第三，物价的上涨导致成本上涨，从而减少了企业的利润，使企业无力
抵抗那些采用其他方式进行竞争的对手。
二、非价格竞争战略
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——孙膑
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率：企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量：说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合：说服顾客在更多的场合使用产品。
营销实践
吉列的防御
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了 剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一 种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森 公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的 角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并 打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最 早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来战略的雏 型。“两面刀刃比一面的好”，吉列的广告这样宣传道。该公司的消费者 称赞“它比超级蓝牌更好”，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺 去自己的市场要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特 拉——最早的可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种 不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
３．形象竞争战略
形象竞争战略，是通过塑造鲜明的企业形象来赢得社会
风险：
第一，科学技术的进步使新产品不断出现，无法形成规模效益； 第二，由于企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化；
第三，物价的上涨导致成本上涨，从而减少了企业的利润，使企业无力
抵抗那些采用其他方式进行竞争的对手。
二、非价格竞争战略
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——孙膑
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率：企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量：说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合：说服顾客在更多的场合使用产品。
营销实践
吉列的防御
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了 剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一 种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森 公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的 角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并 打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最 早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来战略的雏 型。“两面刀刃比一面的好”，吉列的广告这样宣传道。该公司的消费者 称赞“它比超级蓝牌更好”，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺 去自己的市场要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特 拉——最早的可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种 不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
３．形象竞争战略
形象竞争战略，是通过塑造鲜明的企业形象来赢得社会
区域经济第八章 区域经济发展战略
