大项目销售赢单模型
大项目销售，测量控单力模型
前言：
随着市场逐渐向高端用户转型，公司为了实现继续高成长，行业纵向深入及大项目销售逐步成为公司的整体工作方向。大单项目能否销售成功，关系重大，但是根据目前公司销售项目管理情况，我们对大项目的销售管理还是过于随意，存在以下几个问题：1、项目预测签约率低，不能按时达成，造成阶段性销售目标完不成；2、销售数据不清楚。
基于此我们急需建立销售赢单模型，这样的话就可以让我们清楚的知道，哪些项目有望拿下，哪些项目可能失去。根据公司目前项目情况，赢单模型整体划分标准为招标和非招标，非招标项目以与最终用户成交合同金额25万为零界点。
基本模型详解：
有经验的销售人员都知道，随着项目的开展，有三类指标可以昭示项目的进度和前途。一类是销售者对项目形势的了解和把握程度，包括客户需求、客户组织内部状况，以及竞争对手需求等；第二类指标是客户的决策层对该项目的评价和态度；第三类指标是客户最高决策者的态度。在招标项目中，我们把这三类指标细化为16个要素，再加上1个指标评测和校准要素，共计17个要素，整个评测销售项目进度和预判项目成败的定量模型——我们称之为C2410模型。他能够让销售人员和销售主管能够以量化的方式判断每个项目的控制程度，知道哪些项目在流向我们，哪些项目在远离我们。
10个必清事项：一个销售项目启动后，销售人员要做的首要工作就是摸清各种和销售相关的情况。销售人员对公司内部能力、客户内部情况，以及竞争对手的情况了解越透彻，就越能有的放矢地开展销售活动。我们把销售人员需要实现摸清的各种资讯总结成10个必清事项（简称“10个Clear”）,这也就是C2410模型中的“10”。销售人员所掌握的必清事项数目为该项目的Clear值。比如，销售人员已经把10个必清事项全部了解清楚，则该项目的Clear值为10C。
10个必清事项可归为三类：一类是对自身的了解，主要是指公司的销售推进流程和关键节点。第二类是关于客户的信息，包括客户的采购流程和关键节点，客户的组织结构和主要成员共鸣点，客户对于该项目的决策结构以及结构中个人的影响力、定位和倾向等，客户对此项目立项的原因以及决策结构中每个人的决策点，最后还有客户付款的信誉、付款习惯以及项目资金来源和到位情况。这些信息有助于销售人员尽可能全面地把握客户的决策过程，并在合适的时机针对合适的对象，影响客户的决策。第三类是从竞争层面着眼，对项目竞争对手和竞争形势的了解和把握。其中包括各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用；各参与者的推进活动，他们的优劣势，以及在客户心目中他们的优劣势；最后还有对该项目关键成功因素(KSF)的认识，以及其中最重要的三个因素(TOP3)的变化情况。销售人员对这10个事项的了解把握构成了销售项目成功的基础。
4个趋赢力标杆：大项目中，客户作出最后的选择，无论是基于单一群体的决策，还是多个群体的决策，都是群决策的结果。随着销售人员的工作日渐深入，客户的决策层逐渐形成对该项目的一些认识和态度。这些认识和态度对该销售项目最后能否成功有重要的昭示作用。有经验的销售人员知道，得到对方决策层认可度高的项目，最后成功签单的概率相对更大。具体来说，C2410模型把客户决策结构的认识和态度细化为四个指标，统称为趋赢力标杆（简称“4个First”,即4个领先）：一是最高决策者或决策链认为我们的方案最匹配；二是关键人协助我们策划和实施如何操作此项目；三是决策链里面多数人选定我司产品；四是最高决策者认可的渠道确定和我们合作。C2410模型统计项目的First。比如，四个指标上有两个成立，则该项目的First值是2F。
2个决定力指标：如果说客户决策层对于销售项目的认识和态度对项目成败有着明显的昭示作用，那么用户项目最高决策者选定或协助开展项目工作以及我们制定评分标准或我们选定集成商或厂商对项目成败有着决定性的影响。2个决定力指标称为2W。
