中国企业管理十大弊病
在销售过程 中碰到 困难 有的企业把广告看成是一根救命的稻草 往往想通过 广
告来挽救销售 。广告对短期产品销售确实有拉动力 的，频繁的广告是 中小企 业绝对做不到的。 中国企业管理 过程中 ，领导使用 了太 多的点子思维 、拍脑袋决策 。但是点子 思维 、雕 虫小技都不能使战略得到有效 实现 。策 略是方 法的整 合 ．是 系统化 的工 作。很 多企业策略很多 但成效甚微 ，这是缺乏智慧 、缺少 系统化的结果。
晚 第二天拉过来再把 另一半输进去 结 果就算 两车 。这种基础 管理
的薄弱在中国企业许多环节都是存在 的。
不 许随地 大小便
Ｖ 我们 的管理规 则往往不 完善
。
海尔初 期把禁止随地大 小便都 写进
企业文化是非常有道理 的。 管理 规则对 中国企 业最为迫切 。规则有两 层含义 ，一个是 程序
界
的漏洞 ，去违反规则。这样 的员工一多起来 ，企业往往管不下去 了
。
挥刀自宫的神功
、 很多的 中国企业认为管理主要靠经验和实践 一 ，
，
一
管理是 无师 自通 ”或 存乎
心 的事 轻 视先进 管理 工具和方 法对 实践 的指导作 用。因此 在实际管理过
、
程 中既不注重学 习新知 ，也不注意及 时将经验升华为理论 造成管理粗放
，
５ 今 日印刷 ２
２０． ０ ９４
视 －
惫 ０ 一－＿ 一 ㈡ －＿ ■ ■ ＿ ■员工做正确的事 ，而制度
、 Ｑ 国企命系Ｍ Ｏ 一 ， Ｂ
趣 的现 象 ：每 个服务 员进来 ，毕恭毕敬 敬个礼 ．然后说 ： 欢迎你 顾 客 。 当时她 看不到车 厢里有任 何人 ，而且每 一个进来 的服务 员都是
一
样 的 ，完全 没有顾及 到车厢 里有没有 人 。这 是他们 的程序 ，每 个人
的头脑里有这个意识 ，一定要这样做 。 中国企 业里面 的 员工往 往认 为管理 是少数 人 的事 情 而与组织 的 其他 人员无关 。而实际上 管理是包括 组织 、决策 、控制 、领导 、激励等 基本 职 能和预 测 调研 、计划 、策划 、咨询 、协 调 、沟通 、指导 、执行 、制度 、监督 、
而 企
／领导三拍 １
。 有人形 容 中国企业的领 导三拍搞垮企业 ：拍脑袋决策
走人 ！
．
拍大腿后悔 拍屁股
中国企业 只有几十年 的历史 ，还没 有真正掌握企业管理 。中国企业的管理还 处于幼稚 的管理 阶段 ．往往是抓到一条大腿 当大象 中国企业管理 中最容易犯的
一
个毛病是 把必要条件 当充分条件 ，比如认为营销就是做广告 。当中小型企业
视
理
横
ＡＮＡＧＥＭ ＮＴ
＿ ＿ －■ ■ ｌ
中国企 业管理 十大 弊病
文／ 佚名
Ｗ ０ 总干 事穆尔 先生说 ．中国企业 的 管理 相 当Ｔ－０ 前的 日本 ，相 当于 Ｔ 前 ３年 １０ ０ 年前的英国 。导致中国企业 的管理落后最致命的弊病有哪些呢７
１ 人性化致命
。
一
直 以来 我们宣 扬的人性 化 ，其实在 某种程 度上害 了中国企业 。
，
但是企业的发展 是长期稳步
不会蹲 马步 、 基础管理好 比是蹲 马步。中国企业 的管理 的基础还没有做好 一
，
甚 至 连 经 理 人
自身的岗位职责 ，要做什 么事都说不清楚 。企业在制定很 多决策时 ，没有科学的 依据 ，没有 真实 的市 场信息 ．有 的是靠一 两个人坐 在办公 室里
，
凭借想 象力来
考评 、培 训 、任 用 、选拔及竞争 、公关 、广告 、营销等主要功能相 互结合 、相 互 ｌ
影 响的有机体 系和过程 ，制订并执行规章 制度 只是管理的一个重要方 面。另外 ，
管理也不是 组织中某几个人的事 而是组 织中全体 人员的事 。管理者是管理 的主
体 ，被管理者是 管理 的客体 ．只有两者相 互作 用和 影响 ，才会形成一个完整 的管
每个 人意识 的真空 ．成 为 中国企业 的致命伤 。香港爱 朋集 团董 事长尹 德 川回忆说 ，曾经有个 日本人 对他讲 ，一个 中国人可 以打败一 个 日本 人 甚至是 三个 日本 人 ，但是 三个 中国人一定 打不过一 个 １本 人 ，因 ９ 为我们的职业道德不够 。 在 日本 的新 干线里 尹德 川躺在 一节车 厢角落 里 ，发 现 了一 个有
经 营
短视 ，多凭主观决策 、靠运气行事 。往往导致企业管理效率不高
、
绩效不佳 。
