电信企业战略成本管理
电信企业战略成本管理初探
摘要：本文从中国电信转型新时期下企业战略成本管理角度，从战略成本的特点、方法等理论研究成果，结合电信企业具体情况，提出了战略成本在电信企业中的应用和具体操作建议，为企业的成本控制、流程设计等提供了新的思路。
关键词：电信；战略成本；管理
一、战略成本管理理论概述
传统成本管理重在治病，战略成本管理重在防病。
(一)战略成本管理的含义。战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
(二)战略成本管理的特点。1.长期性。立足取得长久的竞争优势。2.全局性。以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。3.外延性。以外部环境为着眼点。4.灵活性。灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点。5.非财务信息。提供了更多的非财务信息。
(三)战略成本管理的目标。通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
(四)战略成本管理的主要内容。1.战略定位分析。2.价值链分析。3.战略成本动因分析。4.作业成本法。5.作业成本管理。6.目标成本法。
二、战略成本管理的方法研究
(一)战略定位分析。1.战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。2.竞争战略的选择：成本领先战略——达到行业中最低的成本。差异化战略——提供有特色的产品/服务。集中型战略——重点满足细分市场的需求。3.建立融合性战略。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。
(二)价值链分析。1.企业内部价值链分析。制造业之内部价值链：新产品研发→产品与程序设计→购买原材料→生产制造与包装→仓储运输→销售及顾客服务。2.企业外部价值链的分析。一种是产业分析。将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作出成本与利润分析，最后能让企业明确自己在价值链中的位置， 一种是竞争对手分析。进行竞争对手价值链分析的目的在于，明确竞争对手的成本定位，优势与劣势，并与自身的情况进行比较，从而确定竞争优势。分析竞争对手的价值链，关键是分析其价值链活动的特点，成本动因以及相对地位。
(三)战略成本动因分析。通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。成本动因是引起成本发生的原因。
三、电信企业战略成本管理操作建议
(一)控制固定成本。通过流程优化、零基预算等管理手段减少不必要的日常开支，通过信息化系统建设，提高劳动效率和管理水平，减少企业固定成本的支出。
(二)注意战略成本动因。1.新产品和营销政策的决策需要经过成本效益分析，慎重选择。2.商业模式的选择。通过对大商客户、优质个人客户的直销模式、普通个人客户的代办模式等的选择，节约成本。3.投资战略的慎重选择。今天的投资是未来的成本之源。
(三)采购成本的控制。减少材料采购成本、降低库存加快库存流通，保持商品库存所用的成本和使商品能够稳定地销售所得到的利益两者之间实现平衡。
(四)营销成本的控制。规范营销成本流程、增强对营销方案的评估，增加营销成本的集中管控力度，使得营销成本的支出形成规模优势。
(五)成本管理前移。重视产品及营销方案的重新设计，新产品及营销方案运行一定时间后，开展市场调查，进行跟踪分析，从传统
的成本节省，转向成本避免、立足于预防的前沿阶段。
(六)精确的销售预测和良好的定价策略。尤其是在目前电信市场恶性竞争的环境下，通过更好的对产品套餐的销售趋势的分析预测，通过对竞争对手定价策略的研究，能更好的采取应对措施，既避免过高的定价流失价格敏感客户群，又可避免过低的价格降低企业的盈利空间，带来市场的负面影响。
(七)客户管理。砍掉两类客户：亏损客户、不诚信客户。成本表面上与客户无关，但如果不重视客户管理，将因为服务无差别化，使得优质客户太少，“垃圾”客户过多，提高服务成本。
(八)改进业务流程，降低库存。作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高员工的工作效率，将比裁员更具远见，也更具效果。在采购新材料和新设备之前，必须确信对现有的材料和设备已作了最大程度的利用。
通过对战略成本管理的分析，可以看出，成本管控不仅仅是节约成本，更多的还在于“规划”成本，这不仅仅是财务部门的事，更多的在于企业的整体规划，通过市场、建设等部门的共同努力，从源头控制、从事中控制、从身边的细节来控制成本、管理成本。
在现代企业中，成本节约等于利润，电信企业也不例外，通过对成本的有效管控，将有力提高企业的盈利能力，从而为企业的长足发展奠定坚实的基础。
参考文献：
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[2]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究,2001(2).