2、反梯度推移理论 基本涵义——现有生产力发展水平的梯度顺 序，不一定是引进、采用生产技术的顺序。不管 地区处于哪个梯度，只要有需要，又具有一定条 件，就可进行大规模开发。落后的低梯度地区也 可以采用世界先进技术，实现超常规发展，然后 向二级一级梯度地区进行梯度推移。 3、梯度推移与反梯度推移并存论 生产力空间推移方式分经济发展阶段而异， 同一区域有时可以纯梯度推移，有时也可跳跃式 发展，即反梯度推移。同一区域不同产业、不同 部门、不同地区存在不同发展模式。
二、区域经济发展战略制定的步骤 一般情况下，区域经济发展战略制定分以下五个阶 段： （一）准备阶段：组织工作班子、制定工作计划。 （二）调查分析阶段：1、区情分析 2、外部环境分析 （三）综合研究阶段：1、专题研究 2、综合研究 （四）论证完善阶段 （五）跟踪研究、反馈调整阶段
三、区域经济发展战略的主要内容 （一）发展战略的基本构成要素 1、战略思想 2、战略目标：它大体包括以下四项指标体系： 第一，经济发展 第二，人民生活 第三，科技进步 第四，社会发展 3、战略方针：战略方针是指实现战略目标的总政策、总原则， 是规范地区发展行动的指南。 4、战略重点：是指在经济社会发展过程中对于实现战略目标具 有关键意义而又有发展优势或发展比较薄弱需要特别加强的 那些部门、组织、环节、要素或区域。 5、战略布局：据点式、点轴式、网络式战略布局
4、优区位开发与“点——轴”开发理论 这是一种非均衡发展理论 优区位开发——优先开发经济条件较优越的地 区，以此带动其周围地区的发展，从而促进整个 区域的发展。 点轴开发——强调条件优越地区点上开发，而 且强调点——点之间的交通通脉即轴的开发。 点轴开发理论源于增长极理论，强调经济条件 优越的地区作发展重点，逐步形成点——线—— 面相结合的区域经济发展网络（多用于中观生产 力布局） “长——株——潭”金三角城市群即运用这种 理论。
第八章产品生命周期管理
和管理以及安全控管; • 满足客户不断增长的个性化定制生产要求，从而加速企业向定制生产转
型; • 让贵公司内部的各个部门、外部的客户、供应商都在一个平台上协同合
作; • 降低废品率、减少废料、返工率，减少人为失误带来的损失; • 目前沪士电子通过实施技术战略，导入PLM系统，已经成功的完成了
与ERP、SRM等系统的整合，同时在工程变更、设计协同、文档管理 等更加规范了原来的业务流程，从而提升了企业整体在PCB行业的竞 争力。
四、PLM的内涵
产品生命周期是PLM的主线。 CIMData认为，任何工业企业的产品生命周期 都是由产品定义、产品生产和运作支持这三个基本 的紧密交织在一起的生命周期组成。
• 产品定义生命周期 开始于最初的客户需求和产品 概念，结束于产品报废和现场服务支持，作为企业 知识财富，定义产品是如何设计、制造、操作和服 务等信息的。
二、产品生命周期的几个阶段
第一阶段 导入期
第二阶段 成长期
第三阶段 成熟期
第四阶段 衰退期
二、产品生命周期的几个阶段
• 产品生命周期不同阶段特征
导入期 成长期
成熟期
前期
后期
衰退期
销售量
低
快速增大 继续增长 有降低趋势 下降
利润 微小或负
大
高峰
逐渐下降 低或负
购买者 爱好新奇者 较多
竞争
甚微
兴起
大众 增加
– 因此，制造企业必须建立一套管理产品开发各个阶段不 同信息的有效机制，使产品设计、开发、制造、营销、 售后服务等信息能快速的流动，并能加以有效的管理。 在此机制下，企业能更紧密的结合上、中、下游各个环 节的生产体系，进行快速响应，并有效管理和控制生产 资源，进而强化市场竞争力。
型; • 让贵公司内部的各个部门、外部的客户、供应商都在一个平台上协同合
作; • 降低废品率、减少废料、返工率，减少人为失误带来的损失; • 目前沪士电子通过实施技术战略，导入PLM系统，已经成功的完成了
与ERP、SRM等系统的整合，同时在工程变更、设计协同、文档管理 等更加规范了原来的业务流程，从而提升了企业整体在PCB行业的竞 争力。
四、PLM的内涵
产品生命周期是PLM的主线。 CIMData认为，任何工业企业的产品生命周期 都是由产品定义、产品生产和运作支持这三个基本 的紧密交织在一起的生命周期组成。
• 产品定义生命周期 开始于最初的客户需求和产品 概念，结束于产品报废和现场服务支持，作为企业 知识财富，定义产品是如何设计、制造、操作和服 务等信息的。
二、产品生命周期的几个阶段
第一阶段 导入期
第二阶段 成长期
第三阶段 成熟期
第四阶段 衰退期
二、产品生命周期的几个阶段
• 产品生命周期不同阶段特征
导入期 成长期
成熟期
前期
后期
衰退期
销售量
低
快速增大 继续增长 有降低趋势 下降
利润 微小或负
大
高峰
逐渐下降 低或负
购买者 爱好新奇者 较多
竞争
甚微
兴起
大众 增加
– 因此，制造企业必须建立一套管理产品开发各个阶段不 同信息的有效机制，使产品设计、开发、制造、营销、 售后服务等信息能快速的流动，并能加以有效的管理。 在此机制下，企业能更紧密的结合上、中、下游各个环 节的生产体系，进行快速响应，并有效管理和控制生产 资源，进而强化市场竞争力。
同等学力工商管理学科大纲解析(共9张PPT)
缩更新和结构调整）
（（删删除 除了原原大第大纲纲第八第二章四、章三第、三五节节全全部部内内容容；；分销策略
第八章
（删除原大纲第三节激励工作系统设计中的宣传教育激励法部分）