、
中国的企业非常缺少管理 的工具和方 法 我 们企 业的制度建设 非 常抽象笼统。很多企业 员工手册 的第～条是 热爱× 公 司 ×
，
管 理规 则 ．
剩 下 的 也 都 是 些
。
口号和空话 。这是一本没有用的手册 连最基本的做事原则和方法都没有 业 中这样的薄 弱环节不胜枚举 。
的。这样的决策会在今 后的工作 中造成 问题重重 难 以解决 。一时一 个政策 计划没有变化快 ，企业朝令 夕改 ，这样的企业很难做长久。
如某个 企业的供应商 拉 了一车原材 料 一车硫酸 输到仓库里 面。
输 了一 半 ．仓 管 员就签 字让 车开 走 了 ，车 到 附近 的一个 小镇住 了一
善于掩饰 自己的聪 明叫高 明 能够左右高 明的人 叫英 明。而 中国企 业里面往往是 精明的人太 多 高 明的人太少 ．英名的人基本 上没有 。 中国企业的员工 ．往往是 聪明的 员工 把精 力放在分析规则上 ，去寻 找规则
２ ０ ． 今 日Ｆ， ５１ ０ ９４ Ｐ０ ８
ｌｌ ＿－
理过程 。
噶岸
￡
聪 明导 致缺 陷
一 《 细节决定成败 》的作 者汪 中求认 为 ，全世界最难管 的就是 中国人 因为 中
＠
一
国人都很聪 明。有 四个 词很 关键 ，也容易模糊 ：聪 明 、精 明 、高明 、英明 。聪 明
就是能正确感知世界 ；精 明就 是急 于表现 自己的聪 明 ，现代社会 大多数人精 明：
企业管理失败的12大通病.doc
企业管理失败的12大通病企业管理失败的原因是什么呢?它们的通病又有哪些呢?今天，网为大家带来的是企业管理失败的12大通病，希望对大家有帮助~ 会议是企业解决问题和指令的集体活动，但是也是一个高本钱的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
曾经有一家企业，在做一个新工程时，工程组每天的运营本钱为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然消耗了一周时间，理由是要找价格低廉的供给商以节约采购本钱。
整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。
一味的追求降低采购的直接本钱而忽略了同时并存的“隐形本钱”。
当然，降低采购直接本钱与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的本钱支出。
在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要时机。
说大了，有可能因此给企业带来隐患。
很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。
殊不知，这可能隐含着很高的本钱。
理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二，加班消耗更多的员工精力和体力，严重透支员工的安康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比方有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丧失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
中国式管理的弊病，谁在企业中提出问题，谁被替换掉，根源在哪？
中国式管理的弊病，谁在企业中提出问题，谁被替换掉，根源在哪？中国式企业管理模式一直被当代企业家不断探讨，究其原因无非是传统文化思想和习惯与现代管理学之间的差异。
西方不相信人的自觉性，认为人都有私心，因此将规则和制度看的比较重。
东方人善于和人打交道，认为关系很重要，制度可以随时更改以适应人。
因此在西方企业管理文化中，充满了刻板和呆滞，大家都按照某种规则走，既不耍小聪明，又不依靠关系，人与人以利益去权衡利弊，形成了他们特有的管理方式，那就是人情味少，但讲原则。
东方人讲人情讲关系，因此在私有企业中个人主义特别明显，所有人都有围着老板的喜好转，所有管理方法也都迎合老板口味。
比如在某企业中董事长喜欢书法，那么下面基层管理人员都跟着练习写字，时不时的那些作品跑老板办公室请教，完了不忘醍醐灌顶式的一番领悟并大加赞扬，最后成为了老板的心腹。
