五粮液集团多元化战略的案例分析
1 我国企业多元化投资战略分析
--以五粮液集团为例
11注会 2011409104 牛博
摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。
关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易
一、五粮液集团多元化投资的介绍
五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。
上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。
1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元.
2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。
2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。
2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。
此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。
2 二、五粮液多元化投资分析
1.五粮液多元化投资的影响
2008年之前，五粮液股份公司因为跟五粮液集团之间存有白酒主业之外的大量关联交易而被外界所诟病，多元化扩张备受质，为此，五粮液股份公司在2008年7月进行了重大资产重组，以现金方式从四川省宜宾普什集团有限公司和四川省宜宾环球集团有限公司分别收购了四家五粮液产业链上的包装材料、模具开发、玻璃制造公司，以解决关联交易问题。因此分析2008年以前的数据更具有代表性。
从2008年以前的数据可以看出，五粮液一如既往的多元化战略在经营绩效上的反映就是，其成长性和经营绩效都远不及奉行专业化的贵州茅台优异。从公司的长期成长性看，贵州茅台2001年上市，上市8年，销售收入年增长509%，净利润1158%；五粮液98年上市，上市11年，销售收入年增长200%，净利润年增长342%。从静态的经营绩效看， 2008年，贵州茅台毛利率高达90.30%，五粮液毛利率为54.39%；贵州茅台销售净利率高达48.54%，五粮液净利率只有23.07%，不及贵州茅台一半；贵州茅台实现净利润40.01亿元，超过五粮液净利润占比约34.85个百分点。从投资回报看，八年茅台给投资者的分红回报是十一年五粮液的三倍。
据统计，五粮液股份公司上市以来投资控股了包装、印刷、环保、化工、果酒、建筑装饰、玻璃、商贸等业务领域共计17家公司，投资总额合计超过40亿元，但这些公司至今给母公司贡献的利润累计只有5.62亿元。有6个投资项目至今未见收益，两个项目累计收益贡献为负值。元化非但没有给五粮液的业绩做出锦上添花的贡献，而恰恰是分散了公司管理精力，增加了公司资源负担。
2.五粮液集团多元化战略导致的关联方问题
五粮液的股权结构不合理，并且五粮液在多元化的道路上越走越远，成立和合并了很多子公司为其创造利润，而这些子公司作为集团的下属公司，希望通过关联交易来节省交易成本。同时五粮液股权结构的不合理，集团通过关联交易转移利润。历史资料显示,在五粮液产能快速扩张的6年时间里,其特殊的股权关系(五粮液集团只对上市公司享有委托经营权而不存在股权关系)所导致的公司治理问题尤为突出,上市公司与集团公司的关联交易层出不穷。公司年报显示,2006年五粮液因为关联交易流失利润9.01亿-9.67亿元，约占当年利润的79%,若酒类相关资产整体上市将增厚上市公司每股业绩0.25元-0.32元。因关联交易引发的利润流失成了五粮液业绩的诟病。巨额的关联交易导致五粮液公司巨额利润外流，这种关联交易至少表现在三个方面：一是对五粮液集团进出口有限公司的利润流出，进出口公司主要负责公司产品的销售；二是对普什集团有限公司的利润流出，普什集团为股份公司提供包装和商标防伪产品；三是对五粮液集团有限公司的利润流出，五粮液集团为公司提供办公场所和综合服务。进出口公司和普什集团都属于五粮液集团。