C——来自教练的评分：有了对Clear值、First值和Win值的把握，销售人员对于大型项目进度基本了然于胸。然而，如果这个得分是由销售人员自己做出，往往不能全面反映真实情况。因为不同销售人员判别的标准不同，从客户处获得的信息不同等原因，销售人员自己得出的C2410值有可能严重失真。这个时候，熟悉内情的相关人士可以帮助我们校准并确认C2410值。（C2410的C是英文Confirm的首字母，这里意指测量和校准）我们把这类相关人士称为”教练”。所谓教练，并非一个职位，而是销售人员在项目推进工作中认定的相关人士，后者可以从特定的角度和目的出发，指导销售人员采取正确的行动和方法。同时，他还可以帮助销售人员校准C2410值。熟悉内情、尤其是来自客户内部的教练所给出的C2410值，可以客观地反映客户决策的当前倾向和各种资讯现状。
教练对C2410值的确认是保证C2410值准确有效的基础，销售人员和销售主管的重要任务是在项目不同阶段搜寻能够帮助我们判断现状和指明方向的教练。我们把教练分为三种：客户关系教练，价值匹配教练和资源运营教练。教练可以来自客户方、第三方、或者我们自身。客户关系教练可以帮助销售人员摸清楚客户内部的各种情况，他们多是客户内部的信息灵通人士或者项目关键人；价值匹配教练可以帮助我们探寻客户需求并满足客户的关键需求，他们多数是外部咨询顾问；资源运营教练则清楚已方资源，并知晓如何调动这些资源，堪当此任的人多数为资深销售人员和销售主管。在此阶段，销售人员和销售主管的共同目标是通过沟通和分析，确认高质量的教练。同时，在项目的不同阶段，调整并探寻合适的高质量的教练。
C2410评分——我们通过判断C2410中的每个要素的状态，可以得出一个项目的C2410值。这个C2410值由销售人员和教练共同讨论完成，不过最终值还需要由销售人员和一线销售主管沟通分析后确定。C2410模型能够判断项目走向，大项目的销售不是一蹴而就，往往需要长期的推进。在项目推进过程中定期给项目评出C2410值，可以帮助我们看清销售人员在各个阶段的成果和不足，明确项目的发展趋势，预判项目成败，及早采取改进或补救措施。
招标项目赢单模型C2410：
2W:
1W——用户项目最高决策者选定或协助开展项目工作。
2W——由我们制定评分标准或我们选定集成商或厂商。
4F:
1F——最高决策者或决策链认为我们的方案最匹配。
2F——关键人协助我们策划和实施如何操作此项目。
3F——决策链里面多数人选定我司产品。
4F——最高决策者认可的渠道确定和我们合作。
10C:
1C——我们团队成员分工及项目推进计划、关键节点。
2C——客户的采购流程和关键点。
3C——客户决策链任务的关注分析。
4C——客户决策链的影响力/定位/倾向。
5C——立项原因及客户问题所在。 6C——资金到位情况。
7C——竞争对手在项目推进过程中可利用的资源和作用。
8C——各参与者的Swot分析，客户认为的各参与者Swot分析。
9C——关键成功因素分析及变化情况。
10C——按评标方法计算参与者得分情况。
非招标项目赢单模型—25W以上C149：
1W:
1W——用户项目最高决策者选定或协助开展项目工作。
4F:
1F——最高决策者或决策链认为我们的方案最匹配。
2F——关键人协助我们策划和实施如何操作此项目。
3F——决策链里面多数人选定我司产品。
4F——最高决策者认可的渠道确定和我们合作。
9C:
1C——我们团队成员分工及项目推进计划、关键节点。
2C——客户的采购流程和关键点。
3C——客户决策链任务的关注分析。
4C——客户决策链的影响力/定位/倾向。
5C——立项原因及客户问题所在。
6C——资金到位情况。