比如总经理喜欢摄影和旅游，那么一帮热衷于投其所好的相关技术爱好者便能迅速打入圈子，成为经理鞍前马后的“放心人”。
还有就是小班长爱喝酒，不免有几个同样天天请客吃饭的员工围在身边。
大到老板董事长总经理，小到部门负责人班长被一种关系文化笼罩着，其他人根本插不进去，这就是中国式管理的圈子文化。
企业家有自己的圈子，百亿身家的有个圈子，千万身家的有个圈子，就连百万身家的也都有个圈子。
娱乐行业中有圈子，书法，象棋，健身，钓鱼甚至吃饭都有一个圈子。
因此很多网友说中国是一个有文化的圈子。
在企业中一旦圈子形成，那么圈子内的人就成为利益既得者。
凭借和圈子中核心人物的关系，享受不同的利益。
其他人如果影响圈子的发展，那么就会受到打压和排挤，圈子越大能耐也越大。
说到这里很多人自然会想到泰山会，湖畔帮等知名企业家圈子，这也是典型的代表。
不仅仅私有企业存在，这种圈子最初源自国企，很多企业管理者为了能够掌控公司也刻意去拉拢有共同爱好的人，排挤和自己意见不合的，比如联想柳大善人当年就是把倪光南排挤出局的。
圈子最大的作用是谁如果提出问题，那么谁就有可能被踢出去。
我国企业管理的弊端
业 绩 和技 能 为要 务 ， 是 专 攻 关 系推 崇 威 严 。我 而 们 的管理理 念 就是 大 的管小 的、 的 服从 大 的 ， 小 决
要实现我 国经 济建设 的宏伟 目标 ， 必须不 断提高
企 业 的经 济效 益 ， 就 要 求 继 续 大 力 提 高企 业 管 这 理 水平 。因此 ， 索 我 国企 业 管 理 的 弊 端 对 于我 探
国企业 持 续成 长具 有 指 导意 义 。 我 国企 业 管理 的弊端 突 出地 表 现在 以下 几个 方面 ：
一
不 允许 低级 别员 工挑 战 高级 别 上级 的权 威 。 目前
权 力 高度 集 中导 致“ 系” 理 关 管 理 ， 不 如 称 为 统 治 。管 还
在 我 国 ， 论是 国有 还 是 民营 ， 业 内部 的 阿谀 奉 无 企 承 、 须 拍 马 、 贿 受 贿 都蔚 然 成 风 。 中 国 企业 管 溜 行
创造性 ， 而是 从 负 面 影 响千 方 百计 地 算 计 员 工 、 管
制 员工 、 核员 工 ， 员 工 当作 赚 钱 的 工 具 与 造 钱 考 把 的机器 ， 当作 被 动 的管 理 者 ， 员 工 要 求 得 多 ， 对 鼓 励 得少 ， 企业 管 理严 格 有 余 而 活力 不 足 ， 成 了管 造 理 的不 对 接 和 沟 通 的不 平 等 ， 理 者 与 被 管 理 者 管 之 间形 成 了 “ 动 服 从 ” 对 立 与 不 满 。 三 是 内 被 的
企业管理失败的12大通病
企业管理失败的12大通病企业管理失败的12大通病会议效率不高1会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
采购浪费时间2曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。
整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。
一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。
当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
沟通渠道不畅3在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。
说大了，有可能因此给企业带来隐患。
加班成瘾4很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。
殊不知，这可能隐含着很高的成本。
理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
公司管理不善的十二大通病
公司管理不善的十二大通病有这么一类企业，员工累，老板更累，都在为了企业的明天努力，也想了不少新办法，但收效甚微。
