新版《情境领导力II》
蓝草咨询，快乐培训！ 上海蓝草企业管理咨询有限公司
情境领导®II——SituationalLeadership®II
实战型管理教练-黄俭老师简介：
滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：战略管理 /领导力系列 / 经典营销 /新营销 /大数据营销
授课风格： 采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。
主讲课程：
1、《MCT管理教练技术》
2、《MTP中层管理技能提升训练》三
3、《高效能人士的七个习惯》
4、《高效沟通与激励》
5、《目标与计划管理》
6、《高效能团队建设》 蓝草咨询，快乐培训！ 上海蓝草企业管理咨询有限公司
为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；
蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草企业的口号是：为快乐而培训 为培训更快乐！
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课程背景：
当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。
管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。
关于“情境领导®II”模型：
情境领导®II是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。情境领导®II帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。
对于那些真正渴望成功、追求卓越，具有独立承担工作的愿望，同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们，情境领导®II将帮助他们成长。运用情境领导®II的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。
《情景领导力》
《情景领导力》 《情境领导力》
风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导
哪种领导方式最有效？
没有一种领导方式可以适用于所有情境！
世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗• 赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：
这是一门领导艺术课程
这是一门执行力课程
这是一门管理技能提升课程
这是一门人际关系课程
这是一门最佳的沟通技巧课程
这是一门授权技巧课程
一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发
风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导
一、关于情境领导○R
情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management
and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。 最好的领导是什么？最好的领导就是你带领你的部下完成了任务，而你的部下认为是他们自己完成了这个任务。 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。
《情境领导力》
“情境领导力”
课程介绍：
情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。
课程收益：
➢ 认知领导与管理的实际区别
➢ 确立领导者必须具备的领导技能
➢ 提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体
➢ 学会给现有员工进行分类实现分类管理
➢ 掌握情境领导力工具完善自我领导行为
➢ 平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性
课程时间：1天
课程对象：中高层管理者
课程人数：30-35人 课程内容：
一、如何影响下属的绩效
1、员工心目中的领导者
A、领导者需要具备的技能
B、如何看待员工的表现
C、从企业成功分析管理模式
D、管理思维转化方式
2、领导者与管理者的区别
A、企业管理的理论基础
B、如何应对管理的两难现象
C、领导者的四种基本角色
D、新型管理的重点转移
E、领悟领导者修炼的本质
3、领导者修炼的障碍
A、情境中的几个可变因素
B、如何控制可变因素
C、领导者需要掌握的三项技能
二、如何辨别下属的准备程度
1、认知自我与下属的性格特质
2、如何寻求匹配点
3、衡量下属准备程度的两个标准
4、四种员工的准备程度 5、四种程度的深度解析
6、四种程度员工的内在需求
情境领导案例(王强吴力)
情境领导案例
全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在治理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
情境领导力学习心得
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情境领导力学习心得
篇一：情境领导力学习体会
《情境领导力》学习体会
通过《情境领导力》课程培训。结合自己的管理经历和理解，对管理工作有了不同的认识，尤其是对老师的部分观点有一定共鸣，颇有收获。
这次课程和以前听到管理类的课讲的不太一样，老师语言朴实无华，声调平和，没有一些老师的滔滔不绝的天南海北狂侃，也不像某些老师随时在课中穿插自己的高贵身份和头衔，淡淡的字里行间，系统的课件连贯性透漏着学者的厚重内涵。在课上，他通过概念引入、理论追溯、案例剖析、现场测试、观点强化的方法，让学员们对“情境领导力”这门管理学有了较深入的讲解。也迫使自己能在课下，对照教材，回忆课堂，上网查询加深理解和认识，做以复习摘要。
一、课程总体概述和背景：
2 18 老师通过用坐标系的四个象限来对应表示（管理者对应的四种管理方式是s1~s4，被领导者对应于四种特性R1~R4），最终，采用不同的管理策略应对不同的组织和个体，以达到最大的管理效应。
二、主要概念和观点介绍
1、领导力来自影响力，领导是一种状态，而不是一个职位，
其可以出现在组织的各个层次，即下属遵从你的领导，基本上依靠的是你的影响力或个人魅力，绝对不是依靠你的职位称呼。领导力=影响力影响力=执行力领导力=执行
力
2、管理者首先是一个领导者，管理者将事情做正确，领导者
做正确的事情。评价管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他如何通过别人的努力来完成或实现目标。
3、管理者无时无刻都在影响着下属的行为，管理者正确的行