7C——竞争对手在项目推进过程中可利用的资源和作用。
8C——各参与者的Swot分析，客户认为的各参与者Swot分析。 9C——关键成功因素分析及变化情况。
非招标项目赢单模型—25W以下C127：
1W:
1W——用户项目最高决策者选定或协助开展项目工作。
2F:
1F——关键人协助我们策划和实施如何操作此项目。
2F——最高决策者认可的渠道确定和我们合作。
7C:
1C——我们团队成员分工及项目推进计划、关键节点。
2C——客户的采购流程和关键点。
3C——项目关键人的影响力/定位/倾向。
4C——立项原因及客户问题所在。
5C——资金到位情况。
6C——竞争对手在项目推进过程中可利用的资源和作用。
7C——关键成功因素分析及变化情况。
销售罗盘之二十四：常见的客户组织结果与关键人的个人赢
销售罗盘之⼆⼗四：常见的客户组织结果与关键⼈的个⼈赢
对于销售理论、⽅法和⼯具的研究，国外领先于国内。但是国外很多销售理论，没有考虑中国的特殊国情，重点研究“事”，对“⼈”的研究相对较少。中国是⼈情社会，中国⼈⽐较含蓄，很少直接表达⾃⼰的个⼈赢，甚⾄连组织的⽬标、现状、遇到的问题和障碍、担忧的风险等，也不直接表达。
通过上⼀节的讨论，我们清楚了推动客户决策的动⼒是客户关键⼈的个⼈赢，但前提是，销售提供的产品或服务，要能满⾜客户的组织结果，能够为客户组织带来收益。常见的组织结果和个⼈赢，有哪些？
世界知名的销售咨询和培训公司—Miller Heiman（⽶勒海曼）是个例外，对此有全⾯的分析。本⽂内容，主要来源于Miller Heiman的研究结果。
⼀、常见的组织结果有哪些？
我们将客户的⾓⾊分为最终决策者（EB）、应⽤选型（UB）、技术选型(TB)、 指导者/教练(Coach)。中国⼈强调“在其位谋其政”，到什么⼭上唱什么歌，扮演什么⾓⾊决定了关注的内容。因此，EUTC四类⼈关注的组织结果也不⼀样，Miller Heiman总结如下图所⽰。
1、最终决策者（EB）关注的组织结果
（1）更⾼的投资回报
企业的重要职责是为股东创造最⼤价值。因此，在EB看来，任何⼀笔钱，都不是消费，⽽是投资。公司⾥想做的项⽬、需要做的项⽬很多，钱永远都是不够⽤的。这么多项⽬，如何决定优先顺序，主要就是看投资回报率。回报率越⾼，越容易获得优先投资。回报分为两类，⼀类是增加的收益，⼀类是减少的损失。
在EB看来，有ABC三家备选供应商，他最关注的不是各⾃报价多少，⽽是投资之后，各家带来的回报有多少？理解了这点，就容易理解为什么有些项⽬最⾼价也能中标。因为在EB看来，中标单位报价虽然最⾼，但是投资回报率也最⾼。
（2）增加销售业绩
每家公司在制定下⼀年⽬标时，都是芝⿇开花节节⾼。众多指标中，最重要销售业绩的增长。因此，如果销售提供的产品和服务，有利于增加销售业绩，就容易引起EB的重视。例如，类似销售罗盘这样的销售管理系统，能帮忙客户提升销售业绩，虽然项⽬⾦额不⼤，很多公司都是董事长出⾯推动。
做好大订单销售的四步法---课后测试及答案
做好大订单销售的四步法
课后测试
• 1、以下哪个选项不属于ToB销售的特点？（10分）
A销售周期长
B决策机制简单
C销售过程对销售人员要求高
D决策结果事后宣布，信息不对称
正确答案:B
• 1、ToB销售的双线视角是指以下哪两个方面？（10分）
A客户的采购流程视角
B业务管理视角
C客情关系推进视角
D赢单几率视角
正确答案:AC
• 2、立项阶段，销售工作的核心体现在以下哪些方面？（10分）
A说清事
B搜集信息，判断客户是否会做采购
C建立信任、了解需求、传递价值
D搞定人
正确答案:BC
• 3、销售人员评估显著事件能否推动项目立项，可以从哪几方面来思考？（10分）
A客户为什么一定要上这个项目？
B客户最关注的业务指标是什么，如果上了该项目，还会有哪些麻烦？ C客户是否确定了最终的采购时间？