传统企业由于其“自上而下”的管理模式，一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道，员工不敢说”，这就如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。
下面就列举一些常见的问题，企业可以由此而进行比照自检。
新年伊始，该把这些问题解决了。
1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。
每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
2、采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。
整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。
一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。
当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
3、沟通渠道不畅在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。
说大了，有可能因此给企业带来隐患。
4、加班成瘾很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。
殊不知，这可能隐含着很高的成本。
理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
中国式管理的十大缺点(DOC13)精品文档13页
中国式管理的十大糟粕由于中国式管理对中国现代化的本质缺乏深刻的洞悉，因而错误地判断了中国当前的历史形势。
中国当前现代化的本质是“第二次现代化"或“后现代化"，而中国式管理却以“第一次现代化"的眼光来看问题。
尽管中国式管理也谈全球化，但由于缺少正确的视角，因此，它对全球化的理解是片面和不深入的。
这决定了不论何种形式的中国式管理，都是在一个错误的方向上指点中国的未来。
从全球化和后现代管理的角度，我们认为，目前出现的中国式管理理论，至少存在以下十大糟粕：中国式管理糟粕之一：“中国中心论"不论何种形式的中国式管理理论，都是“中国中心论"的体现。
所谓“以我为主、博采众长……"，不过是“洋为中用"思想的翻版。
这些都是近代中国，在面临“第一次现代化"时不成熟的思想。
但是直到今天，我们还摆脱不了这种误区，实在是一个大国的悲哀。
“第二次现代化"或“后现代化"的本质，将是以“大我"观念代替“小我"观念，以世界的眼光来看中国。
也就是，首先要认识到中国是世界的中国，而且中国与世界已不可区分。
因此，刻意强调“中国式"是一种新形式的“闭关锁国"。
它的危险是，将再一次把中国隔离于世界之外。
尽管一些相对理性的中国式管理言论认为，中国式管理需要具备与国际管理学对话的能力，但全球化背景下，实际上已经无法区分国内与国际。
所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。
从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。
也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。
任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。
在此种状况之下，所谓“以我为主，自成一家"，已经是落伍的思想。
因为，所谓的“我"已经是“你中有我"、“我中有你"的“大我"了。
强调“自成一家"的结果，是自决于“大我"的非理性行为。
中国企业绩效管理十大困局
中国企业绩效管理十大困局一个“鸡肋”有些人说绩效管理是人力资源管理关键; 有些人说绩效管理是企业赢得竞争优势最关键手段; 还有些人说, 绩效管理是HR经理提升地位和价值二次创业, 是她们提议一场战斗和管理革命。
不管怎样, 绩效管理成为世界大多数优异企业战略管理有效工具, 已是不争事实。
美国相关机构研究显示, 正式使用绩效管理系统财务企业表现要显著优于未使用企业。
一段时期里, 绩效管理也曾受到中国企业“趋之若骛”式追捧。
