人力资源战略伙伴
管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工_[全文]
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管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工1管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工1第一章、管理人力资源：赢得竞争优势3第二章、管理人力资源的环境6第三章、公平管理雇员6第四章、内部环境：创造战略一致性9第五章、组织变革与学习11第六章、职务与组织分析：理解需要完成的工作13第七章、招募：吸引合格的候选人13第八章、人力资源甄选和配置：选择劳动力16第九章、社会化、培训与开发：为雇员的技能和能力提供保障19第10章、全面薪酬：设计一种全面的方法21第11章、绩效管理：评价与反馈26第13章：间接薪酬：提供福利与服务27第14章、职业安全与健康：管理死亡、伤害和伤残的发生率28第15章、工会化和集体谈判：议定雇佣合同第一章、管理人力资源：赢得竞争优势人力资源合作伙伴三人行管理人力资源合作伙伴的角色和职责直线经理人员人力资源专业工作者雇员与人力资源专业工作者和组织雇员密切合作，开发并实施组织的人力资源管理理念，政策与各项实践。
与直线经理人员和组织雇员密切合作，开发并实施组织的人力资源管理理念、政策与各项实践与人力资源专业工作者和直线经理人员密切合作，开发并实践组织的人力资源管理理念、政策与各项实践。
让人力资源专业工作者参与到组织业务战略的制定与实施中来。
及时了解业界有关管理人力资源的最新的技术、方法与原理接受并承担起在组织中管理自己的行为与职业生涯的责任在日常的经营与管理工作中，主动思考每一项业务决策对于管理组织的人力资源有何特定含义。
开发组织变革过程中所需要的技能与能力。
认识到组织变革与发展对个人的灵活性与适应性的要求。
颇具策略的接受理应承担的管理人力资源的职责，并设法消除为达成这一目标可能遇到的种种障碍在日常工作中，积极、认真地思考组织管理人力资源的方法，与目前以及可见的将来的组织业务发展战略之间的适应性。
学习一些基础的管理人力资源的原理和方法，并力求运用于那些要求自己参加的人力资源管理活动当中（如甄选团队成员，对同事和上司做出评价等）学习管理人力资源的基本原理和方法，并灵活运用。
人力资源行业意识形态的转型与发展
人力资源行业意识形态的转型与发展
人力资源行业的意识形态转型与发展主要包括以下几个方面：
1. 从传统的人事管理到战略合作伙伴：传统的人力资源行业主
要关注员工的基本管理事务，如招聘、薪资福利、绩效管理等。
然而，随着企业竞争环境的变化，人力资源行业逐渐转变为战略合作伙伴的
角色，参与决策过程，为企业制定战略人力资源规划，推动组织发展。
2. 从员工福利到员工发展：过去，人力资源行业主要关注员工
的福利待遇，如薪资、保险、假期等。
然而，现在的人力资源行业已
经意识到员工的发展对于企业的长期发展至关重要，开始重视员工的
培训、职业发展和绩效评估等，以满足员工的需求，并提高员工的工
作满意度和绩效。
3. 从人才搜集到人才开发：传统的人力资源行业主要通过招聘
渠道来搜集人才，但现在的人力资源行业已经意识到，仅仅招聘到优
秀的人才是不够的，还需要通过培训和开发来激发员工的潜力，提高
员工的绩效和创造力。
4. 从员工管理到员工关怀：过去，人力资源行业主要关注员工
的管理，如绩效评估、纪律管理等。
但现在的人力资源行业已经意识到，员工的福利和关怀对于员工的忠诚度和工作表现有着重要的影响。
人力资源行业开始重视员工的工作环境、员工的工作生活平衡和关怀
员工的身心健康。
人力资源行业的意识形态正在从传统的员工管理向战略合作伙伴
转变，从员工福利向员工发展转变，从人才搜集向人才开发转变，从
员工管理向员工关怀转变。
这些转变和发展，旨在更好地满足企业和
员工的需求，推动组织和个人的发展。
人力资源业务合作伙伴新模式(HRBP)
美国人力资源这是一个熟悉的两个人力资源业务合作伙伴的故事：一个采取减轻管理任务将人力资源业务合作伙伴解放出来配合企业战略的模式；另一个负责企业内很小部分的项目设计、书面材料和战略。