D延迟对于客户的负面影响，正常完成项目会带来的收益？
正确答案:ABCD
• 4、客户地图工具中，个人信息板块的四要素是指（）（10分）
A角色
B核心决策圈
C性格
D态度
E政治结构
F接触
G决策流程
正确答案:ACDF
• 5、精准控标要注意以下哪几个关键要素？（10分）
A招采规则
B评价流程
C决策影响者
D技术参数
正确答案:ABC
• 6、项目完成后要注意对客户做阶段性回访，回访有以下哪些好处？（10分）
A可以提升客户对销售的满意度
B可以发现未被满足的需求，形成二次销售机会
C审视自己推进业务时的不足之处
D从用户视角，理解客户，修炼销售话术
正确答案:ABCD
• 1、客户认可的USP(独特的产品卖点)才会被称为你能提供的UBV(独特的商业价值)，所以UBV具有浓厚的用户思维。（10分） A正确
B错误
正确答案:正确
• 2、一个项目的赢单机率取决于核心决策圈中客户对待我们的态度分布。（10分）
A正确
B错误
正确答案:正确
• 3、合同签订过程中，要注意对风险的把控和客户预期的管理。（10分）
C139模型在竞标项目管理过程中的应用
—科教导刊（电子版）·2018年第17期/6月（中）—253C139模型在竞标项目管理过程中的应用田厚坤（中国电子科技集团公司第三十八研究所安徽·合肥230088）摘要本文针对竞标项目管理过程中存在的问题，利用C139销售管理模型管理竞标项目，销售人员依据模型中的因素得分获得C139值，公司据此做出竞标态势分析，这对竞标项目的过程管理有重要的指导意义，使用C139模型管理竞标项目可以提高胜率。关键词C139模型竞标项目管理过程中图分类号：K826.16文献标识码：A0引言随着我国市场经济的快速发展，企业之间的竞争越来越多，竞标工作越来越常态化，竞标是获得订单最为通行有效的方式，尤其是大项目，根据有关规定一般超过百万量级以上的项目都需要引入竞标。对竞标过程管理的管理非常重要，投标过程管理其实是一项专业性很强的系统工程。目前传统国企市场竞争意识不强，对竞标工作的过程管理欠缺，销售人员要控竞标流程，市场经理应用C139项目管理模型管理大型竞标项目，分别测出每个项目的C139值，通过C139控单力地图掌控进度，全面及时进行竞标项目跟踪及市场攻关指导。通过C139项目管理模型的科学运用，竞标项目可以提高胜率。1C139模型分析C139是一个用于评测项目进度和预判项目成败的定量模型，包含9个C（Clear，9个项目必清事项）、3个F（First，3个项目趋赢力标杆）、1个W（Win，1个项目决定者态度）、教练（每项指标的测量标准）等14个要素，可应用到项目开发的各个阶段。14个要素具体包括：1.1C139模型中的C是指Confirm，测量与校准探寻高质量的教练（COACH，主要指客户内部人士），与教练确认C139各项内容，获得准确C139值。教练不一定是项目的直接主管，单一定是项目决策人信任的人，并且可以为我们争取项目提供帮助的人。1.2C139模型中的1个Win，决定力最高决策者（最终拍板人）选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程。让最高决策者做决策顺理成章，市场人员在销售过程中，除了要与客户打交道外，还要做他下属的工作，即“走流程、走程序”，要变成做决策或决定是下属的意见，最后顺理成章，最高决策者很容易就同意了。1.3C139模型中的3个First，趋赢力（1）最高决策者及决策结构中关键人认为我们的价值匹配度最高。（2）决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程。（3）决策结构中的多数人认可我们。