[3]彭若弘.电信运营企业内部财务管理中的若干问题探讨[j].北京邮电大学学报,2003,1.
[4]何瑛.战略成本管理研究综述[j].北京工商大学学报:社会科学版,2004(1).
[5]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[j].上海会计,1999(5).
[6]张刚.作业成本法与传统成本法的比较与运用[j].财会月刊(a会计),2001(3).
作者简介：张艳艳（1978-），女，2000年8月参加工作，中共党员，研究生学历，工商管理硕士学位。
基于铁通甘肃分公司成本管理问题研究
Ｎｏ．５，２０１１ 现代商贸工业 Ｍｏｄｅｒｎ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｔｒａｄｅ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ ２０１１年第５期
基于铁通甘肃分公司成本管理问题研究
张 涛
（甘肃政法学院，甘肃兰洲７３００７０）
摘 要：目前，铁通甘肃分公司成本管理落后，经营绩效不佳，重要原因之一就是没有具备完善的战略成本管理系统。 对铁通甘肃分公司的价值链、战略环境进行分析，构建了一套适合该公司的战略成本管理体系，以期肯定其在战略成本管 理中的可取之处，指出其中存在的问题并提出若干建议和对策。 关键词：战略成本；成本动因；成本控制 中图分类号：Ｃ９３ 文献标识码ｉＡ 文章编号：１６７２—３１９８（２０１１）０５—０２０６—０２
１前言
电信企业在国民经济中起着举足轻重的作用，取得了 举世瞩日的成绩。目前铁通甘肃分公司作为基础电信运营
商之一，由于行业的竞争和重组，加之自身的经营管理缺陷
和产品滞后的问题，电信市场收入的增长已经不足以完全 弥补成本的增长，不仅严重影响了整体经济效益，也在行业
竞争中处于劣势地位。所以分析目前公司成本管理中出现
的问题，为成本管理中出现的问题找出相应的对策，成为解
决目前困境的唯一出路。
２铁通甘肃分公司成本管理现状
铁通甘肃分公司作为基础电信运营商与其他电信运营
企业一样，生产形式比较特殊。材料比重较低，间接费用所 占比例较高，成本计算也更加复杂，是电信企业的生产特点
决定的。 （１）成本费用构成。
按照生产过程的资源消耗，主要分主营业务成本、销售 费用、管理费用、财务费用。主营业务成本指在通信生产过
程中发生的耗费，包括职工薪酬、折旧、修理费、业务费、电 路及网元租赁费、网间结算支出。 （２）成本管理流程。
成本费用管理流程：执行部门编制成本费用预算、财务
部门汇总、平衡，通过该流程的沟通，报总经理办公会议审 批，由财务部分解下达到归口部门再分解到预算申请部门，
申请部门正式编制成本费用预算并提交执行。
电信运营成本精确分析研究
电信逗营成本精确分析研究
廖飞（重庆市电信规划设计院有限公司）
张翰文（中国电信股份有限公司重庆分公司）
熊青华（重庆市电信规划设计院有限公司）
【摘要】 由于电信公司已经从传统运营商成功转型为现代企业，
电信服务定价趋向于以成本为基础，决策层将更加关注企业 资本运作成功性和投入产出回报率，成本核算势必将为管理
层提供必要的决策支持能力。文章根据电信企业会计核算办
法，企业投资策略和项目管理流程，研究电信企业投资建设项 目成本组成，提出了电信企业成本测算方法和存量资产分摊
模型。
１研究电信企业成本管理的意义
根据电信企业会计核算办法，企业投资策略和项目管理
流程，研究电信资产成本分摊办法和投资与效益分析技术，合 理结合现代经济管理与投资项目管理，为投资项目评估提供
科学、合理的成本分析和决策依据，帮助企业精确化管理成
本，减少投资风险，提高经济效益，更好把握未来战略投资策
略与市场经营方向。
２电信企业的成本构成及特点
２．１电信企业成本构成 电信企业成本中主要组成单位有建设成本、沉没成本、运
营成本、营销成本、管理成本、资本成本等概念，常常在对电信
企业成本进行分析、建立成本测算模型、测算业务成本时用到。
图２．１—１电信企业成本构成图
（１）建设成本：建设成本是指电信企业进行通信网络设
施建设投入的费用； （２）沉没成本：对于电信网络运营企业来说，决定其生产
能力的大量的网络设施投资，很大程度上就可以被看作是一 俯息化研究
种沉没成本； （３）运营成本：主要指网络建成后，日常运营维护等支出
的费用； （４）营销成本：是已销售产品或服务的生产成本或已提