一个拥有领导的全力支持，人力资源业务合作伙伴被安排在业务部门的原因也对部门经理人完全透明；另一个和部门经理一起工作却从未告知经理他的人力资源业务合作伙伴职责是什么。
一个经过了业务和人力资源的深度培训，细心配合各业务部门及领导人们的工作；另一个期待在岗位中学习，很少考虑到自己与工作伙伴的契合度。
应该不奇怪第一个人力资源业务合作伙伴会比第二个更有机会在企业内获得积极的影响。
世界各地的许多企业已经采用并适应了人力资源业务合作伙伴模式，使其满足人力资源和业务部门的相关需求。
虽然距戴夫!尤瑞奇首次在他的《人力资源最佳实务》（哈佛商学院出版社，1997）一书中阐明一种新的人力资源模式已有15年最佳的人力资源业务合作伙伴总是将人力资源与企业的业务战略联系起来的时间了，但该书对模式的有效性进行了系统评估。
以期达到尤瑞奇的愿景，人力资源业务合作伙伴新模式需要有效的实施和训练有素颇具战略眼光的人力资源人士。
构成：三个主要部分大中型企业的人力资源业务合作伙伴模式通常有三个组成部分：1.共享服务该部门覆盖了人力资源专家的中心团队，主要负责处理日常的请求，申诉和一些其他事宜，如工资，员工关系和福利问题。
共享服务的应用与管理既可以内部管理也可以外包出去。
2.专业中心这些中心涵盖了人力资源各部门拥有资深专业知识的人力资源专家。
他们在人才管理、学习和发展，以及薪酬和福利方面建立了企业的流程方案和实施计划。
3.人力资源业务合作伙伴人力资源有了前两个组成部分，HR通才和战略专家就被解放了出来变成人力资源业务合作伙伴，被分配到全公司通常是直线集权型部门的高层。
人力资源专家与部门领导合作为各业务部门计划并实施人力资源解决方案，将共享服务和专业中心也联合起来。
人力资源中心HR三支柱模型
人力资源中心HR三支柱模型
一．HR三支柱模型
●HRBP力资源业务合作伙伴
●COE人力资源专家中心
●SSC人力资源共享中心
二．人力资源功能模块配置设：
1.HR BP力资源业务合作伙伴：
人力资源业务合作伙伴对口品牌营运做好人力资源战略和政策制定，成为营运和门店开展工作的战略伙伴，提供有价值的人力资源解决方案，配合营运做好人才的选拔，培训和发展，提高内部客户满意度的同时，提高员工满意度。
2.COE力资源业务合作伙伴：
招聘：依据公司文化、价值观以及各岗位用人标准，优化和开拓有效的招聘渠道，为公司选拔优秀人才，做好人才储备，支持营运的稳步发展。
培训和发展：随着公司的规模发展壮大，培训和发展模块可逐渐形成独立的人力资源功能模块来配合越来越大的培训体量和内部发展需求。
目前由HR BP兼顾。
3.SSC人力资源共享中心：薪资和员工关系
薪资发放和员工关系：提供有价值的、符合市场发展的薪资福利信息和趋势，负责员工薪资福利发放。
完善公司人力资源相关流程和执行规定，按公司管理要求为员工办理各类手续。
三．人力资源中心转型的价值：
HR向三支柱转型的价值在于：
1）提升HR效能：
HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供端到端的人力资源解决方案；另一方面深入品牌营运各层组织内部，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使用人主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR 整体服务效率；。
hrbp调研报告
hrbp调研报告人力资源业务伙伴（HRBP）调研报告一、引言人力资源业务伙伴（HRBP）是组织中负责与业务管理者合作，提供人力资源战略和解决方案的关键角色。
本调研报告旨在探讨HRBP的角色与责任，并对相关研究进行综合分析，以期为人力资源管理者提供有关HRBP的有效信息。
二、背景随着企业竞争的加剧和全球化趋势的增强，人力资源在组织中的重要性日益凸显。
人力资源业务伙伴（HRBP）作为组织中与业务单位紧密合作的专业人员，帮助组织达到其战略和业务目标。
HRBP不仅需要具备专业的人力资源知识和技能，还需要了解业务操作，从而更好地为业务单位提供支持。