1.4C139模型中的9个Clear，必清事项（1）我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目）。（2）客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目）。（3）客户的组织结构/主要成员接近点。（4）客户关于此项目的决策结构及各人的影响力/定位/倾向。（5）立项原因及决策结构中每个人的决策点/关键决策点。（6）客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况。（7）各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用。（8）各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT。（9）关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情况。2竞标项目过程管理的重要性目前竞标项目的过程管理方法欠缺，基本上是依靠个人感觉、经验判断，预判竞标项目的成败，竞标项目所处的状态无法定量地掌握，不利于市场攻关开展，并且不能给单位运作项目提供指导。竞标项目和一般项目管理有较大区别，竞标项目要突出过程管理的作用。首先、运用系统工程的方法对竞标项目进行过程管理，管理过程和关键节点控制十分重要。大的竞标项目涉及的面比较广泛，有技术、价格、方案、供货周期、服务保障、客户认可度等因素。要综合平衡，不同阶段客户关注的重点也不一样。其次、竞标项目的过程管理和市场分析有机结合，准确掌握竞标项目的外部环境、市场信息，针对自己的特点，如：方案优势、创新优势、价格优势、重量优势等，制定竞标策略，过程管理要监控到每个点。3C139模型在竞标项目中的运用C139模型是一个可以定量的测量模型，竞标项目运用此模型可以预判项目走势，市场开拓人员准确掌握市场信息，依据C139的14个因素，可以给出C139模型的得分，即C139值。（1）赢单区，C139值≥1W1F6C，C139值在此区间则竞标项目落入赢单区。（2）输单区，C139值≤0W2F6C，C139值在此区间则竞标项目落入输单区。（3）抖动区，0W2F6C
销售人员培训方案-KASH模型
销售人员培训方案-KASH模型方案
一、3大挑战与能力要求
挑战因素 挑战内容 能力要求
外部挑战 面对经济下行，大客户销售需保持积极乐观的心态，迅速基于变化的环境灵活调整自己，迎难而上坚持到底 因此需要具备自信、抗压能力、灵活应变的能力
客户挑战 面对大客户，销售人员需要快速建立关系，站在客户的角度满足客户需求，同时有效运用影响策略和专业影响力，为客户创造价值，赢得客户信任 因此亲和力、影响说服、关系建立、客户导向成为做好客户经营工作的核心能力
内部挑战 在主动开拓方面，则需要销售人员采取积极行动，用更高的标准要求自己 因此积极主动、高效执行、追求卓越成为核心能力
二、10项能力说明
能力项 能力说明
追求卓越 渴望成就，通过持续努力追求并期望达到更高标准
积极主动 具有积极的生活态度和工作方式，喜欢积极参与，自主行动
自信 客观认识自身价值，进行良好地自我接纳，对自我掌控自如的一种状态
抗压能力 正确认识压力来源并能积极进行自我调整，有效应对压力
灵活应变 认同变化为常态，根据实际情况灵活采取措施，镇定迅速地处理问题
亲和力 愿意与他人建立友好亲密的关系，并使人愿意与其亲近接触
影响说服 试图用自己的思想和观点影响他人，采取适当策略取得他人认同
关系建立 善于运用人际交往技巧，与他人建立良好的人际关系
客户导向 关注客户的需求，并能站在客户角度探索其真正需求
高效执行 快速响应组织政策或指令，并能够在较短时间内高效落实
三、4大知识模块（KASH模型）