供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本； （５）管理成本：是企业为组织生产和管理生产经营活动
而发生的与生产经营活动没有直接联系的各项管理费用；
（６）资本成本：是机会成本概念在企业成本构成分析中
的具体应用。是指企业所占用资金的一个合理回报。
电信业务运营管理与服务规范手册
电信业务运营管理与服务规范手册
第一章：总则 ................................................................................................................................... 3
1.1 管理目标与原则 ............................................................................................................... 3
1.1.1 管理目标 ....................................................................................................................... 3
1.1.2 管理原则 ....................................................................................................................... 3
1.2 管理体系与组织结构 ....................................................................................................... 4
1.2.1 管理体系 ....................................................................................................................... 4
1.2.2 组织结构 ....................................................................................................................... 4
探析电信运营企业的管理管理
龙源期刊网
探析电信运营企业的管理管理
作者：吴德友
来源：《城市建设理论研究》2013年第19期
【摘要】本文探讨了电信运营企业传统运营管理的弊端及管理创新的必要性，最后重点讨论了电信运营企业管理创新的主要方面及措施。本文的讨论对于电信企业的管理创新是至关重要的，也为电信企业的管理创新提供依据。
【关键词】电信；运营企业；管理；管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
随着全球化进程的不断加进，我国的各行业都有了很大的发展，信息行业也是得到了前所未有的发展，这也使得信息行业的各个企业都面临着巨大的挑战，电信运营企业的管理对于电信的发展至关重要，同时其也存在很多弊端，因此，电信运营企业必须管理进行创新，才能应对面临的挑战。
二、全球电信企业信息运营转型
伴随通信技术的不断发展和市场需求的成熟，单纯的话音、通信需求已经远远无法满足市场的需要，以日韩通信市场为先导，2005 起，中国电信运营商开始进行全面的企业转型和战略调整，从单纯的通信服务提供商向综合信息服务提供商、娱乐服务提供商及媒体服务提供商转型。通信行业的转型主要表现在通信业务需求的个性化、多样化及多元化方面，并由此带动了通信企业内部管理、通信产业链合作模式的变化。
三、电信运营企业传统运营管理的弊端
在现时的竞争状态中，国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，与国际管理水平相差甚远．在新的竞争环境下，传统运营管理的一些弊端已经显现．具体包括：
1、前后台管理脱节
电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT支撑不能很好的配合时，业务的提供便不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障． 龙源期刊网
