企业组织设计--结构设计基础(PPT 34页)
第三章 组 织
➢ 大纲要求：掌握管理层次与管理幅度、集权与分权、 部门化的类型，了解专业化分工的利弊、直线与参 谋的关系、授权的基本过程和原则；掌握组织结构 的基本类型及其优缺点，了解柔性结构和刚性结构， 了解组织设计的权变因素。 掌握组织变革的类型、变革的阻力及克服，了 解组织变革的动因、变革趋势。
13
2、如何考察集权分权程度
（1）决策的幅度； （2）决策的频度； （3）决策的重要性； （4）对决策的控制程度。
14
3、集权和分权的利弊分析
•集权优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏 信息和技能的下属少犯错误以减少损失；充分 综合利用总部有特殊技能的专家；有利于加强 控制。 •弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情。
需要较多有能力的综合管理人员； 管理成本较高； 使高层经营管理增加了困难。
需要用户具有显著的差异； 特定用户领域的专家难求。
过程部 门化
能取得经济优势； 充分利用专业技术与技能； 简化了培训。
部门间协调困难； 只有最高层对利润负责； 不利于培训综合管理人员。
22
现实中的绝大多数大型组织同时使用这 五种方式。
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日4时 12分54秒04:12:5415 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午4时12分 54秒上 午4时12分04: 12:5420.11.15
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1504: 1204:12:5404: 12:54Nov-20
25
② 职能部门对最终结果的责任不清，不利 于部门目标与组织目标的统一；
③ 层级过多，导致高层决策过程缓慢，反 应迟钝；
④ 视野狭窄，不利于高层管理者的培养。 适用：面临较稳定环境的中、小企业。大 型企业中的事业部、分公司，生产一类基本 产品或服务的组织和实行纵向一体化的组织。
26
3、事业部制（斯隆模型，分权）
三、刚性结构（机械式） 与柔性结构（有机式）的比较
刚性结构
柔性结构
有正式组织及明确的领导 关系
分工细，明确的任务、权 责规定 规范化的规章和程序 决策权限集中于上层 主要靠纵向沟通 职能制
领导关系不太明确，常有 变动 分工粗，任务和权责关系 常常调整 规范化的规章、程序较少 决策权限下授 主要靠横向沟通 事业部制或矩阵式结构
➢ 协同效应（1+1>2）： 肩负着共同的使命、为 了共同的目的，通过特定生产方式来实现每个个 人力量简单加总所无法达到的整合效果。
3
一、结构设计基础
（一）劳动分工和专业化
1、专业化分工：是指把组织的任务分解 成若干更小的部分，个人专门从事某一部分 的活动而不是全部活动。专业化分工的目的 在于提高劳动生产率。
案例 通用的分权
15
问题：那些权力应该集中，那些权力 应该分散？
集权：公司长远规划的批准权，重大人事安排 权，公司技术改革和技术进步的发展方向决定 权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更 及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节 执行情况的检查权。对涉及面广或较敏感的情 况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决 策权。
16
4、影响集权与分权的因素
（1）工作的重要性； （2）方针的统一性； （3）经营规模； （4）组织的工作性质； （5）组织历史； （6）管理者的数量和质量； （7）高层管理者的管理水平和控制能力； （8）企业外部的环境。
17
（五）授权
1、授权：管理者将其权力的一 部分授予下属，使下属在一定 的监督之下，拥有相当的行动 自主权，以此作为下属完成任 务所必需的客观手段。
11
3、怎样正确发挥参谋的作用 （1）明确直线与参谋的关系； （2）授予参谋机构必要的职权
参谋职权
传统的参谋权 事先咨询权 事后征询权 职能职权
（3）直线人员为参谋人员提供必要的信息。
12
（四）集权与分权
1、概念 集权：指将决策权集中在上级，
下级部门和机构只能依据上级的 决定和指示行事。 分权：指上级将决策权分配给下 级部门和机构，使其能够自己解 决问题。
➢ 本章重点:基本组织结构形式；变革阻力及其克服 ➢ 本章难点:直线与参谋；集权与分权；组织设计的
权变因素
1
第三章 组 织
§1 设计 §2 变革
2
§1 设计
➢ 组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排 与策划过程。
➢ 组织结构：是描述组织的框架体系，是指一个 组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各 构成部分或各个部分之间所确立的正式权责关系 的网络形式，是一个组织的总体格局。
1、直线制（简单式结构） 特点：简单，无职能部门，决策权集中
在业主或经理手中。 优点：反应迅速、灵活，运营成本低、
职责明确。 缺点：通才难求，领导顾此失彼。 适用：小企业。
24
2、直线职能制（直线参谋制，集权）
➢ 特点：专业化，增设参谋职能部门。 ➢ 优点：
①具有专业化规模经济优势； ②领导集中、职责清楚、秩序井然、工作 效率高。 ➢ 缺点： ①各职能部门之间相互协调和信息联系困难， 因维护各部门利益，导致部门间冲突；
32
[案例分析8]——麦隆公司的 新产品开发
33
四、 组织设计的权变因素
组织设计的权变因素有： （1）组织环境 （2）企业战略 （3）企业技术 （4）企业规模。
34
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。04:12:5404:12: 5404:1211/15/2020 4:12:54 AM
18
2、授权的意义：
（1）严密组织结构，改善组织关系； （2）减轻高层管理人员的负担； （3）发挥下属人员专长，培养人才； （4）提高下属积极性，增进效率。
19
3、授权的一般原则
（1）明确目标； （2）权责相当； （3）责任的绝对性； （4）命令统一； （5）正确选择下级； （6）控制的必要性。
