万科房地产公司PEST分析

优势
专业化的经 营管理模式
战略性的创新 组织结ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。 组织结构。
较高的研究开 发能力
土地存储 不足
万科劣势
重视顾客 但员工满 意度不高
与政府关 系一般 各城市顾 客评价不 一
总结拓展（万科的机会）
• 国家对货币政策持续收紧小房地产公司的 倒闭潮。对于手握大量现金的万科来说， 此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率 的大好时机 • 消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步 提高。万科以软性服务方面著称，也将迎 合了中高档房产消费者的需求。 • 万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造 和强化品牌也创造了条件。
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人口因 素 …
– 七八十年代生育高峰时出生的那一批人有大部分人已经在城市站稳脚跟， 他们对房子的需求具有极大的刚性。...
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社会城 市化…
– 中国的经济发展迅速，而中国旧有的农村人口密集将会逐渐向城市转移...
总 结
这就给房地产行业带 来极大的发展空间。 来极大的发展空间。 随着经济的发展、 随着经济的发展、 社会的进步， 社会的进步，人们的 消费观念发生了重大 变化， 变化，货款购房己成 为 当前人们住房消费 的主流。 的主流。随着生活水 平、生活质量的逐渐 提高， 提高，人们喜欢过上 逸的生活， 舒适安 逸的生活， 对于住宅消费的在 不断升级。 不断升级。
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政 治 因 素
结论
• 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房 地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建 设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅 用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、 经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部 考验这房地产开发企业的耐力。 长期来看,行业的资质管理、招投标制度、 项目全程监理和工程事故追究等制度的完善将对 行业的发展发挥重要作用。
谢谢观赏
截至2006年底，力．科已进入深圳、上海、北京、广州、 年底， 截至 年底 科已进入深圳、上海、北京、广州、 天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、 天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、 无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、 无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍 业务扩展到20个大中城市 并确定了以珠江三角洲、 个大中城市， 山，业务扩展到 个大中城市，并确定了以珠江三角洲、 长江三角洲、 长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城 市为中心的“ 发展策略。 市为中心的“3+X”发展策略。如今的万科，是中国大陆首 发展策略 如今的万科， 批公丌上市的企业之一， 批公丌上市的企业之一，是中国房地产行业第一个全国驰 名商标，其品牌价值位列中国房地产业第一名。 名商标，其品牌价值位列中国房地产业第一名。
增长中…… 增长中
外部环境分析角度
技 术 角 文 度 化 度 会
社 经 济 角 度
政 治 法 律 度
序 进 。 一 步 整 顿 和 规 范 房 地 产 市 场 秩
切 实 调 整 住 房 供 应 结 构
规 范 土 地 储 备 管
限 制 房 地 产 开 发
税 收 政 策
•
•
• 理
• 的 的 贷 款 管 理 。
技术因素
改造比例提高
销售创新
研发创新力
制度有效力
建筑技术应用比例提高
大规模城市 建设发展到 一定阶段， 一定阶段， 瓶颈也会出现 于未来新的 土地供应越 来越少， 来越少，项 目该造比例 也将越来越 高。
企业从市场与项目 选择、 选择、规划设计到 运作执行等环节将 越来越追求专业化 ，对产品的品质高 度将重于对项目效 率的追求， 率的追求，进而推 动房地产业进入产 品时代。 品时代。专业 设计公司， 设计公司，特别是 拥有从前期管理策 划到规划设计、 划到规划设计、建 筑设计、景观设计、 筑设计、景观设计、 室内设计等全程服 务平台的设计机构， 务平台的设计机构， 将更具有综合价值。 将更具有综合价值。
C
D
公司财务状况良好， 公司财务状况良好， 融资渠道通畅即使在 整体资金较为紧张的 背景 下，公司仍保 持充裕的流动性和 健康的负债状况。 健康的负债状况。
拓展万科优势
排名与第19 排名与第 位的品牌。 位的品牌。 客户至上， 客户至上， 人次是万科资 本的企业文化。
资金持续的增长， 资金持续的增长， 领先房地产界的 背景
B
因人才是万科的资本是万科 核心竞争力， 核心竞争力，他们共同工作 通过内部经验交流， 通过内部经验交流，外部知 识引进，提高能力。 识引进，提高能力。
万科
万科对内平等， 万科对内平等，对外开 放， 致力于建设 阳光照亮的体制” “阳光照亮的体制” ，万科把人才视为 资本，倡导“ 资本，倡导“健康丰 盛的人生” 盛的人生”，万科 企业 文化案例为业界所推崇。 文化案例为业界所推崇。 七个尊重” 以“七个尊重”为核心的 人文精神和企业价值观的 形成和认可， 形成和认可，是万科不断 基石。 发展的 基石。