中国电信战略
第1章战略领导、战略实现的过程和竞争优势
一、 公司历史和公司的战略演变 中国电信集团公司成立于2002年，是中国特大型国有通信企业，连续多年入选“世
界500强企业”，主要经营固定电话、移动通信、互联网接入及应用等综合信息服务。
截至2008年底，拥有固定电话用户2.14亿户，移动电话用户3544万户，宽带用户4718
万户，集团公司总资产6322亿元，全年业务收入超过2200亿元，人员67万人。
中国电信集团公司在全国 31个省（区、市）和美洲、欧洲、香港、澳门等地设有分支机构，拥有覆盖全国城乡、通达世界各地的通信信息服务网络，建成了全球规
模最大、国内商用最早、覆盖最广的CDMA 3G网络，旗下拥有“我的e家”、“天翼”、
“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和
渠道体系。公司下属 “中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司“两
大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于 2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于 2006年在香港上市。
面对固网业务急剧萎缩、历次电信业改革遗留大量不良资产、改革发展稳定任务重等挑
战，中国电信集团公司以科学发展观为指导，立足企业实际和资源特征，于 2004年在电信
行业推动企业由传统基础电信网络运通过实施聚焦客户的信息化创新战略，大力发展综合信
息服务等非语音业务，强化精确管理，优化资源配置，在全球固网电信企业普遍负增长的情况下，保持了企业持续稳定健康发展。随着国家2008年实施新一轮电信体制改革中国电信
1100亿收购中国联通CDMA网（包括资产和用户）和2009年初发放第三代移动通信（3G）
牌照，中国电信集团公司迎来了全业务经营和 3G发展的新机遇、新挑战。在新的起点上，
中国电信将进一步深入学习和实践科学发展观，积极实施聚焦客户的信息化创新战略，坚持
“用户至上、用心服务”的服务理念和“追求企业价值与客户价值共同成长”的经营理念，努力实现全业务又好又快发展，做优秀企业公民，为国民经济发展和社会信息化建设做出更
战略管理会计在企业应用的案例分析
战略管理会计在企业应用的案例分析
战略管理会计（Strategic Management Accounting）是一种以战略为导向的会计管理方法，其目的是为组织的决策者提供有关战略发展的信息和建议。它可以帮助企业制定和实施更有效的战略，从而提高企业的利润和市场份额。
1.联想集团
联想集团是一家全球性的电子产品制造公司，拥有多个品牌，包括联想、ThinkPad等。
为了提高公司的业绩，联想采用了战略管理会计方法，利用成本管理和质量管理等手段加强产品质量管理，并通过管制成本和降低生产成本控制成本。
具体来说，联想使用市场分析和财务分析来预测需求和销售，以制定相应的生产计划和库存计划。他们还采用了活动成本管理方法，通过分析每个产品的成本结构和成本驱动因素来识别和控制成本。此外，联想还实施了全面性的质量管理计划，以确保产品质量。
2.澳洲航空公司
澳洲航空公司是一家澳大利亚的航空公司，其长期以来一直致力于提高乘客体验和服务水平。在此过程中，澳洲航空公司采用了战略管理会计方法，以活动成本管理为基础，实现对成本的控制和优化。
具体来说，澳航使用活动成本管理方法来追踪和分析每个活动的成本和费用，以便了解每个活动对整体业务成本的贡献。基于这些数据，他们采取了一系列措施，包括优化供应链、优化航线网络和改进飞机维修计划等，以降低成本并提高效率。
结果，澳洲航空公司成功地提高了客户满意度，并在全球航空市场上取得了竞争优势。
3.英国电信集团
英国电信集团是一家英国的电信服务提供商，在业务流程优化和成本管控上一直遵循精益思想。 在此过程中，他们采用了战略管理会计的方法，以实现所需数据的收集和分析，并通过提高效率和控制成本来增强企业的竞争力。
具体来说，英国电信集团采用了活动成本管理和经济价值增值等数据分析技术，以帮助他们改善业务流程和成本管控。通过这些数据分析方法，英国电信集团建立了一套全面的绩效评估体系，以便更好地了解他们的业务过程，并确定如何优化这些过程以实现更好的业务成果。