4
2、劳动分工与专业化的优点：
（1）有利于发挥个人的灵巧性； （2）有利于缩短时间； （3）有利于降低培训成本； （4）有利于使用专用设备； （5）有利于完成复合目标； （6）有利于机器设备的改进。
案例：蒸汽机的改良
5
3、劳动分工与专业化的弊端
人员非经济影响
专业化经济影响 单位产品费用
1）工作单调化； 2）阻碍人员流动； 3）助长内部冲突。
产品部 门化
有关产品的活动较易协调； 提高了决策速度和有效性； 有利绩效考核和提高责任感。
地区部 门化
用户部 门化
责任下放到基层；对本地区的 市场和问题反应迅速灵敏；便 于区域性协调；有利培养综合 管理人员。
有助于集中用户的需要；用户 感觉相对良好；易发挥在特定 用户领域专家们的专长。
缺点 决策缓慢，易形成官僚； 本位主义，缺乏全局考虑； 对责任和组织绩效较难检查。 关注本部门产品，缺乏全局考虑； 机构重复设置，管理成本上升。
8
2、影响管理幅度的因素
（1）工作能力； （2）工作性质和内容； （3）工作条件； （4）工作环境。
9
（三）直线与参谋
1、直线与参谋的关系： 直线：指对组织目标的完成直接做出贡
献的人或部门。如事业部、工厂、生产 车间。直线职权形成指挥链，遵循统一 指挥原则。 参谋：指帮助直线进行工作的，向直线 提供协助服务和咨询活动的人或部门。 如技术部、人事部、财务部、质检部、 预算部、审计部、开发部、后勤部等。
7
案例：作业人员4096的规模。
管理跨度为8 管理跨度为4
1
1
4 16 64 256 1024
6层 1365人
8 64 512 4096
4层 585人
4096
比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均
年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理
跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。
案例：布莱克和德克尔公司的各个事业部 内部是按照职能进行组织的，制造单位按过 程组织，销售按地理区域划分单位，而每个 地区销售单位又进一步划分为若干顾客组。
•采用何种部门化或若干部门化的组合往往 取决于各种类型利弊的权衡。高层管理部门 的经验和判断在这类决策中起很大作用。
23
二、 组织结构类型及优缺点
重复配置，增加成本； ③ 各事业部之间易产生不良竞争，协调困
难，以至有损于整个组织的利益。 ④ 总部与事业部之间集权与分权关系的处
理难度大。 ➢ 适用：规模大、品种多、生产技术复杂
以及市场环境变化较快的企业。
28
案例：ABB公司组织结构
29
4、矩阵式组织结构（双重领导）
▪ 特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错， 联系紧密。
▪ 优点：资源柔性分配；具有良好的内部沟 通，信息传递快，适应环境多变的要求； 有利员工技能的培养。
▪ 缺点：双重领导，协调困难，需较高的解 决冲突的技能。
▪ 适用：环境高度不确定性，目标反应多重 情况，在中等规模和少量产品线的组织中 最有效。
30
[案例分析7]——宏伟建筑设计研究院 的组织结构
31
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1504 :12:54 04:12N ov-201 5-Nov-2 0
日复一日的努力只为成就美好的明天 。04:12:5404: 12:5404:12Sunday, November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1504:12:5404: 12:54November 15, 2020
➢ 大纲要求：掌握管理层次与管理幅度、集权与分权、 部门化的类型，了解专业化分工的利弊、直线与参 谋的关系、授权的基本过程和原则；掌握组织结构 的基本类型及其优缺点，了解柔性结构和刚性结构， 了解组织设计的权变因素。 掌握组织变革的类型、变革的阻力及克服，了 解组织变革的动因、变革趋势。
13
2、如何考察集权分权程度
（1）决策的幅度； （2）决策的频度； （3）决策的重要性； （4）对决策的控制程度。
14
3、集权和分权的利弊分析
•集权优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏 信息和技能的下属少犯错误以减少损失；充分 综合利用总部有特殊技能的专家；有利于加强 控制。 •弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情。
需要较多有能力的综合管理人员； 管理成本较高； 使高层经营管理增加了困难。
需要用户具有显著的差异； 特定用户领域的专家难求。
过程部 门化
能取得经济优势； 充分利用专业技术与技能； 简化了培训。
部门间协调困难； 只有最高层对利润负责； 不利于培训综合管理人员。
22
现实中的绝大多数大型组织同时使用这 五种方式。
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日4时 12分54秒04:12:5415 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午4时12分 54秒上 午4时12分04: 12:5420.11.15
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1504: 1204:12:5404: 12:54Nov-20
25
② 职能部门对最终结果的责任不清，不利 于部门目标与组织目标的统一；
③ 层级过多，导致高层决策过程缓慢，反 应迟钝；
④ 视野狭窄，不利于高层管理者的培养。 适用：面临较稳定环境的中、小企业。大 型企业中的事业部、分公司，生产一类基本 产品或服务的组织和实行纵向一体化的组织。
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3、事业部制（斯隆模型，分权）
三、刚性结构（机械式） 与柔性结构（有机式）的比较
刚性结构
柔性结构
有正式组织及明确的领导 关系
分工细，明确的任务、权 责规定 规范化的规章和程序 决策权限集中于上层 主要靠纵向沟通 职能制