（删除了原大纲中关于价值和经济附加值、产品-市场演变矩阵相关内容；
（删除了原大纲第九章第一二节、第十章第一节和第十一章全部内容；
第九章
促销策略
第九章
容；压缩第一、四节内容；新增 了竞争环境分析相关知识点）
企业资源与能力分析
第三章
企业内部环境与资源均衡分析
（删除了原大纲中关于价值和经济附 加值、产品-市场演变矩阵相关 内容；新增了平衡计分卡相关知 识点；其它内容略作调整）
旧大纲
企业战略管理
新大纲
（删除第了四原大章纲第四章第三节全部内容竞；争战略 大幅调第整五了第章七章相关知识点的不轻同重行结业构的和表竞述争方战式略）
（删除了原大纲第四章第三节全部内容；
增加了企业战略管理的维度和战略管理的模式相关知识点；
大幅调整了第第七七章章相关知识点的轻重结构定和表价述策方略式）
第七章
企业战略计划过程与市场营销管理过程
（删除原大纲中关于企业远景、企业目标体系制定的相关内容；
大幅压缩了原大纲第四章第一二节和第五章内容，构成了新大纲的第一二四节；
企业战略计划过程与市场营销管理过程
第四章
（删除了原大纲中关于价值和经济附加值、产品-市场演变矩阵相关内容；
大幅调整了第七章相关知识点的轻重结构和表述方式）
（删除原大纲第二、三、五节全部内容；
增加了营销理论的新发展相关知识点）
新增增加了 了第竞企六争业环战章境略分管析理相的关维知度识和点战）略跨管理国的经模营式战相略关知识点； 大幅调第整七了第章七章相关知识点的轻公重司结战构略和表与述优方势式）
（（删删除 除了原原大第大纲纲第八第二章四、章三第、三五节节全全部部内内容容；；分销策略
第八章
（删除原大纲第三节激励工作系统设计中的宣传教育激励法部分）
（删除了原大纲中关于价值和经济附加值、产品-市场演变矩阵相关内容；
（删除了原大纲第九章第一二节、第十章第一节和第十一章全部内容；
第九章
促销策略
第九章
容；压缩第一、四节内容；新增 了竞争环境分析相关知识点）
企业资源与能力分析
第三章
企业内部环境与资源均衡分析
（删除了原大纲中关于价值和经济附 加值、产品-市场演变矩阵相关 内容；新增了平衡计分卡相关知 识点；其它内容略作调整）
旧大纲
企业战略管理
新大纲
（删除第了四原大章纲第四章第三节全部内容竞；争战略 大幅调第整五了第章七章相关知识点的不轻同重行结业构的和表竞述争方战式略）
（删除了原大纲第四章第三节全部内容；
增加了企业战略管理的维度和战略管理的模式相关知识点；
大幅调整了第第七七章章相关知识点的轻重结构定和表价述策方略式）
第七章
企业战略计划过程与市场营销管理过程
（删除原大纲中关于企业远景、企业目标体系制定的相关内容；
大幅压缩了原大纲第四章第一二节和第五章内容，构成了新大纲的第一二四节；
企业战略计划过程与市场营销管理过程
第四章
（删除了原大纲中关于价值和经济附加值、产品-市场演变矩阵相关内容；
大幅调整了第七章相关知识点的轻重结构和表述方式）
（删除原大纲第二、三、五节全部内容；
增加了营销理论的新发展相关知识点）
新增增加了 了第竞企六争业环战章境略分管析理相的关维知度识和点战）略跨管理国的经模营式战相略关知识点； 大幅调第整七了第章七章相关知识点的轻公重司结战构略和表与述优方势式）
第八章 国际贸易政策及其主要理论
（三）保护贸易政策（ Protective Trade Policy)
资本主义自由竞争时期，由于各国经济发展水平不 同，一些经济发展起步较晚的国家，如美国和德 国，先后采取了保护贸易政策。 • 保护贸易理论及其政策的主要代表人物：德国李 斯特（F.List,1789～1846），在《政治经济学的 国民体系》(1841)中系统地提出了他的保护幼稚 工业学说，其主要观点是主张国家对幼稚工业实 行保护。 • List根据国民经济发展的程度，将经济发展分为 “原始未开化时期”、“畜牧时期”、“农业时 期”、“农工业时期”和“农工商时期”等五个
有效保护率＝[（关税保护时生产过程的增值－自由贸易 是生产过程的增值）÷自由贸易时生产过程的增值] ×100％。即，
• 关税水平(Tariff level)：指一国进口关税的平均 税率，用简单算术平均法计算。
（三）按不同情况下的征税待遇分类
1．普通关税（Ordinary Customs Duties） • 普通关税又称为一般关税。如果某个国家或地区 同本国没有签署经济贸易互惠方面的友好协定， 那么对于从这些国家进口的原产货物就征收非优 惠性的关税，这种关税就是普通关税。普通关税 税率一般都比较高； 2．优惠关税(Preferential Duty） 其税率低于普通关税税率。 优惠关税一般有最惠国待遇下的关税、普遍优惠制 下的关税和特惠税等三种。
2、关税是执行对外贸易政策的重要手段之一，它能够起到调节进 出口贸易的作用。在出口方面，可以通过低税、免税来鼓励商品 出口；在进口方面，针对不同的商品制定不同的关税税率，以便 对不同商品的国内市场实施不同程度的保护或鼓励不同商品的进 口以满足国内的需求，或者针对不同的地区实施不同的关税税率， 以实施国别地区贸易政策。
市场营销学期末复习要点(整理)
《市场营销学》期末复习要点第一章市场营销绪论一、知识点1．关于市场的概念1、市场是商品交换的地点和场所2、市场是指所有卖主和买主构成的商品交换关系的总和。