为了帮助销售人员快速掌握10大技能，我们结合KASH模型，将课程内容分为4大模块。分别为知识，态度，技能和习惯。旨在帮助销售人员在每个KASH要素中发展自己的能力，以实现快速启动。
四、6门课程42个知识/技能点
基于KASH模型与10大能力的课程体系，包含6门课程，42个知识点，总时长240分钟
课程名称 知识点 能力分类 KASH分类
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式
自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造
海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
做单》《成交》《赢单》
做单》《成交》《赢单》
：《做单》《成交》《赢单》总结--做销售要学习的东西(2011-08-19 10：
34：31)转载标签：杂谈
销售工作有三个最大的缺点：
一、不能在最短时间内表明自己的目的。
二、不能在最短时间内发现对方的需求。
三、不能在最短时间内把事情按重要性排序处理。
解决方法：
一、无论多复杂和多少种的问题，必须总结在三秒钟、二十个字内说清楚，每次电话的时间不超过三分钟，见面时间不超过十分钟。
二、与任何人沟通之前，通过观察他身边的细节，三句话内必须说出他最
关心的话题，并为此次对话的目的服务。
三、三个月内只接电话、不打电话，事情能不处理就不处理，只做那些缺
自己不可的事务。
在处理问题的优先顺序上，遵守三要素原则：
自然界的事务通常由三元素构成，例如红黄蓝是光的三元素。首先要处理
决定成败最首要三个条件中的唯一必要条件，然后再解决其余两个主要条件。
营销的一种策略来源于美国
美国攻打伊拉克的时候主要分为三个阶段。
第一个阶段就是沙漠风暴，派个飞机狂轰乱炸，看看还有谁活着。
第二个阶段是沙漠之狐，就是针对敌人的主要有效兵力实施直接打击。
第三个阶段叫斩首行动，美国派了最精良的特种部队直接擒下了萨达姆，
结束了战斗。
这种有效的军事模式，被商界很快的借鉴和模仿。
沙漠风暴就像是目标群体不清楚的电视广告，一番狂轰乱炸，也不知道到
底炸死了谁。这种广告一定要在三秒中内表达完主题，主要就是品牌统计，49%的观众会在三秒钟后换台，看到广告不转台两分钟时间的占到42.8%。
沙漠之狐就是杂志或者某些场所的分类广告，针对固定人群，有的放矢。
这类广告可以放一些教育性内容和详细的产品信息，引发客户的阅读兴趣，了解产品的具体特点。
斩首行动最具代表性的就是面对面销售，直接取客户于囊中。
这里面每一步的灵魂都是围绕着成交服务的。在公司里市场部就是沙漠风暴、客户研讨会是沙漠之狐，像我们这种面对面的销售就是最后一步，要斩首
谋定全局才能赢单——浅谈大客户销售方法论
不管你是否意识到，或承认与否，做局都已经．并将继续是大客户 销售的核心智慧之一．它直接关系到单子的成败。
大客户采购过程很复杂，讲究理性，
客户永远会把怎样降低采购风险放在第
一位，所以客户很难因为你的销售而去 改变他的采购方式。这时候你只有以客 户为中心，制定与其采购相配套的系统
销售方案，才有可能赢单。做局就是保 障这个系统销售方案得以顺利实施的方 法。ｉｘ＋观点也是我在新ｆ１ 赢单先做局 （北京大学出版社，２０１２年２月）中详细 论述的核心观点。 我做销售十多年，做了６００多个单子， 对大单子中的“局”有深刻体会。可以这 么说，一个大单子，普通人能看到的只 是水面上的冰山一角而已。真正决定一 个单子成败的，是水面以下的部分，即
高手做的“局”。 做局水平越高，单子进行得就越顺
畅，赢得也光明正大，无懈可击。反之， 做局水平越低，单子做得越提心吊胆、 举步维艰，不仅赢的可能性极小，而且 对销售和客户而言都是一种折磨。 我有个对手，有一次曾对我放狠话： 这单子要么我赢，要么我给你搅合，只