领导关系不太明确，常有 变动 分工粗，任务和权责关系 常常调整 规范化的规章、程序较少 决策权限下授 主要靠横向沟通 事业部制或矩阵式结构
➢ 协同效应（1+1>2）： 肩负着共同的使命、为 了共同的目的，通过特定生产方式来实现每个个 人力量简单加总所无法达到的整合效果。
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一、结构设计基础
（一）劳动分工和专业化
1、专业化分工：是指把组织的任务分解 成若干更小的部分，个人专门从事某一部分 的活动而不是全部活动。专业化分工的目的 在于提高劳动生产率。
案例 通用的分权
15
问题：那些权力应该集中，那些权力 应该分散？
集权：公司长远规划的批准权，重大人事安排 权，公司技术改革和技术进步的发展方向决定 权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更 及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节 执行情况的检查权。对涉及面广或较敏感的情 况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决 策权。
16
4、影响集权与分权的因素
（1）工作的重要性； （2）方针的统一性； （3）经营规模； （4）组织的工作性质； （5）组织历史； （6）管理者的数量和质量； （7）高层管理者的管理水平和控制能力； （8）企业外部的环境。
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（五）授权
1、授权：管理者将其权力的一 部分授予下属，使下属在一定 的监督之下，拥有相当的行动 自主权，以此作为下属完成任 务所必需的客观手段。
11
3、怎样正确发挥参谋的作用 （1）明确直线与参谋的关系； （2）授予参谋机构必要的职权
参谋职权
传统的参谋权 事先咨询权 事后征询权 职能职权
（3）直线人员为参谋人员提供必要的信息。
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（四）集权与分权
1、概念 集权：指将决策权集中在上级，
下级部门和机构只能依据上级的 决定和指示行事。 分权：指上级将决策权分配给下 级部门和机构，使其能够自己解 决问题。
➢ 本章重点:基本组织结构形式；变革阻力及其克服 ➢ 本章难点:直线与参谋；集权与分权；组织设计的
权变因素
1
第三章 组 织
§1 设计 §2 变革
2
§1 设计
➢ 组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排 与策划过程。
➢ 组织结构：是描述组织的框架体系，是指一个 组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各 构成部分或各个部分之间所确立的正式权责关系 的网络形式，是一个组织的总体格局。
1、直线制（简单式结构） 特点：简单，无职能部门，决策权集中
在业主或经理手中。 优点：反应迅速、灵活，运营成本低、
职责明确。 缺点：通才难求，领导顾此失彼。 适用：小企业。
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2、直线职能制（直线参谋制，集权）
➢ 特点：专业化，增设参谋职能部门。 ➢ 优点：
①具有专业化规模经济优势； ②领导集中、职责清楚、秩序井然、工作 效率高。 ➢ 缺点： ①各职能部门之间相互协调和信息联系困难， 因维护各部门利益，导致部门间冲突；
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[案例分析8]——麦隆公司的 新产品开发
33
四、 组织设计的权变因素
组织设计的权变因素有： （1）组织环境 （2）企业战略 （3）企业技术 （4）企业规模。
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。04:12:5404:12: 5404:1211/15/2020 4:12:54 AM
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2、授权的意义：
（1）严密组织结构，改善组织关系； （2）减轻高层管理人员的负担； （3）发挥下属人员专长，培养人才； （4）提高下属积极性，增进效率。
19
3、授权的一般原则
（1）明确目标； （2）权责相当； （3）责任的绝对性； （4）命令统一； （5）正确选择下级； （6）控制的必要性。
4
2、劳动分工与专业化的优点：
（1）有利于发挥个人的灵巧性； （2）有利于缩短时间； （3）有利于降低培训成本； （4）有利于使用专用设备； （5）有利于完成复合目标； （6）有利于机器设备的改进。
案例：蒸汽机的改良
5
3、劳动分工与专业化的弊端
人员非经济影响
专业化经济影响 单位产品费用
1）工作单调化； 2）阻碍人员流动； 3）助长内部冲突。
产品部 门化
有关产品的活动较易协调； 提高了决策速度和有效性； 有利绩效考核和提高责任感。
地区部 门化
用户部 门化
责任下放到基层；对本地区的 市场和问题反应迅速灵敏；便 于区域性协调；有利培养综合 管理人员。
有助于集中用户的需要；用户 感觉相对良好；易发挥在特定 用户领域专家们的专长。
缺点 决策缓慢，易形成官僚； 本位主义，缺乏全局考虑； 对责任和组织绩效较难检查。 关注本部门产品，缺乏全局考虑； 机构重复设置，管理成本上升。
8
2、影响管理幅度的因素
（1）工作能力； （2）工作性质和内容； （3）工作条件； （4）工作环境。
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（三）直线与参谋
1、直线与参谋的关系： 直线：指对组织目标的完成直接做出贡
献的人或部门。如事业部、工厂、生产 车间。直线职权形成指挥链，遵循统一 指挥原则。 参谋：指帮助直线进行工作的，向直线 提供协助服务和咨询活动的人或部门。 如技术部、人事部、财务部、质检部、 预算部、审计部、开发部、后勤部等。
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案例：作业人员4096的规模。
管理跨度为8 管理跨度为4
1
1
4 16 64 256 1024
6层 1365人
8 64 512 4096