三、HRBP的角色与责任1. 建立合作关系：HRBP通过与业务管理者建立紧密的合作关系，了解业务需求并提供相应的人力资源解决方案。
他们在业务决策中扮演着咨询者和合作伙伴的角色，与业务管理者共同制定人力资源战略计划。
2. 实施人力资源策略：HRBP负责将组织的人力资源策略转化为具体的行动计划，并协助业务管理者实施。
他们通过招聘、培训、绩效管理等工作，帮助组织吸引、留住和发展人才。
3. 提供咨询和支持：HRBP为业务管理者提供咨询和支持，帮助他们解决人力资源相关的问题和挑战。
他们可以根据组织的需求制定适应性的解决方案，并与业务管理者一起评估和调整方案的有效性。
4. 数据分析与决策支持：HRBP通过数据分析和评估，为业务管理者提供决策支持。
他们可以通过人力资源指标和数据分析，对组织的人力资源管理情况进行评估，并提供相关建议。
四、HRBP角色的影响力分析HRBP的角色对组织的影响力不容忽视。
一个有效的HRBP可以帮助组织实现以下目标：1. 与业务目标的对齐：HRBP通过与业务管理者的合作，帮助组织将人力资源策略与业务目标对齐，从而提高组织的绩效。
2. 提升人力资源管理效能：HRBP通过提供咨询和支持，帮助业务管理者解决人力资源问题，从而提升组织的人力资源管理效能。
3. 促进变革和创新：HRBP可以通过对业务流程和策略的重新设计，推动组织变革和创新，增加竞争力。
人力资源管理的核心是什么
人力资源管理的核心是什么？人力资源管理的核心是什么？人力资源管理的核心是什么？1企业的生存和持续发展靠的是企业的核心能力，而人力资源却是这种核心能力的核心。
人力资源开发与管理的三个核心是吸引人才、用好人才、留住人才。
企业要做好这三个核心工作，必须具备四个一流，一流报酬、一流环境、一流领导、一流管理。
一流报酬指的是薪金、福利、补贴、奖励、股权。
公司必须通过报酬来实现员工所期望的自我价值、个人身价与地位。
这些报酬不一定要马上兑现，重要的是企业要有长远规划和战略手段来保证能逐步做到，以取信于员工，来用好人才、留住人才。
人才所关注的是个人的事业生涯和发挥才干的机会。
一流环境包括软环境和硬环境。
软环境是指人际关系。
上司、同事、下属之间的互相尊重、信任和支持以及沟通的深度与广度，协调的方式。
简单地说，就是员工在公司里是否有尊严，是否能够充分发挥才干。
硬环境是办公楼建设，办公室的设备和空气，个人工作的空间等。
软环境比硬环境重要。
硬环境可以根据公司财力而逐步改进，大部分员工都能理解和容忍。
软环境是要靠人来解决的，财力解决不了软环境的问题。
人才离职的真正原因是对软环境的不满。
一流领导指的是智慧高、能力强、有决心、有勇气、有激情的高层领导。
只有具备这些素质的领导才能高瞻远瞩、掌握机遇、有谋有勇地冲锋陷阵，才能做到知人善任、广纳群贤。
一流管理是以人为本的、透明的、人尽其才的、奖励创新发明的管理。
以人为本是关心员工的感受，理解员工的需求，并在财力所及的情况下满足员工的需求，还能根据员工的事业理想和企业的发展需要去辅导、培训管理和开发员工。
一流管理是通过沟通让员工理解公司的发展前景、经营状况，使员工接受和积极支持公司的决策。
员工在这样的公司，不会因为冒险而受到惩罚，企业领导相信敢冒险才会有创新，有创新才能提升竞争力。
总之，做到四个一流，不是靠企业的财力，而是靠企业领导人的职业素养和管理机制，靠全体员工的素质与投入，靠管理团队的智能和真诚合作。
人力资源管理的核心是什么
人力资源管理的核心是什么？对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。
在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。
今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。
在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。
另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。
在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。