在巨额关联交易的背后,则是上市公司利润与股东回报的降低。据2008年的年报显示,这一年共生产了7.58万吨五粮液系列酒的股份公司主营收入80亿元,与之齐名的茅台股份产量为2.5万吨,主营收入82亿元。通过与茅台的对比分析我们可以看到，在主营收入基本相当的情况下,五粮液股份的利润仅为24亿元,不足茅台股份53.8亿元利润的一半,其每股收益 3 更是只相当于茅台股份的十分之一。而作为最大关联交易方的五粮液集团则创下了销售收入300亿元,利税60亿元的历史佳绩。茅台股份与母公司2008年的关联交易仅为2亿元左右,而母公司通过5.3亿多股的控股权获得的股权收益高达20多亿元，身为控股股东的母公司自然有动力不断提高上市公司的利润和投资回报率。而不持有上市公司股权的五粮液集团要获得相应收益,则只能“不辞辛苦”地每年制造出高达数十亿元的关联交易。而且，五粮液的关联方交易出现了畸形膨胀的现象。
3.五粮液多元化投资战略失败的原因分析
（1）对行业及企业自身分析不准确。白酒业在我国已有几干年的发展历史,生命周期较长。虽然我国白酒业经过二十世纪8 0一9 0年代的大发展及过度竞争,现在处于生命成熟期的中后期,市场需求趋向饱和,竞争逐渐加剧,产品价格走低,但是,不同品牌的白酒其生命周期并不相同。五粮液作为我国白酒行业 的主导品牌,实际上正处于快速成长期或成熟期,因而还具有继续纵深发展的巨大潜力。
（2）企业能力不足，原有的核心能力难以与新业务相匹配。虽然五粮液负债率极低，资本雄厚，资源充裕；但是，五粮液具备的这些资源和能力只能说明五粮液在白酒主业发展上具备良好资源基础和突出的经营能力，并不说明五粮液具备多元化的足够资源和能力。由于五粮液实行横向不相关多元化投资战略,企业原有的核心能力如生产技术、管理经验、人力资源等难以与新的业务相匹，二者之间难以整合,因此,新业务缺乏核心能力,不能与该行业内已具有核心能力的其他原有企业相抗衡,在激烈的市场竞争下,必然导致投资失败。而且五粮液集团盲目追求范围经济导致“多元化过度”,进人了太多不该进入的新产业领域，短短十几年，五粮液涉足完全陌生的行业达十余个之多。
（3）动机不纯。五粮液集团公司实施多元化发展战略的动机非常简单，就是为了实现2020年销售收入达到1000亿的发展目标。而根据目前的市场发展情况来看，光靠白酒行业的发展，销售业绩是不可能实现的，所以必须实施多元化发展战略。因此，五粮液的多元化思维带有某种强烈的“功利”色彩，五粮液的多元化是一种典型的“政绩驱动型”多元化模式。
（4）一把手拍板。五粮液股份公司与五粮液集团公司多年来存在的关联交易一直受到诟病，根源在于五粮液股份公司的公司和五粮液集团公司的治理结构不规范。一个治理结构长期不规范的公司，习惯了“一把手”拍板的国有控股企业，董事会几乎不可能在公司多元化重大决策中发挥应有作用。五粮液集团97年建成的5万吨酒精生产线刚投产即夭折；在“安培纳丝”亚洲威士忌项目上白白丢掉了几千万；当年雄心勃勃要建成“亚洲第一流”制药集团的梦想几乎注定永远成为梦幻……五粮液多元化理想与现实屡屡形成巨大反差，多元化项目本身的可行性以及决策程序的科学性都令人产生怀疑。
三、五粮液多元化投资带来的启示
1.完善公司治理结构，改善股权激励机制
五粮液的公司治理结构依然是关联交易未能完全解决的一大诟病，由于集团与上市公司有名无实的母子关系，让上市公司承受了很大的压力和利润的流失，对于五粮液股份和其他 4 子公司的发展带来不好的影响。五粮液集团盲目扩张，不断涉及其他不相关的领域，其中很多都失败了，这与其复杂的治理结构也是分不开的。股权激励是企业发展的内在要求，它具有多方面的正面效应，而五粮液的股权激励机制存在很大的不合理性，集团从子公司获得了很多利润，而作为绩优股的五粮液股份却被称为铁公鸡，这不能不反映出集团在进行利润分配的不合理性，集团多元化之路愈走愈元，不断进军新的领域，而却从损害很多子公司和小股东的利益，这不得不要进行股权激励的改善，只有这样才能让让集团的多元化之路走的更远。