4层 585人
4096
比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均
年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理
跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。
案例：布莱克和德克尔公司的各个事业部 内部是按照职能进行组织的，制造单位按过 程组织，销售按地理区域划分单位，而每个 地区销售单位又进一步划分为若干顾客组。
•采用何种部门化或若干部门化的组合往往 取决于各种类型利弊的权衡。高层管理部门 的经验和判断在这类决策中起很大作用。
23
二、 组织结构类型及优缺点
重复配置，增加成本； ③ 各事业部之间易产生不良竞争，协调困
难，以至有损于整个组织的利益。 ④ 总部与事业部之间集权与分权关系的处
理难度大。 ➢ 适用：规模大、品种多、生产技术复杂
以及市场环境变化较快的企业。
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案例：ABB公司组织结构
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4、矩阵式组织结构（双重领导）
▪ 特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错， 联系紧密。
▪ 优点：资源柔性分配；具有良好的内部沟 通，信息传递快，适应环境多变的要求； 有利员工技能的培养。
▪ 缺点：双重领导，协调困难，需较高的解 决冲突的技能。
▪ 适用：环境高度不确定性，目标反应多重 情况，在中等规模和少量产品线的组织中 最有效。
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[案例分析7]——宏伟建筑设计研究院 的组织结构
31
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1504 :12:54 04:12N ov-201 5-Nov-2 0
日复一日的努力只为成就美好的明天 。04:12:5404: 12:5404:12Sunday, November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1504:12:5404: 12:54November 15, 2020
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管理咨询项目组织结构设计方案(PPT 78页)
1、直线职能型组织结构
通过专业化提高企业的生产和工作效率 对日常业务进行区分和授权决策 有利于培养职能专家 有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制 容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流 各部门缺乏全局的观点 部门之间难免会出现冲突
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团 管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企 业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/ 市场环境，容易协调一致
研发
产品 事业部1
财务
集团 管理公司
制造
研发产品 事业部2财务制造组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都 是相对独立的利润中心
要求事业部具有相对独立的产品、市场 事业部具有相对独立的利益 事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配） 协调工作和必要的权力下放到适当的层次 有利于对环境的反应 战略的制定和实施更有利于适应具体的环境 企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚
副总
副总
部长
部长
副总
层级1 层级2
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
通过专业化提高企业的生产和工作效率 对日常业务进行区分和授权决策 有利于培养职能专家 有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制 容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流 各部门缺乏全局的观点 部门之间难免会出现冲突
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团 管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企 业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/ 市场环境，容易协调一致
研发
产品 事业部1
财务
集团 管理公司
制造
研发产品 事业部2财务制造组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都 是相对独立的利润中心
要求事业部具有相对独立的产品、市场 事业部具有相对独立的利益 事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配） 协调工作和必要的权力下放到适当的层次 有利于对环境的反应 战略的制定和实施更有利于适应具体的环境 企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚
副总
副总
部长
部长
副总
层级1 层级2
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
管理学课件第九章组织结构及其设计
3.组织设计和职位说明书
❖ 组织设计 ❖ 职位说明书
文件名称 岗位名称
公司名称
文件编号
文件版本
人力资源部经理岗位说明书 生效日期
岗位信息
部门结构
人力资源部经理
直属上司 总经理
业务上司
岗位编号 所属部门