为引起下属积极的反应，错误行为引起下属消极反应。
4、领导行为分为工作行为和关系行为；领导风格分为告知式、
推销式、参与式、授权式4种风格。其每种行为和风格
3 18 都有不同的描述和标志，针对不同的下属特点要采取不同的方式；对同一个人不能总是采取同一种领导方法。
情境领导力有效运用“三步曲”
情境领导力在职场中如此重要，我们要如何有效运用情境领导力？通过查阅文献，我们发现有多种方式的有效运用。现我们仅将介绍其中一种，并将其情境领导力的有效运用过程形象概况为“情境领导力三步曲”，即“任务与职责识别、员工准备度评估、以及恰当领导方式选择”。
通过结合上述YZ项目场景，我们将对此三步曲一一作出阐释。
第一步：任务与职责识别：“在下达任务前，项目经理先识别当前YZ项目的任务内容与执行人权责，即“实习顾问A需要在下班前完成其项目报告”。
任务与职责识别可概括为确定需要执行的目标任务，以及执行人员的职责。通过该步骤的实施，将使得您与他人能达成共识，并拥有共同的目标。
第二步：员工准备度评估：“项目经理需评估实习顾问A的员工准备度，即针对完成项目报告所表现出的能力与意愿程度。通过场景，我们可以看出实习顾问A的准备度表现为工作能力尚不足，对于自己单独承担任务而感到不安。”
一般情况下，在综合考虑员工的知识、技能、经验、信心、承诺以及动机等因素的基础上，将员工的对某项任务的表现，即员工准备度划分为四种状态，即：
· “R1没能力，没意愿并不安”；
· “R2没能力，有意愿或自信”；
· “R3有能力，没意愿或不安”；
· “R4有能力，有意愿并自信”。
第三步：恰当领导方式选择：“项目经理针对A工作能力以及经验问题，选择合适的领导方式，即告知A具体工作要求，并由资深顾问B进行指导和监督。”
在综合考量下属的“能力”以及“意愿或自信度”时，通常情况下，领导分别会采取“告知式、推销式、参与式以及授权式”四种不同的领导方式。其中，
· “告知式”：当员工处于“R1没能力，没意愿并不安”时，领导者应采取“告知式”向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；
· “推销式”：当员工处于“R2没能力，有意愿或自信”时，领导者要采取“推销式”对员工的角色和目标给予详尽的指导，劝服员工认真完成工作任务，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；；
领导力：特质、目标与情境
领导力研究
ＬＩＮ６ＤＡ０ＬＩ、，ＡＮＪＩＵ
领导力：特质、目标与情境
口周振国 徐建秋
【内容提要】领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去的地方。所谓领
导力，即领导者在一定环境下，与追随者一道为实现工作目标所表现出的影响力。领导力取决于三个
因素，如同一个三维关系：它取决于领导者的个人特质，取决于科学的工作目标，取决于领导者与追随
者互动的环境。领导是实现变革、解决问题的。卓有成效的领导活动，自然与非凡的领导力有关。卓
越的领导者最应该拥有的品质是，有雄心，成就取向；能承担责任；诚信；果敢，坚毅自信；远见；有创造
力。诚然，一个人并不只因具有某些特质就变成了领袖，就具有很强的领导能力。领导的个人特质的
展现，与追随者的素质、活动及目标，有一定关系。所谓问题就是应该达到的目标同现状之间的差 距。因而目标选择必须正确，必须明确。只顾目标，不注意现状约束；只追求政绩，不注意后果，是出
不了领导力的。同时，必须指出，领导是一种存在于社会情境中的人与人之间的关系，领导力是针对
特定情境而言的。情境因素对领导力影响极大。由于领导者特质的差异，而对情境的适配不同。不
同的追随者，也影响着领导者对环境的适合。时势造英雄。简言之，领导力来自领导者让人钦佩的特
质、科学的目标和良好的环境。 【关键词】领导力领导特质目标与情境
【作者简介】周振国，中国领导科学研究会常务理事，湖北省高校领导科学研究会副会长兼秘书
长，《领导科学论坛》杂志执行主编、教授。徐建秋，硕士，《领导科学论坛》杂志编辑、主管。
领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带
领他们去还没有去的地方。所谓领导力，即领导者在
一定环境下，与追随者一道为实现工作目标所表现出 的影响力。领导力取决于三个因素，如同一个三维关
系：它取决于领导者的个人特质，取决于科学的工作 目标，取决于领导者与追随者互动的环境。
一、卓越的领导者最应拥有的特质
《领导力学：领导风格、领导行为和领导力量模型》
《领导力学：领导风格、领导行为和领导力量模型》
领导力学是一门十分重要的管理学学科，它研究领导者如何有效地影响他们的团队，并提出如何培养优秀领导者的方法。在这门学科中，有三个主要的研究领域：领导风格、领导行为和领导力量模型。
一、领导风格
领导风格是指领导者的行为方式和思考方式。它决定了领导者如何与员工、客户和其他利益相关方进行沟通和交流。领导风格的分类方法很多，其中最为常见的是“任务导向型”和“人民导向型”。
任务导向型领导者主要关注任务的完成和工作绩效的提高。他们通常会制定明确的目标和计划，并监控团队的进展情况。他们的领导风格要求员工快速地完成任务，因此有时候会出现对下属的压力比较大。
人民导向型领导者主张关注每个员工个人的需求和利益，并创建一个良好的工作环境和团队氛围。他们注重人与人之间的信任和合作，因此往往比较擅长解决内部矛盾和纷争。
二、领导行为
领导行为是指领导者在做出决策、激励下属和管理业务上展现出的行为模式。它主要涉及到领导者如何管理组织和人员、如何与员工交流、如何激励员工、如何发展自己和员工的能力等问题。
在这方面，有两种主流理论：情境领导理论和参与式领导理论。
情境领导理论认为领导者的行为是与特定情境有关的。领导者们的行为必须适应当前的环境，以便有效地完成任务并达到组织的目标。
参与式领导理论则主张领导者与下属之间应该保持一定程度的互动和合作。领导者应该与下属共同制定目标和计划，激发下属的参与意愿和创造力，以便推动任务的完成和组织的发展。
三、领导力量模型
领导力量模型是指领导者通过影响和掌控关键方面的业务、资源和金融资产等来实现领导力的一种模型。这种领导力可以通过领导者在组织中的权力地位来实现。
权力地位一般包括以下几点：
1. 职位权力：指领导者在组织中的权力地位，通常由职位、职级和职责等因素决定。
2. 专家权力：指领导者在组织中拥有的专业知识和技能，这种“权力”通常是因为领导者在某个领域表现出色而获得的。
运用明茨伯格领导力情境理论进行案例分析
运用明茨伯格领导力情境理论进行案例分析
在明茨伯格所说的“管理理论丛林”中,明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为,对于管理者而言,从经理的角色出发,才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作,就是明茨伯格的《经理工作的性质》( The