内部环境分析
企业组织结构
企业人力资源
A
B
C
企业财务状况
D
企业文化现状
创新组织结构--组织结构 创新组织结构 组织结构 要根据战略的变化而变化 万科根据真个项目的周期 了组织，产品线、 设立 了组织，产品线、运 营线、管理线、 营线、管理线、监控线这 样使得专业分工更强各县 集中精力做自己的事， 集中精力做自己的事， 每个过程都得到高度关注 A
研究建筑的外观设 色彩、造型等) 计(色彩、造型等) 户型设计等， 、户型设计等， 设计出满足消费 者需求的产品 ，就能够提高 项目的销售力。 项目的销售力。
成功往往是制度 的成功。 的成功。职能设 计合理、职责清 计合理、 晰、工作接口关 系明确的组织机 构设计比经常推 扯皮、 诿、扯皮、内耗 的企业更具竞争 力
技术含量所带来 的是产品质量、 的是产品质量、 人性化、 人性化、舒适度 、节能环保等方 面核心居住品质 的提升， 的提升，这些才 是地产产品正真 立于不败之地的 核心竞争力。 核心竞争力。 提高技术应用 比例是成功的 必由之路
结论
技术体系的集成，房地产市场的热点不 断翻新。房 地产业数字化创新工程将进一步推进，信息技术将改造传 统的房地产产业， 推动产业的现代化进程，以环保、节 能为主题的绿色生态住宅正在兴起。 住宅产业化之后， 将采用工业化生产的方式来建造住宅，以提高住宅生产的 劳动生 产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物 耗、能耗。也通过实施信息化实现了对企 业运营的优化 调整，有效地提高了房产企业的竞争力和企业的整体实力。 购房者自我意识的觉醒、对高生活品质的追求倾向，使住 宅的品质成为群众关注的 热点。在当今环保日益成为主 流价值观的市场氛围下，倡导“节能省地型”住宅的建设， 提高住宅的品质和性能，不仅能增强住宅开发、设计、施 工企业的市场竞争力，同时也 更加契合住宅消费者的实 际利益，促进社会和谐发展。
社会与文化因素
• 家庭结 构因素 … – .目前我过家庭结构发生了显著的变化，向小型化发展。同时随着观念的改 变，很多年轻人结婚后不愿与父母一起居住，家庭购房需求加大。
竞争更趋白 热化…
– 大大小小的房地产公司，甚至其他行业的集团公司，都纷纷加入到房地产 开发的大军中，争分市场杯羹.房地产开发企业将更重视品牌，呈现市场越来越 细分，精细化发展成为了趋势，以及项目开发与企业经营的专业化。
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公司简介
万科企业股份有限公司成立于1984年 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中 1984 国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积 国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积 523.3万平方米 竣工面积529.4万平方米， 万平方米， 529.4万平方米 523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额 478.7亿元 结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 亿元， 404.9亿元 40.3亿元 478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 • 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑， 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专 业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。 业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公 司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、 司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展 模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作 模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、 伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。 伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准 则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称 则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业” 2008年入选 华尔街日报》 亚洲版） 年入选《 号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最 受尊敬企业” 受尊敬企业”。 •
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经济角度
• 国民生产总值持续高 速增长 • 提高存款准备金 • 存款加息 • 股市影响
• 房地产行业作为我国经济发展的 “龙头”产业，国外游资不断涌入， 各大主要城市的房价持续 攀升， 整个经济呈现过热态势，政府接二 连三地出台了系列的金融调控手段， 试图稳定 市场，保证经济长久健 康的发展，同时也避免过高房价引 来的社会潜在问题。 从紧的金融 手段， 银行存款准备金率连续提 升， 对于房产市场的资金来源起 到明显抑制， 同时加强商业性房 地产信贷管理也一定程度上抑制了 房地产需求。