人力资源部
本职同级 财务部、市场部
职务级别 薪资等级
经理
直属部属 副总经理、人力资源专员、人事专员
❖ 优点
❖ 缺点
三 组织结构形式的新发展
❖ 1.团体结构
❖ 它既能克服职能化、自上而下组织方法的缺陷，又能发挥职 能结构的优势。
景观设计园
经济分析员
旅 游 策 划 员 外部顾问人员
深圳度假 湾策划 有限公司
外部顾问人员 城 市 经 营 员
建设规划员
市场营销员
❖ 深圳度假湾旅游策划有限公司团体结构
❖ 三种形成方式： 1）问题解决团队
人利益
公平对待的
如何区分双赢和一赢一输的情况
无权的
被剥削的
谁是或不是 “我们的人”
如何在不贬低其他团队的情况下增强 自身团队的自豪感
如何对所在团队忠诚而不损害其他团 队的利益
自豪的、忠诚的、 容忍的、不信任 的、侮辱的
第二节 组织结构设计
❖ 一、组织设计的维度 ❖ 二、传统组织设计理论 ❖ 三、组织结构设计的权变观 ❖ 四、组织设计的程序
管理学
张之光
第九章 组织结构及 其设计
第一节 组织结构及其基本类型 第二节 组织结构设计
第一节 组织结构及其基本类型 ❖一、组织结构及组织图 ❖二、传统组织结构的类型 ❖三、组织结构形式的新发展
一 组织结构及组织图
战略发展报告之二——组织结构设计
技术：非例行、 较高的相互依存性
规模：中等，少 量产品线 战略目标：双重 核心——产品创新 和技术专门化
正式权力：产品 经理与职能经理的 联合。
和君创业
第一部分 企业集团及其组织管理模式
在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式 的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。 综合两种特征的 结构，称作混合式结构。
2
同时，和君创业咨询公司依其组织架构，提出各业务单元和主要职能部门的重要职责， 供CIECC讨论、修改及完善。
机密
和君创业
目 录
第一部分 企业集团及其组织管理模式 第二部分 网络公司组织设计的原则与目标模式 第三部分 网络公司选择的路径
第一部分 企业集团及其组织管理模式
企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要 纽带，并通过产品、技术、经济契约等多种联系，把多个企业联结在一起，具有多层次结 构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。
19
案例：Sun Petroleum Products公司的组织
总裁
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理 燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理 计划与环境
优势
获得适应环境双 重要求所必须的协 作 产品间实现人力 资源的弹性共享 适应不确定性环 境中进行复杂的决 策和经常性变革 为职能和生产技 能改进提供机会 在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳
机密
劣势
员工卷入双重职 权之中，降低员工 积极性，容易迷茫 员工需要有良好 的人际关系技能和 全面的培训 耗费时间，包括 经营会议和冲突的 解决 难于维持权力的 平衡
常见的组织结构形式
•经理
•营业员 •营业员 •营业员 •营业员 •收银员
•低复杂性、低正 规化、高度集权 （职权集中在一个 人手中）
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•某服装店的组织结构图
常见的组织结构形式
优点：
直线制
结构简单，指挥系统清晰、统一；
责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业 务部门指挥和监督。
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常见的组织结构形式
直线职能制
优点：
是一种集权和分权相结合的组织机构形式。 它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指
导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足， 协调领导人员的决策。
缺点：
各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困 难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。
– 企业集团的结构图 – 企业集团的职能机构框图
• 依托型组织职能机构 • 独立型组织职能机构 • 智囊机构及业务公司和专
业中心 • 非常设机构
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常见的组织结构形式
企业集团
•以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多 种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
•如：
卡
辛
托
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常见的组织结构形式
矩阵制
优点：
纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时 沟通情况，解决问题；
人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾。
缺点： 组织关系比较复杂。
适用范围 •环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技 术和产品双重要求
•营业员 •营业员 •营业员 •营业员 •收银员
•低复杂性、低正 规化、高度集权 （职权集中在一个 人手中）
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•某服装店的组织结构图
常见的组织结构形式
优点：
直线制
结构简单，指挥系统清晰、统一；
责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业 务部门指挥和监督。