2.企业多元化投资必须选择正确的路径。要根据市场发展状况、行业发展周期、新兴行业的发展态势、企业自身优势等因素,在纵向多元化与横向多元化、相关多元化与不相关多元化之间进行正确的选择。当市场环境相对稳定,行业处于发展期或成熟期,多元化投资对现有的核心能力具有互补效应时,应采取横相关多元化,以充分利用企业拥有的核心能力、员工潜能、品牌效应和营销网络,有效利用现有管理经验、知识积累和物质资源。
3.企业多元化投资必须以现有核心能力为基础,要能够提高企业的边际核心 能力。基于核心能力的多元化既能够保证多元化的成功,又能够规避盲目多元化的危害。
4.多元化是涉及公司前途命运的重大战略决策，必须遵循民主、科学的决策程序，经由专家机构充分论证和董事会慎重决策，而不是遵循领导意志，由企业“一把手”个人拍板。实证究表明，大凡经由“一把手”个人拍板的多元化绝大多数都陷入了多元化“陷阱”。
5.为了有效控制风险,企业在多元化之前应对拟进入的行业或产业进行准确的市场分析,选择正确的行业切入点,避免盲目地追逐高利润行业或产业。同时,企业拟进人的应是能够掌握其核心能力的行业或产业,以免始终处于市场跟随者的地位。
企业多元化战略分析论文
企业多元化战略分析论文
企业多元化战略分析论文
摘要：五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多 品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌 连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一， 品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。
同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发 展。本文首先对五粮液集团作了简要的战略介绍，然后分析了五粮 液的品牌多元化战略的得与失，最后对五粮液的多元化战略提出了 几点建议。
关键词：企业;多元化;战略
一、五粮液企业战略介绍
在经济全球化的浪潮中，战略对企业起着至关重要的作用，在某 些方而甚至决定着企业的生死存亡。而战略中的品牌多元化战略更 是大多数企业努力构建核心内容。2008年，全国白洒企业实现销售 收入971. 4亿元，实现利润总额100.2亿元。
多年来，五粮液与竞争对手热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液 名声大增，一举成为中国的“口酒大王”，而且真正进入了公众视 野。五粮液集团有限公司位于西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江 之滨。于1998年改制为“五粮液集团有限公司”。
从九五期间到2008年，公司创下了销售收入平均增长40%的神 奇速度，2008年，实现销售收入450亿元。经过几次跨越式的发展, 五粮液集团有了行业龙头的地位与经济基础。面临相对乐观的现状 与变幻莫测的未来，五粮液集团在企业战略方面何去何从，一时成 为人们关注的焦点。通过当今市场情况来看，其战略重点可以说体 现在品牌战略方而，而其中又以品牌的多元化战略最为抢眼。但是 五粮神、五粮春、五粮醇等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产 品，产品的'品质和风格之间差异性不大，导致消费者很难区分。
2、 五粮液为形成地域优势推出“一地一牌”战略，但各为其利 的数百个品牌经营商不遵守地域原则，造成实质上的品牌无区隔延 伸。给五粮液集团的发展掘下一道致命的陷阱。
五粮液造车案探析
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五粮液“造车案”探析
【摘要】继德隆、科龙、美的、新飞、奥克斯、云南红塔、波导、力帆等公布和实施自己的造车计划后，紧接着，五粮液集团也爆出了要进军汽车产业的新闻。五粮液总裁王国春表示：“在未来的几年中，至少要形成两三个与酒业比肩的产业。”这明显地反映出中国酒业之王有着强烈的多元化冲动，而这种多元化之路，究竟能否为企业经营带来发展机遇呢？