然而, 更多中国企业正在经历一条从迷信到怀疑, 从怀疑到不屑道路。
引入了绩效管理, 实施效果并不尽人意, 不是中途而废, 就是流于形式, 非但没有起到激励职员、提升绩效作用, 甚至引发职员不满, 破坏了组织稳定, 对企业业绩产生负面影响。
在一次“中国职业经理人十大困扰”调查中, “绩效考评”排在第一位。
“绩效管理如同鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。
”一位经理说。
外企普遍适用绩效管理体系, 一踏上中国土地就“水土不服”？一个哲学在业界, 流传着这么一则笑话: 教授去参与一个以“绩效考评与薪酬管理”为专题研讨会, 原来计划和大家讨论绩效管理课题, “不过没有措施, 主办方非要我把题目改成绩效考评。
”教授无奈背后隐藏着一个认知上误区: 绩效考评等于绩效管理。
很多管理人员正是将年末填写那几张考评表看成了绩效管理全部。
实际上, 从步骤来看, 绩效考评只不过是绩效管理一个步骤。
从更深远意义来说, 我们与其说绩效管理是一个方法、一个工具, 不如说它是一个观念、一个哲学, 一个“基于绩效而管理、基于绩效而发展”管理哲学。
量化和科学评价并不是绩效管理终极意义所在, 它更大价值在于帮助管理者养成科学管理习惯, 帮助职员提升工作效率, 从而促成企业战略实现。
一个过程“从绩效出发, 再回归绩效”, 在很多卓越企业, 绩效管理早已从辅助性、事务性战术层面, 提升到了获取竞争优势战略层面, 一切管理都围绕着绩效管理而开展。
中国企业管理之弊病
WTO前总干事穆尔先生说,中国企业的管理相当于30年前的日本.100 年前的英国.中国企业管理上的弊病主要在以下几点: 管理是少数人的事 管理者是管理的主体,被管理者是管理的客体,只有两者相互作用和影响, 才会形成一个完整的管理过程,制定并执行规章制度只是管理的一重要个 方面. 聪明导致缺陷 有四个词很容易混淆:聪明,精明,高明和英明. 聪明是能正确感知世界; 精明则是急于表现自己的聪明; 善于掩饰自己的聪明叫高明; 能够左右高明的人叫英明. 中国企业往往精明的人太多,高明的人太少 英明的人更少. 高明的人太少,英明的人更少 中国企业往往精明的人太多 高明的人太少 英明的人更少
管理规则不完善 规则有两层含义:一个是程序,一个是制度.程序是教员 工做正确的事,而制度是防止员工做错事.中国企业程序的 东西太少了. 喜欢找理由 中国企业的销售员没能拿单子回来,会找很多理由;不 , ; 少人喜欢你说你的,我干我的,而不是相互研讨.之所以产生 这些现象,就是因为管理没做好. 创业短命 很多企业的问题是领导人都存在素质问题,国有企业过 分民主,民营企业过分专制,这些是企业发展经过创业阶段 后设,管理规则非常抽象笼统,缺少最基本的 做事原则和方法. 领导”三拍” 领导”三拍” 有人形容中国企业领导:拍脑袋决策,拍大腿后悔,拍屁 股走人.中国企业管理中最容易犯的一个毛病是,把必要条 把必要条 件当充分条件,比如认为营销就是做广告.很多企业策略很 件当充分条件 多,但成效甚微,缺乏大智慧,缺少系统化. 基础管理缺失 中国企业管理的基础还没有做好,甚至连经理人对自身 的岗位职则都说不清楚.企业在制定很多决策时,没有科学 的依据,没有真实的市场信息,这样的决策,会在今后工作中 造成很多问题.
中国企业管理的弊端
中国企业管理的弊端这是一篇由网络搜集整理的关于中国企业管理的弊端的文档，希望对你能有帮助。
中国企业管理的弊端事实上，中国传统的商业组织管理，从不缺乏深刻而精湛的“思想”、而是缺乏实现管理成果的“路径”——这恰好与管理学这门特殊学问的要求相反，因为管理学的意义并不在于解释现象或问题、而是在于提供实现目标的路径和方法。
在特定环境下仅仅对于个别企业有效的解决之道，仅仅是一种个人智慧——在中国，这种个人感悟式的“管理智慧”，可谓多如牛毛，但它与管理学意义上的普遍有效，是截然不同的两回事，因为它的管理成本非常高昂，常常是以个人失败经验为代价，所以不值得称道。
我想说的意思是，我们今天大多数人所得出的所谓“管理真谛”，常常是中国传统商业智慧的翻版，它对于今天中国企业组织管理，并不是贡献、而是伤害。
糟糕的是，中国传统文化是一种悟道文化，所提供的“管理思想”常常处于模糊不清的状态，甚至于连界定“诚信为本”这类概念的内涵和外延，都变得非常困难，因而常常成为“仁者见仁/智者见智”式的个人随意性解释。