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常见的组织结构形式
直线职能制
优点：
是一种集权和分权相结合的组织机构形式。 它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指
导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足， 协调领导人员的决策。
缺点：
各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困 难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。
– 企业集团的结构图 – 企业集团的职能机构框图
• 依托型组织职能机构 • 独立型组织职能机构 • 智囊机构及业务公司和专
业中心 • 非常设机构
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常见的组织结构形式
企业集团
•以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多 种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
•如：
卡
辛
托
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常见的组织结构形式
矩阵制
优点：
纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时 沟通情况，解决问题；
人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾。
缺点： 组织关系比较复杂。
适用范围 •环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技 术和产品双重要求
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
2、组织的构成要素
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
组织的结构
• 如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上的一个重大 的挑战性问题。这里的关键在于寻求良好的协调和整 体化机制及其实施方法。
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
三、高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。 而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效 的基础。
六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
整体化程度
高
低
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅱ Ⅲ
Ⅰ
高
分 工 程 度
低
优
优
中
中
次
次
四、协调与整体化的机制与途径
新产品开发流程横穿企业四个主要部门
投
营 销
入
部
门
研 发 部 门
制 造 部 门
销 售 部 门
新产品开发流程
资 源 知 识
…
…
产 出
目 标 市 产场 品 服 务
二、流程导向型结构模式及其特征
•以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要 权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一 致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
三、高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。 而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效 的基础。
六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
整体化程度
高
低
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅱ Ⅲ
Ⅰ
高
分 工 程 度
低
优
优
中
中
次
次
四、协调与整体化的机制与途径
新产品开发流程横穿企业四个主要部门
投
营 销
入
部
门
研 发 部 门
制 造 部 门
销 售 部 门
新产品开发流程
资 源 知 识
…
…
产 出
目 标 市 产场 品 服 务
二、流程导向型结构模式及其特征
•以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要 权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一 致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
第6章组织基础
3．技术：第一个层面的影响是组织用于自身 管理活动的办公设备和管理手段的技术水 平高低 ，直接影响组织中的职务设置、结 构特点和对管理人员的素质要求。第二个 层面是组织在向社会提供产品和服务的过 程中所采用的机器设备和生产技术的先进 程度对组织结构的影响，在作为经营性组 织的企业中更为明显和直接。 4．规模：组织规模的大小是影响其结构设计 的基本因素。
三、组织的层次化和结构的有机化
1．机械式组织：也称官僚行政组织，是综合 使用传统设计原则的自然产物。具有高复 杂性、高正规化和集权化的特点。 2．有机式组织：与机械式组织形成鲜明对比， 也称适应性组织，是低复杂性、低正规化 和分权化的。是一种松散灵活的、具有高 度适应性的形式。机械式组织是僵硬、稳 定的。
（二）组织结构设计的一般原则 1．专业化原则：按照专业分工，将相同或相似的 职能、产品集中到一个部门。 2．管理幅度原则 管理幅度：一个管理者能够领导多少部属人 员。一般认为在上层的组织级别中，管理幅度 为3~8人，在基层机构中则为8~12人或稍多一些。 3．命令统一原则：各个部门、各个成员只服从本 部门主管的直接指挥与命令，其他更高级别的 或别部门的主管不允许越级指挥或越权发布指 令。 4．权责对等原则：明示职位、职权；同时建立监 督部门和约束机制。