有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。
在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。
当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。
让HR成为战略伙伴
资 源经 理 本 身是 一 种稀 缺 资源 。你 存 在 着很 大 落 差 ，人 力 资源 管 理部
不要 看 很 多人 名片 上 的头 衔 不 是人 门经 常处 于 比较 微妙 的尴 尬 地位 。 力 资源 总 监 ， 就是 人 力资 源 经理 ， 实 际上 ， 们 的 经验 很 有限 ， 他 有能 力做 吴 春 波 ：有这 样 一 句 顺 口溜 ：
业 的影 响 不是 那 么 直接 ，尤 其 是在 又 往往 是 别 人 的下 属 ，你 管 理 到 别 营企 业 ， 为人 力资 源部 很 有权 ， 认 但 企业 变 革 时 期 ，人 力 资源 经 理承 受 人 “ 自留地 ” 就会 比较 麻 烦 。 二 ， 是他 的所 谓 权 力其 实 很小 ，主要 是 里 第 着 非常 大 的压 力 。 次 ， 力资 源 经 人 力 资源部 的资 源少 ， 其 人 不会 像 营销 、 执 行层 面 的 权利 。 如 果认 为 自己很 理往 上 走 的 天花 板 很低 ，成 长 空 间 研 发 、生 产 等部 门可 以拥 有 那 么 多 重要 ， 把什 么都 揽 在 自己手 里 ， 就 那 有 限。 两点 或 许也 是 造成 ＨＲ容 易 的资 源。 三 ， 果企 业 负责 人 对人 错 了 ：其 实人 力资 源 管理 是 每一 个 这 第 如 跳槽 的 原 因。 力资源 不 重视 ， 更加 剧 了ＨＲ想做 管理 者 的 责任 ， ＨＲ的 只是 在这 方 就 做
张 廷 文 ：今 天 有幸 请 到两 位 国 话题 ，前 两 天我 跟 长 江 商 学 院 的一
其 二 ，民营 企 业基 本 上都 是 老
人力资源三支柱
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99%得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得,真就是凤毛麟角。
怡安翰威特下一代人力资源研究发现,人力资源部门定位历经三个阶段,即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力(见下图),从“支持业务”变为“业务伙伴”,关键就是自身要转型。
1、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务伙伴,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此,需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
传统得HR团队按功能块划分(例如薪酬、培训等),总部HR与业务线HR各自为政。
在这种模式下,总部HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需得针对性与灵活性,而业务线得HR难以平衡总部与业务要求,政策与执行割裂; HR流程效率低下,数据缺乏或不准确,IT应用落后,HR花费大量时间从事事务性工作,不能对业务主管进行有针对性得辅导,不能提供业务需要得高价值解决方案。
HR要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了业务模式变化得需要。
2、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型,简单来讲就就是将HR得角色一分为三。
实践证明,这种运作模式能够显著提升HR得效率与效能,这就就是在领先公司中常见得HR三支柱模式,见下图:像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答得就是我得客户就是谁,需求就是什么？从上图来瞧,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)得需求,从而间接实现外部客户需求得满足。