Nature of Managerial Work)。管理者真正做了什么?他们是怎么做的?为什么要这样做?对这些古老的问题早就有着许多现成的答案,但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案,而是深入研究现实。还是博士生的时候,明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么,而不是听他们说自己做了什么,
或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间,对五位CEO的活动进行了观察和研究。
五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现,在企业管理过程中,管理者很少花时间做长远的考虑 ,他们总是被这样或那样的事务和人物牵引,而无暇顾及长远的目标或计划。一 个显而易见的事实是,他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事,那这样的努力注定要失败,因为他会不断被其他人打断,总会需要他去处理其他務。所以,明茨伯格认为,那种从管理职能出发,认为管理是计划、组织、指挥、协调、 控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理 ，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调,协调能
占多大比例,恐怕谁也答不上来。所以,明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理,而应把管理者看成各种角色的结合体。
明茨伯格在《管理工作的本质》中,这样解释说:“角色这一 概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一 有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果,得出结论说,经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作,而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类,即人际关系方面的角色,信息传递方面的角色和决策方面的角色。
领导力：特质、目标与情境 2
龙源期刊网
领导力：特质、目标与情境
作者：周振国 徐建秋
来源：《湖北教育·领导科学论坛》2012年第11期
【内容提要】 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去的地方。所谓领导力，即领导者在一定环境下，与追随者一道为实现工作目标所表现出的影响力。领导力取决于三个因素，如同一个三维关系：它取决于领导者的个人特质，取决于科学的工作目标，取决于领导者与追随者互动的环境。领导是实现变革、解决问题的。卓有成效的领导活动，自然与非凡的领导力有关。卓越的领导者最应该拥有的品质是，有雄心，成就取向；能承担责任；诚信；果敢，坚毅自信；远见；有创造力。诚然，一个人并不只因具有某些特质就变成了领袖，就具有很强的领导能力。领导的个人特质的展现，与追随者的素质、活动及目标，有一定关系。所谓问题就是应该达到的目标同现状之间的差距。因而目标选择必须正确，必须明确。只顾目标，不注意现状约束；只追求政绩，不注意后果，是出不了领导力的。同时，必须指出，领导是一种存在于社会情境中的人与人之间的关系，领导力是针对特定情境而言的。情境因素对领导力影响极大。由于领导者特质的差异，而对情境的适配不同。不同的追随者，也影响着领导者对环境的适合。时势造英雄。简言之，领导力来自领导者让人钦佩的特质、科学的目标和良好的环境。
【关键词】 领导力 领导特质 目标与情境
【作者简介】 周振国，中国领导科学研究会常务理事，湖北省高校领导科学研究会副会长兼秘书长，《领导科学论坛》杂志执行主编、教授。徐建秋，硕士，《领导科学论坛》杂志编辑、主管。
领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去的地方。所谓领导力，即领导者在一定环境下，与追随者一道为实现工作目标所表现出的影响力。领导力取决于三个因素，如同一个三维关系：它取决于领导者的个人特质，取决于科学的工作目标，取决于领导者与追随者互动的环境。
领导力五力模型研究
——圆１堂型童迨
编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力
建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在
此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立
了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合
中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指
导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研
究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。
领导力五力模型研究
●中国科学院“科技领导力研究”课题组
领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特
质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变
革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论
都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领
导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导
者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领
导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组
（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新
型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力
理论，以丰富和完善领导学理论。１．领导与领导力
领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领
导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。１．１领导的定义与特征
“领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１
年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在