成长型中小企业实施战略成本管理的思路
Ｉ工商管理
成长型中小企业实施战略成本管理的思路
所谓成长型中小企业，是指在较 长时期（如５年以上）内，具有持续挖掘 未利用资源的能力，不同程度地表现 出整体扩张的态势，未来发展预期良 好的中小企业。战略成本管理是指将 企业战略与成本管理相结合。将成本 因素同企业的竞争地位相联系，把成 本管理提升到企业战略的层次上，从 战略手段对企业生产运做的总体成本 进行定向了解、控制和改善，而努力寻 求并创造企业的长期竞争优势。 中小企业应从以下几个方面推进 战略成本管理 １、树立企业业主和员工是中小企 业战略成本动因的理念 传统成本管理认为成本管理的主 体只是企业的日常经营管理者，一般 不认为企业高层管理者和普通员工是 成本管理者。有的企业认为成本管理 人员就是企业的会计人员，所做的工 作是提供成本信息，帮助企业业主做 决策。而在现代企业管理中，应树立起 战略成本管理的概念，全体员工都是 企业重要成本动因。企业成本战略是 由企业高层管理者制定的，企业制定 的成本战略的合理程度决定了企业的 生存和发展，高层管理者的能力和素 质等影响企业长远战略选择；员工的 决定和行动是成本发生的动因。许多 企业采用技术代替员工从而改进质量 和降低成本，但是技术仍然是员工控 制和操作，如果企业拥有一批高素质、
６２ 发展研究／２００６年第６期 高技能、对企业忠诚的员工，技术在他 们身上将会发生巨大的作用。如果只 有先进的生产设备，一流的厂房设施， 而没有优秀的员工来操作仍然是生产 不出一流的产品。同样，竞争对手可以 投资获得比你更先进的厂房机器设备， 模仿新产品和新技术，但造就和培养 的职工队伍是竞争对手无法用金钱买 到和模仿的。因此，树立起整体员工是 中小企业战略成本动因的理念，战略 成本管理才能得以有效的进行。 ２、建立与战略成本管理相适应的 业务流程型组织结构 企业的业务流程是企业以顾客的 需求和输入各种原料为起点到企业创 造出对顾客有价值产品或服务为终点 的一系列活动，它是由一系列工作环 节或工序组成，相互之间有先后顺序， 有一定的指向，时空上衔接。成本管理 系统总是建立在一定的组织结构基础 上实施的，企业的组织结构是企业成 本管理实现的物质前提条件，过去的 金字塔型组织结构因其机构庞大臃肿、 信息阻塞和失真等缺陷已不再适应战 略成本管理，而新型的业务流程型组 织结构是与战略成本管理实施相适应。 中小企业在成长过程中要提高企业经 济活动的效率。而提高流程的效率是 关键。新建的组织结构必须对企业的 流程进行根本性的再思考和设计。从 而使成本、质量、服务和反应速度等具 有时代特征的关键指标获得巨大改善。 ●濮志峰
国内电信企业内部控制成本研究
国内电信企业内部控制成本研究
摘要：本文从国内电信企业现有内控工作实践出发，将内控成本划分为内控设计成本、内控执行成本和内控披露成本，结合内控建设的学习曲线，对各项内控成本进行分析，提出降低电信企业内控成本的建议。
关键词：内控设计成本；内控执行成本；内控披露成本；学习曲线
中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）04-0-02
一、国内电信企业内控建设情况
自萨班斯法颁布以来，许多学者对内控法规的遵循成本和收益进行了跟踪研究，一致认为随着内控法规执行年限的增长，上市公司内控成本不断递减，且收益持续增加。国内电信企业作为同时在美、港上市的大型央企，均于2005-2006年间开始执行联交所或纽交所的内控披露要求。多年的内控实践使我国电信企业形成了一个不断优化的内控体系，经验的积累也在一定程度上降低了内控成本。
国内电信企业内控体系一般分为内控设计、内控评估和内控披露三个部分。
1.内控设计。国内电信企业从满足监管要求和管理需求出发，按照联交所和萨班斯法要求对内部流程、监管机制进行严格把握，以此保证内控设计的合理性。其内控设计通常包括内控手册和实施细则。内控手册包括制度梳理与流程梳理。制度梳理是根据《coso内部控制-整合框架》五要素来整理公司现有制度中对各方的管理权限及控制要求，形成制度层面控制；流程梳理按照风险与财务披露重要性规范或标准化现有业务流程，使控制点明确，形成操作层控制。实施细则是在内控手册的基础上对流程和控制的进一步细化。