借用营销得客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:她们得需求主要围绕在战略执行所需得组织、人才、文化及变革管理等方面得支持;2)中层管理人员:她们得需求主要围绕在人员管理所需得咨询、辅导及工具、数据支持;3)员工:她们得需求主要围绕在解答政策方面得疑问,并提供便捷得服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。
要成为企业的战略伙伴的必备原则
成长期的战略目标是快速提高占有率与营业额;成熟期则是市场已经趋于饱和,需要从效率与流程管理来开发新的生产力,以节省成本,提高运作效能为主;至于衰退期则是找新的业务领域或是退出市场,因此企业创新改造或是安全撤退便成为此时的重点;由于各阶段有不同挑战,需要因应不同的人力资源政策,包括招聘、培训、考核、任用、升迁管道、团队关系与组织形态;总之,人力资源主管必须熟悉生命周期的原理,并根据不同阶段,调整人力资源策略,否则不仅会事倍功半,甚至会严重阻碍企业的发展;层次轴方面要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级,并根据这些要素找出企业发展的重点,以便尽早做好各项人力资源的准备;例如公司从传统的服装加工制造要进入服装连锁行业,人力资源管理者必须考虑：需要哪类人才、这些人要去哪里找、薪资福利如何计算、如何考核、升迁管道如何设计；另外生产企业与连锁企业的文化相差极大,如何规划新的文化风格、如何倡导与调整企业文化；工作的员工全在一起,连锁店则分布全国,如何培训、如何管理、如何激励——这些课题没有妥善的准备与解决,则注定要失败;功能轴方面主要是为了设计出合理的组织结构,并配以工作流程的设计,进行岗位的编制与人力资源质与量的补充;例如上述的服装生产企业,原本接国外订单,大批量采购与生产,客户需求明确,现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色,而采购、生产、物流、促销等都要配合很严密,稍微有疏失,可能损失就很严重,因此对内部的沟通能力、管理方法和作业流程都是严峻考验,而企业过去没有这种人才,新聘任者是否与原有团队能有效融合新的任务如何实施培训如何塑造良好的互动人力资源管理者必须要有对策; 当然,要成为企业的战略伙伴,除了考虑到以上三个向度的课题,还需要掌握以下的原则进行工作：高一格提高到总经理的层次看事情；先一步在企业未遇到问题时便提前做好准备；全方位上下左右内外都要兼顾; 高层经营者如何运用人力资源的力量高层经营者需要有以下的认识： 1、了解企业经营与人力资源的关系——只要跟人有关的课题都是人力资源关心的范围,从个人、小组、部门到整个企业,从数量够不够到质量好不好,从有形的结构流程与制度,到无形的文化,理念与态度,从个人积极性到团队士气等等,都是人力资源的课题; 2、重视人力资源的影响力——人力资源工作是否到位,小则影响到某些任务执行顺利与否,进一步是各项业务的品质与进度,大则影响企业的总体发展速度,方向与成败,不可不慎;重视的表现方面包含HR主管的层级是否够高,HR部门的人力是否足够,预算是否考虑到HR的投入,对HR政策是否支持等; 3、挑选高素质的人力资源主管——HR是新兴学科,市场上的优质人力资源主管奇缺,专业能力可以培养,人格品质不易改变,所以可以先挑选具有优秀特质者加以培养,其重点有：具有良好的沟通协调能力,具有战略性系统思维能力,圆融的人际关系,快速学习能力,以及整合资源的能力; 4、让人力资源主管参与重要决策过程——成为企业高级参谋,出席各项重要会议,让他了解更多企业深层次的问题,并且探讨各项战略与HR配套的问题; 5、要给人力资源主管时间——人的问题需要时间准备、调整、培养,在系统学上有所谓的时间滞延效应,无法今天要求明天就见效,所以过度急躁,反而会使许多HR政策本末倒置,看清楚事情的本质,然后加上适当的耐心是极为重要的;。