四、组织变革的发展趋势
1．分立化趋势 2．柔性化趋势：应保持高度的灵活性，根据 市场环境的变化自动调整，避免过于刚性 而导致组织结构的僵化。 3．学习型组织——未来成功企业的模型 学习型组织，就是组织中存在这种学习， 并成为企业立身的一个基本原则的组织形 式。能认识环境、适应环境，进而能动地 作用于环境。 学习型组织的特征？
2．直线与参谋 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直 线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力 正确处理直线和参谋的关系，充分发挥参谋 人员的合理作用，是发挥组织中各方面力 量协同作用的一项重要内容。
企业组织架构的设立
15
• 亨利不懂炸药技术，但他很有管理和经营能力。在长达39 年的任期内，他通过行业协会和兼并同行企业的做法，令 杜邦帝国迅速发展。 • 1872年，美国经济出现严重的衰退，各行业都面临危机。 亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业 公会”。“公会”的总股本44票，杜邦和另外两家最大的 公司各占10票，其余的分给三家小公司。这是继洛克菲勒 帝国之后的美国的第二家托拉斯。公会成员按照统一价格 销售，并各自有固定的销售领域。后来，杜邦秘密获得三 巨头之一哈泽德公司以及西海岸的加利福尼亚火药公司的 股票。这样一来，行业公会基本上就是亨利说了算。 • 到1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给了尤 金· 杜邦。继承人尤金很难与亨利相比，由于经验不足， 管理无能，导致了企业的衰弱。
27
多分部（事业部制）结构
• 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大 幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使 组织机构遇到了严重问题。每次收买其他 公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重 亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀 到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织 没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。
A
B C D
多分部（事业部）体制 三马车式体制
14
杜邦家族的集权型单人决策时代
历史上的杜邦家族是法国王室的贵族，1789年在 法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷 内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华 州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。工厂很快站住了 脚并发展起来（组织规模及外部环境）。 整个十九世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经 营，这一点在亨利这一代尤为明显。
美国杜邦公司简介 公司各阶段发展概况 组织结构变迁及评价 图示组织结构变迁
11
杜邦公司简介
• 亨利不懂炸药技术，但他很有管理和经营能力。在长达39 年的任期内，他通过行业协会和兼并同行企业的做法，令 杜邦帝国迅速发展。 • 1872年，美国经济出现严重的衰退，各行业都面临危机。 亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业 公会”。“公会”的总股本44票，杜邦和另外两家最大的 公司各占10票，其余的分给三家小公司。这是继洛克菲勒 帝国之后的美国的第二家托拉斯。公会成员按照统一价格 销售，并各自有固定的销售领域。后来，杜邦秘密获得三 巨头之一哈泽德公司以及西海岸的加利福尼亚火药公司的 股票。这样一来，行业公会基本上就是亨利说了算。 • 到1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给了尤 金· 杜邦。继承人尤金很难与亨利相比，由于经验不足， 管理无能，导致了企业的衰弱。
27
多分部（事业部制）结构
• 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大 幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使 组织机构遇到了严重问题。每次收买其他 公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重 亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀 到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织 没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。
A
B C D
多分部（事业部）体制 三马车式体制
14
杜邦家族的集权型单人决策时代
历史上的杜邦家族是法国王室的贵族，1789年在 法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷 内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华 州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。工厂很快站住了 脚并发展起来（组织规模及外部环境）。 整个十九世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经 营，这一点在亨利这一代尤为明显。
美国杜邦公司简介 公司各阶段发展概况 组织结构变迁及评价 图示组织结构变迁
11