要我活着就要搅和。按今天的网络用语 说：哥要的不是单子，哥要的是搅和。
１３Ｏ． 谋定全局才能赢单
浅谈大客户销售方法论
＋文／段强
段强．北京大学经济学院营销总裁班讲师
这家伙是个名副其实的“搅和哥”。平心 而论，像这种“我得不到，你也别想得到”
的“搅和哥”在竞争中大有人在。一个 大单子，三年不开张，开张顶三年 在 巨大的利益诱惑下，谁都会不惜一切代 价去争取，杀红眼很正常。所以竞争的
结果是：一个大单子，要么你给别人做局， 要么你被别人做局，一字之差，定的却
是输赢。
不管你是否意识到，或承认与否， 做局都已经，并将继续是大客户销售的 核心智慧之一，它直接关系到单子的成 败。 我有个国企客户，设备采购负责人 叫老张。他和很多国企采购负责人一样， 做事严谨，心思缜密。第三次拜访时我 早到了２０分钟，敲开他办公室的门，我 看见老张正在跟一个西装革履的小伙子
大单控制——C139 模型
C139 模型——大项目销售，测量控单力
大单项目由于销售金额巨大，往往受到公司的高度重视。同时，大单项目由于在客户组织中涉及众多利益相关方和决策人，因此影响项目销售成功的因素也比较复杂，容易造成公司销售人员对项目走向判断不清。有鉴于此，公司的首席销售官们非常希望能有一种可靠的工具来帮助他们判断项目的控单程度和公司赢单的可能性，以便科学地调配销售资源和安排工作重点。
为解决这个难题，作者对18个行业866个大型销售项目的进度和结果进行了6年的跟踪和统计分析，发现了其中的规律，并总结出了一个可评测项目进度和预判项目成败的定量模型，称为C139模型。模型具体要素如下：
9个必清事项
销售人员对公司自身、客户和竞争对手的情况了解越透彻，就越能有的放矢地开展销售活动。C139模型将销售人员需要事先摸清的各种资讯总结成9个必清事项（简称“9个Clear”）。如果销售人员已经把6个必清事项全部了解清楚，那么该项目的Clear值为6C。
3个趋赢力指标
得到客户决策层认可度高的项目，最后成功签单的概率相对更大。C139模型把客户决策层的认识和态度细化为三个指标，统称为趋赢力标杆（简称“3个First”，即3个领先）：一是客户的最高决策者及决策结构中关键人均认为本公司价值匹配度最高；二是决策结构中的关键人主动协助本公司策划、实施项目获取过程；三是决策结构中的多数人选定本公司。如果三个指标上有两个成立，则该项目的First值是2F。
1个决定力指标
客户组织内最高决策者的态度对项目成败有着决定性的影响，因此C139模型将最高决策者的态度作为一个单独的指标——决定力指标（Win），它是指决策者选定本公司，或主动协助本公司策划、实施项目获取过程。如果销售项目得到了最高决策者的上述支持，则项目的Win值为1W，否则为0W。
C——来自教练的评分
有了对前三类指标的把握，销售人员对于项目进度基本了然于胸。例如，某项目的Win值是1W，First值是2F，Clear值是6C，则该项目的C139得分为1W2F6C。但这个得分还需得到熟悉内情的相关人士——我们称之为“教练”——的校准和确认（C139的C是英文Confirm的首字母）。教练可以来自客户方、第三方，或者本公司。
C139
龙源期刊网
C139：31亿元大单背后的导航图
作者：邢波
来源：《商业评论》2013年第03期
2012年3月14日，东软集团发布公告，公司全资子公司东软集团（上海）有限公司与奇瑞量子汽车有限公司签订《意向书》，约定东软上海将成为奇瑞量子某款汽车在中国市场的车载娱乐信息系统整体供应商。公告中称，预计东软上海将凭此合作增加约31亿元人民币主营业务收入。