3、市场是某种产品的所有现实的和潜在的顾客所组成的群体。
2．需要、欲望、需求需要是指没有得到某些基本满足的感受状态，是人类与生俱来的。
欲望是指想得到上述基本需要的具体满足品的愿望，是个人受不同文化及社会环境影响表现出来的对基本需要的特定追求。
需求是指人们有能力购买并愿意购买某个个体产品的欲望。
未满足的需要和欲望代表着市场机会3．顾客认知价值是指企业让渡给顾客、而且能让顾客感受到的实际价值。
它一般表现为顾客获得的总价值与顾客付出的总成本之间的差额。
4．4P产品( product) , 价格( price) , 地点( place) , 促销( promotion)二、问答题1．市场营销学中市场的含义是什么？市场是某种产品的所有现实的和潜在的顾客所组成的群体。
什么是市场的三要素？人口、购买力、购买欲望2．什么是营销观念？是指企业开展经营销售活动的态度、观点和思想方法，其核心是正确处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系。
它经历了哪几个阶段？生产观念、产品观念、推销（销售）观念、市场营销观念和社会营销观念五个观念。
各阶段的主要观点是什么？以企业为中心的观念：1)生产观念：消费者总是接受任何他能买到并且买得起的产品。
因此企业应当集中精力提高生产效率和扩大分销范围，以便增加产量、降低成本，最终达到以低价为竞争基础的市场扩张的目的。
2)产品观念：在市场产品有选择的情况下，消费者会欢迎质量最优、性能最好和特点最多的产品。
因此企业应该致力于制造质量优良的产品，并经常不断地加以改造提高。
3)推销观念：消费者不会因自身的需求与愿望主动地购买商品，必须经由推销的刺激才能诱使其采取购买行为；对企业现有产品必须努力推销，否则就不能增加销售量和利润。
以消费者为中心的观念：又称市场营销观念，见下以社会长远利益为中心的观念：企业的任务是确定各个目标市场的需求、欲望和利益，并以保护或提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需求、欲望和利益的物品或服务。
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
在此输入您的封面副标题
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
战略评价方法及战略选择
二 矩阵图解
在图81中;矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场占有率;是指企业某 项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比 相对市 场份额的分界线为1 5;划分为高 低两个区域 某项业务或产品的相对市场 份额多;ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示其竞争地位强;在市场中处于领先地位；反之;则表示其竞争 地位弱;在市场中处于从属地位
四 增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略 在总体战略的选择上;增长率—市场占有率矩阵有 两点重要的贡献：
1 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位;使企业了解它 的作用或任务;从而有选择和集中地运用企业有限的助资金 例如;企业要把金牛业务作为重要的资金来源;并放在优先的 位置上 同样;企业可以考虑把资金集中在将来有希望的明星 业务或幼童业务上 如果企业对经营业务不加区分;采取一刀 切的办法;规定同样的目标;按相同的比例分配资金;配备相等 数量的机器和人员等;结果是对金牛业务和瘦狗业务投入了过 多的资金;而对明星业务和幼童业务投资不足 这样的企业;难 以长期获得发展
纵轴表示市场增长率;是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增 长的百分比 这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力;也就 是说它决定着投资机会的大小 如果市场增长迅速;它为迅速收回资金 支 付投资收益提供了机会 当然;由于市场这种得越快;维持其增长所需的资 金就越多;因而这样的机会也可能带来一些问题
中所采用的合适的变量 4 影响战略选择的因素有哪些
2 增长率—市场占有率矩阵将企业不同的经营业务综合到一 个矩阵中;具有简单明了的效果
在其他战略没有发生变化的前提下;企业可以通过增长率—市 场占有率矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁;优势和劣势; 判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位 比 较理想的投资组合是企业有较多的明星和金牛业务;少数的幼 童业务和极少的瘦狗业务
生产与运作管理第七章.第八章讲义
2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用