【关键词】五粮液 造车 多元化 协同效应
一.关于企业多元化
（一）企业多元化的定义：
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略；
（二）企业多元化的类型：
1、同心多元化战略：
同心多元化战略也叫集中多角化，是指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验，产品系列，分销渠道或顾客基础之内。当一个企业处于上升阶段时,集中多角化对于强化企业自身具有的文化和经验的领域地位是十分有用的。
2、纵向一体化战略：
纵向一体化战略时一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
3、复合多元化战略：
复合多元化是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行复合多元化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产品集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
二、五粮液的“造车梦” 2
（一）五粮液造车的动因：
1.这是五粮液在发展酒业外，旨在通过进军其它高利润行业实现多元化的梦想。
2.五粮液现如今规模在中国白酒业中已是最大，竞争力超出其它白酒行业，但跳出白酒圈，不用说在全国，就是在四川，五粮液也不是最大的，要想扩大规模，为多余的资本寻求出路，在白酒业普遍萎缩、增长空间不大的情况下，只有多元化发展。
不缺资金缺什么？唐桥 五粮液激进多元化
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不缺资金缺什么７ 唐桥五粮液激进多元化
同为国内白酒业的老大，五粮液却面临着一个尴尬：其市值如今 只有贵州茅台的一半。而在酒业产业链的延伸上，茅台也一直快 五粮液一步。
文Ｊ颖一 提到橡胶、医药、机械、塑料、玻璃、 印刷、ＩＴ这些行业，可能很难有人将它 与五粮液这个熟知的白酒品牌联系在一 起。但实际上，五粮液集团的版图横跨 十个行业，酒业只占其总销售额的１／３。 “我们希望到２０２０年，成为世界 ５００强。”五粮液股份公司董事长唐桥说， 因为只有通过多元化五粮液才能做大， 所以按照规划，未来酒业将只占到公司 业务的１／４。 根据世界５００强最低１０００亿人民币 的销售门槛，这也就意味着，五粮液除 了酒业以外的产值需要达到７５０亿元。 其实，早在上世纪９Ｏ年代五粮液 就已经开始了多元化的探索，但十几年 过去，曾经激情澎湃的造汽车、芯片的 梦想灰飞烟灭，在五粮液曾经涉足的领 域中，也从没有出现一个能与酒业并重 的行业。 在种种失败之后，五粮液依然坚持 多元化的道路不变，但更加明确的提出 生物工程、机械、玻璃为重点发展的三 大产业。 同为国内白酒业的老大，五粮液却 面临着一个尴尬：其市值如今只有贵州 茅台的一半。而在酒业产业链的延伸上， 茅台也一直快五粮液一步。２００３年，茅
７４ ＴＡＬＥＮＴＳ．２００９—０５ 台即推出浓香型白酒，在更早的１９９８年， 茅台就制订了向保健酒、干红、啤酒领 域进军的规划。 同样是多元化的道路，五粮液和茅 台未来谁能走的更远？ 多元化泥潭还是出路？ 究竟是机会无限，还是一脚堕入泥潭， 多元化能否带五粮液进入世界５００强？ 在经济危机中，高端白酒市场销量 急剧萎缩，而中端白酒市场却在持续增 长。五粮液、茅台等虽然在高端白酒市 场占据龙头地位，但中端白酒市场却是 各种地方品牌的天下。 同时，国内的白酒市场一直集中度 很低，目前全国五六百万吨的白酒生产 能力，却分散在３．５万家白酒企业。而 其他酒业通过整合，集中度已经较高， 张裕、王朝、长城三大品牌占据了国内 ６０％的红酒市场，前十大啤酒生产商拥 有国内８Ｏ％的啤酒市场。 数年前，五粮液集团董事长王国春 就曾表示，白酒虽然是一个充分竞争的 行业，但由于其特殊性，出了宜宾就生 产不出五粮液，所以无法像传统行业那 样进行兼并、重组。 