第二天，曾为我刊撰文介绍C139控单力模型的东软集团副总裁邢波发布了一条微博：“中国IT行业第一大单：31亿！……关键词：全程874天，一万封邮件，900人次交流，铁血四人组，52张销售策划图，连续200天的日控单力地图，关键100天每天只睡4小时……”这短短的几句话就将当时争取这个大单的激烈程度描绘得淋漓尽致。
除了震撼，我们更感到好奇：在打单的近3年时间里，究竟出现过哪些生死攸关的紧急时刻？作为判断项目走向和控单能力的测量工具，C139模型在打单过程中发挥了怎样的积极作用？更为重要的是，自本刊在2008年10月号中首次向读者介绍C139模型，至今已有4年多了，这期间，作为模型的创建者和使用者，邢波和他的销售团队对模型又做出了哪些修正或改进？
带着这些问题，本刊高级编辑葛伟炜对邢波进行了专访。访谈中，邢波不仅回忆了如何利用C139模型巧妙地制定销售策略，拿下31亿元大单的惊险过程，而且还就销售的“大道”提出了自己的独到见解。以下内容根据采访录音整理而成。
从测量到指引
C139模型是基于对866个大型销售项目的统计分析总结出来的，后来我们的项目数不断累积，目前已经达到5，000多个项目了。这期间，我们一直坚持使用C139模型进行控单力的测量。从实际使用效果看，模型的一些关键指标如1W、2F、6C，以及赢单点1W1F6C、输单点0W2F6C不需要修正。这说明当时那866个项目还是具有代表性的。不过对于模型的运用方法，我们根据实际情况做了2点改进。
用五维模型智取大订单.doc
龙源期刊网
用五维模型智取大订单
作者：齐洋钰 徐晖 傅健
来源：《商业评论》2013年第03期
“在大订单销售中，大客户经理如何卖更重要，还是客户如何买更重要？”对于这个问题，几乎所有的大客户经理都会选择后者。当然，顶尖的大客户经理会说“通过„卖‟去改变客户的„买‟更重要”，了解“客户如何买”的目的也在于此。
“客户如何买”这个问题涉及两个要素：采购流程和采购者。
从第一个要素采购流程来看，一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑、实施安装。确认需求，指的是客户决定是否采购。通俗一点说，就是从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户决定是否升级和更换供应商。销售人员需要深入挖掘和理解客户的采购需求，弄清客户的买点和自己的卖点。评估方案，指的是客户确定采购标准。客户通过考察各家供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购指标。销售人员要做的是把最符合自己优势的卖点树立为客户的采购标准。解决疑虑，指的是客户在基本确定供应商到最终签合同实施采购之间经历的阶段。由于采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，而销售人员要做的是祛除客户心里那种欲言还休的不安。实施安装，指的是设备进场使用或服务方案开始实施之后的阶段。在这个阶段，客户会评估自己此次购买选择是否正确，是否达到了预期。销售人员要做的是管理客户的期望，帮助采购者在内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功；同时，需要着眼于新的合作，挖掘新的需求。
第二个要素是采购者，即参与采购的人如何决策。大订单销售一定会涉及企业内多部门多人决策，如果搞不清楚这些采购者的状况，即使知道上述每个阶段的正确策略，销售人员也无法推动销售进程。例如，在确认需求阶段，客户看上去并不着急，销售人员知道此时要挖掘需求，但是不知道客户在意的是什么，什么事可以刺激客户早早立项。在评估方案阶段，现有采购者明显支持对手公司，销售人员知道要重新树立标准才有可能取胜，可是不知道该找谁替自己说话。一句话，如果没有把采购者分析清楚，销售之路一定会步步惊心，不定哪天就触雷身亡。