杜邦公司简介
企业组织结构演变历程研究PPT课件
班 组
班 组
-
6
职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各 职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。
1.高专业化管理； 2.减轻了直线主研管发负担； 3.有利于充分发挥专家的 作用。
车
车
间
间
总经理
总经理
研发
销售
销售
生产部门
企划
车车车 间间间
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
-
13
企业生命周期
创业期
成长期
成熟期
衰退期
再兴期
-
14
HELP
宏观环境不同； 行业环境不同； 技术特点不同； 管理模式不同。
因此，下文仅限 于一般规律，不完全 具备对号入座功能。
-
15
创业期
创业期
企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。 组织偏向：直线制 领导危机 直线职能制
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
-
4
注重外部资源整合： 虚拟组织
集权与分权相结合： 1）事业部制（20世纪20年代）； 2）矩阵制（20世纪50年代）； 3）立体多维制；
高度集权： 1）直线制； 2）职能制； 3）直线职能制；
有机式
机械式
-
5
直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若干 个管理层次达到组织最低层。
柔性化
变化趋势的 具体表现
流程化
以市场为导向； 以流程为中心； 强调快速反应； 规范服务准则。
组织结构及理论介绍
对古典组织理论的修正和补充
组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点
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16
3、经验主义学派的组织理论
以总结企业管理，特别是大企业管理的实践经验为主要任务，从中 概括一些理论和原则，或者给从事实际管理工作的人以某些有用的建 议。代表人物有：德鲁克（Peter F. Drucker）、戴尔（Ernest Dale） 和斯隆（Ａlfred P. Sloan，Jr.）
结构分系统 任务 工作流程 工作群体 权威 信息流 程序 规则
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19
组织的层次系统
系统的环境
战略子系统
对系统 的投入
协调子系统
作业子 系统
环境因素的干扰
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向环境 的产出
界限
20
5、权变学派的组织理论
权变观点强调组织的多变量性，即与每一个组织有关的条件的多变性 与环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情 况设计与其适应的组织结构。
专家控制结构（Adhocracy）
专家们通常根据他们所担任的决策的性质分散于整个组织结构，组成 各种项目小组，专家们的特定决策形成了对组织运作的最大影响。
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27
明茨伯格的五种组织类型总结
结构类型 主导协调机制 关键构成部分
分权形式
简单结构
直接监督
战略高层 纵向和横向的集权
机械官僚制 工作过程标准化 技术专家结构 有限的横向分权
目标原则
管理幅度原则
相符原则
专业化原则
责任原则
协调原则
等级原则
精选可编辑ppt 明确性原则
12
对古典组织理论的评价
贡献：
为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展 有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所 应用。
组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点
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16
3、经验主义学派的组织理论
以总结企业管理，特别是大企业管理的实践经验为主要任务，从中 概括一些理论和原则，或者给从事实际管理工作的人以某些有用的建 议。代表人物有：德鲁克（Peter F. Drucker）、戴尔（Ernest Dale） 和斯隆（Ａlfred P. Sloan，Jr.）
结构分系统 任务 工作流程 工作群体 权威 信息流 程序 规则
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19
组织的层次系统
系统的环境
战略子系统
对系统 的投入
协调子系统
作业子 系统
环境因素的干扰
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向环境 的产出
界限
20
5、权变学派的组织理论
权变观点强调组织的多变量性，即与每一个组织有关的条件的多变性 与环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情 况设计与其适应的组织结构。
专家控制结构（Adhocracy）
专家们通常根据他们所担任的决策的性质分散于整个组织结构，组成 各种项目小组，专家们的特定决策形成了对组织运作的最大影响。
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27
明茨伯格的五种组织类型总结
结构类型 主导协调机制 关键构成部分
分权形式
简单结构
直接监督
战略高层 纵向和横向的集权
机械官僚制 工作过程标准化 技术专家结构 有限的横向分权
目标原则
管理幅度原则
相符原则
专业化原则
责任原则
协调原则
等级原则
精选可编辑ppt 明确性原则
12
对古典组织理论的评价
贡献：
为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展 有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所 应用。