假如商业/企业组织的管理，只能依赖于个人经验式的慢慢领悟，那么，所谓的商业/企业组织的基业常情，就会成为一句空话。
更为糟糕的是，中国传统的商业管理，将社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，牢牢的粘合在一起——它们之间相互交叉、混淆甚至是替代，以至于我们都无法区分：“内圣外王”究竟是在教管理者实现“个人基业常青”的学问、还是教管理者学会实现“组织基业常青”的理论?!中国传统管理思想是以“辨证思维”的方式出现——这种“好事可以变坏事、坏事也可以变好事”的辨证思维，对于个人修养来说，有助于举一反三总结经验教训;但对于组织管理来说，却是典型的故意的混淆是非/颠倒黑白/丢失原则的“搅稀泥”逻辑。
事实上，中国传统辨证思维不但需要慢慢的体会与感悟，同时还将真理隐藏在了“诡辩”的泥潭里。
我在这本书中所做的主要工作，就是试图将模糊不清的中国传统的管理概念，以逻辑思维方式梳理出来;将牢牢粘在一起的个人的、社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，区分并剥离出来——这种区分是从“个人”与“组织”的关系角度入手，我尝试着区分了以下六种不同：1.“管理人”与“管理组织”，并不是一回事——当我们将管理客体看作是“人”时，组织里的每一个人都是个别的//特殊的/独一无二的，管理就成为了特殊人物/特殊情况/特殊处理的“特殊性”管理;当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。
中国企业管理的弊端
事实上，中国传统的商业组织管理，从不缺乏深刻而精湛的“思想”、而是缺乏实现管理成果的“路径”——这恰好与管理学这门特殊学问的要求相反，因为管理学的意义并不在于解释现象或问题、而是在于提供实现目标的路径和方法。
在特定环境下仅仅对于个别企业有效的解决之道，仅仅是一种个人智慧——在中国，这种个人感悟式的“管理智慧”，可谓多如牛毛，但它与管理学意义上的普遍有效，是截然不同的两回事，因为它的管理成本非常高昂，常常是以个人失败经验为代价，所以不值得称道。
我想说的意思是，我们今天大多数人所得出的所谓“管理真谛”，常常是中国传统商业智慧的翻版，它对于今天中国企业组织管理，并不是贡献、而是伤害。
糟糕的是，中国传统文化是一种悟道文化，所提供的“管理思想”常常处于模糊不清的状态，甚至于连界定“诚信为本”这类概念的内涵和外延，都变得非常困难，因而常常成为“仁者见仁/智者见智”式的个人随意性解释。
假如商业/企业组织的管理，只能依赖于个人经验式的慢慢领悟，那么，所谓的商业/企业组织的基业常情，就会成为一句空话。
更为糟糕的是，中国传统的商业管理，将社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，牢牢的粘合在一起——它们之间相互交叉、混淆甚至是替代，以至于我们都无法区分：“内圣外王”究竟是在教管理者实现“个人基业常青”的学问、还是教管理者学会实现“组织基业常青”的理论？！中国传统管理思想是以“辨证思维”的方式出现——这种“好事可以变坏事、坏事也可以变好事”的辨证思维，对于个人修养来说，有助于举一反三总结经验教训；但对于组织管理来说，却是典型的故意的混淆是非/颠倒黑白/丢失原则的“搅稀泥”逻辑。
事实上，中国传统辨证思维不但需要慢慢的体会与感悟，同时还将真理隐藏在了“诡辩”的泥潭里。
我在这本书中所做的主要工作，就是试图将模糊不清的中国传统的管理概念，以逻辑思维方式梳理出来；将牢牢粘在一起的个人的、社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，区分并剥离出来——这种区分是从“个人”与“组织”的关系角度入手，我尝试着区分了以下六种不同：1.“管理人”与“管理组织”，并不是一回事——当我们将管理客体看作是“人”时，组织里的每一个人都是个别的//特殊的/独一无二的，管理就成为了特殊人物/特殊情况/特殊处理的“特殊性”管理；当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。