2.内控评估。为保证内控系统的有效运转，需要对内控执行进行评估。国内电信企业内控评估包括自我评估和独立评估两部分。自我评估是由内控责任人实施，对全流程全覆盖的审查，以纠正日常基础工作。独立评估是由内部审计人员实施，通过对重点业务流程进行抽查来评估内控的有效性。通过两者的结合，可以促进内部控制的有效执行，并及时了解内控设计中的不足，形成一个自我反馈的闭环内控体系。
华为成本领先战略案例分析
华为的成本领先战略：案例分析
华为是一家全球知名的中国科技巨头，以其在电信设备、智能手机、云计算和数字化解决方案领域的领先地位而闻名。尽管竞争激烈，华为成功地实施了一项成本领先战略，使其在全球市场上占据了主导地位。本文将深入分析华为的成本领先战略，探讨其成功之处以及对全球商业格局的影响。
战略基础
华为的成本领先战略的基础在于多个方面，首先是持续的创新。公司在研发方面投入了巨大的资源，致力于开发领先的技术和解决方案。这种创新驱动使华为能够不断提高产品和服务的质量，同时降低生产成本。
其次，华为采用了高度垂直一体化的模式。这意味着公司不仅仅生产硬件设备，还涉足软件开发、芯片制造、电信标准制定等多个领域。这种垂直一体化使得华为能够更好地控制供应链和生产过程，从而有效控制成本。
研发和创新
华为在研发和创新方面一直保持着高度的投入。公司的研发中心分布在全球各地，吸引了一批世界级的工程师和科学家。这种国际化的研发团队使华为能够汇聚全球的创新力量，不断推动技术前沿。
此外，华为还与各大高校和研究机构合作，积极参与学术界的研究和项目。这不仅有助于公司获取最新的技术知识，还为年轻的科研人员提供了机会，从而培养了一支高素质的人才团队。
供应链管理
华为的供应链管理也是其成本领先战略的关键组成部分。公司建立了高效的全球供应链网络，与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。这有助于降低采购成本，同时确保了原材料的及时供应。
另外，华为采用了先进的库存管理技术，以确保库存水平保持在合理范围内。这有助于降低库存成本，提高资金的周转率，同时也减少了过期库存的风险。 低成本制造
华为在生产方面一直追求高效率和低成本。公司采用了精益生产和自动化技术，以降低生产成本。此外，华为还大量投资于研发自主芯片，不仅确保了技术的领先地位，还减少了对外部供应商的依赖。
此外，公司还在全球范围内建立了一系列生产基地，以更好地满足不同市场的需求。这种地理分散的生产策略有助于降低运输和物流成本，同时也提高了交付的灵活性。
电信企业降低交易成本的策略分析
【摘要】应对网络转型及全业务运营新挑战，适应生产力
发展的需要，降低交易费用，我国电信企业应积极探索网络维
护方式转变的新方向。新形势下电信企业转变维护方式是适应
生产力发展的必由之路，运用互联网思维开展网络维护模式转
型有利于降低电信企业的交易成本，提升效率。
【关键词】维护方式 交易成本 互联网思维 社区化
一、我国电信企业面Ｉ临交易成本上升的挑战
２００８年５月２３日，中国电信收购中国联通ＣＤＭＡ网（包
括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电
信业务并入中国电信，中国铁通并人中国移动，至此中国电信
产业重组尘埃落定。中国电信产业重组开启了三大运营商全业
务运营的时代。２００９年１月７日，工信部向三大电信运营商分
别颁发了三张３Ｇ运营牌照。此举标志着我国正式进入３Ｇ时
代。另外，根据国家统计局发布的数据显示，截止到２０１２年１Ｏ
月，中国大陆地区移动电话用户数已经达到１０９５４１．６万户（同
比增长１３．６％），其中３Ｇ用户数为２１２４１．５万户（同比增长
９２．２％）。中国的电信运营商无疑是在维护着一张单体规模最为
庞大的通信网络。
科斯在研究交易成本时，曾经指出：“对不同规模的企业而
言，除了生产要素的供给价格千差万别外，随着被组织的交易
空间分布、交易的差异性和相对价格变化的可能性的增加，组
织成本和失误带来的亏损似乎也会增加。”中国电信企业在经
历产业重组后，又紧锣密鼓地开展３Ｇ建设，不仅要迎接全业务
运营和新技术变革所带来的各种挑战，更要面对当前通信网络
规模不断嘭胀和经营区域跨度巨大等现实１司题。由于组织的交
易空间分布跨度大，交易的差异性增强，以及相对价格的变化
等种种因素并存，我国电信企业在扩大规模的同时，其交易成
本无疑也在随之攀升，这不仅降低了企业的效率，也为企业进
一步扩大经营带来了困难。为了应对和解决企业规模扩大过程
中出现的可能导致交易成本攀升和运行效率降低的各种问题，