唐桥告诉 英才 记者，浓香型白 酒占了中国白酒市场的７０％，每年销量 约７００亿元，五粮液、泸州老窖、水井坊、 剑南春等之间竞争激烈，酱香型白酒却 主要是茅台和郎酒两家在竞争。现在这 一产品格局正在被打破。在２００９糖酒会 上，五粮液宣布今年上半年将推出酱香 型白酒。 五粮液在扩张上更为激进，从十几 年前开始，五粮液就实施多元化战略， 在金融、日化、医药、高分子材料、集 成电路等多个产业进行探索。王国春总 结了一套投资原则：哪个行业能够做大， 哪个市场规模最大，就先进入。 ２００８年，五粮液股份的毛利率超过 ５０％，一边是规模扩张十分有限的市场， 一边却是公司充沛的现金流。将闲置资 金投入到有想象空间的行业，成为资本 的原始动力。 但许多表面看来机会无限的行业， 一脚踩进去就是亏损的泥潭。２００３年， 五粮液高调进入汽车业，希望在国家严 格审查整车制造资格之前把握机会，分 享中国经济中的最后一块蛋糕。 五粮液准备通过差异化战略，生产 个性化定制轿车、皮卡等非主流车，避 免与强敌的竞争。结果，在投资巨大、 收效却较慢的汽车行业里，五粮液甚至 没有摸着门道，就仓促退出。 ２００７年，唐桥从宜宾市副市长调任 五粮液股份董事长，王国春不再兼任上
名酒五粮液营销案例分析
1 五粮液营销案例分析
一、五粮液销售与运作模式
五粮液的历史最早可以追溯到汉代，之后经过历代的不断改进发展，形成了现在的五粮液。在五粮液形成的初期，采用了口口相传的口碑营销方式，并注重发挥意见领袖——著名诗人的作用。
提到五粮液，你可别以为它只有一个摸样哦。其实五粮液有好多种类的。。。
二、五粮液的种类
五粮液种类类型目前总共有35种。五粮液一般分为：饮用型、精品型、珍品型、豪华型。
（1）饮用型
主要分为：年份酒五粮液系列、一帆风顺系列、庆奥运、60%五粮液系列、五粮液酒王酒、系列酒系列、五粮液其它系列。
（2）精品型
主要分为：一马当先系列、一帆风顺系列、系列酒系列、年份酒五粮液系列、庆奥运、60%五粮液系列。
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（3）珍品型
主要分为：一帆风顺系列、年份酒五粮液系列、一马当先系列、五粮液商务礼品酒系列、五粮液其它系列。
（4）豪华型
主要分为：一帆风顺系列、五粮液商务礼品酒系列、年份酒五粮液系列、五粮液其它系列、一马当先系列。
9月17日，“2012（第18届）中国100品牌价值榜”在英国伦敦新鲜出炉，海尔、联想、
3 五粮液三大品牌以绝对优势占据品牌前三甲。五粮液品牌价值继2011年之后，再创新高，以659.19亿元再次蝉联100强第三名，连续18年稳居该榜单食品行业第一。
那么五粮液为什么能取得如此成就呢？其实五粮液的崛起有其深层次原因的。
三、五粮液——崛起背后的推手
五粮液的崛起不是偶然的，而是其长期苦心经营和文化积淀的结果，其中“商业模式创新、文化价值创新、国际化路径创新”是其快速崛起背后的神秘推手，已经并正在推动五粮液持续不断的向前发展。
（1）创新的商业模式
1998年，五粮液开创了中国白酒营销史上的一个伟大创举，即买断经营，同时部分实行“OEM模式”。“买断经营”模式的创立改变了五粮液的产销规模、产品结构与渠道资源整合能力。高峰时期的2001年，五粮液的子品牌一度达到120多个。
基于战略的财务分析——以宜宾五粮液股份有限公司为例
1
1 前言
1.1研究背景
在我国，白酒行业属于传统行业之一，在悠久的历史长河中，酒文化是其中最亮丽的瑰宝，正是由于酒文化其中厚重的历史和文化积淀，才使每一种老牌白酒除了具有优越的品质、雄厚的资金以及独特的技术外，更有着深厚的群众基础，白酒也已经深入到人们的日常生活之中，因此本文对酒行业的分析探讨才有其积极的现实意义。
自2013年中国白酒行业进入深度调整期至今，三公和反腐政策对高端白酒市场需求的影响已经触底，白酒消费的刚性需求带动基本面逐渐恢复，具有品牌和营销能力的企业将率先走出调整[1]。五粮液拥有一线名酒血统，品牌力强，市场认可度很高，随着中国“一带一路”政策的影响，中国白酒行业的国际化进程进一步加快，白酒的国际化进入了一个新时代，迎来了新机会。企业如何适应市场，不断发展壮大，就需要充分的综合分析本企业的战略环境和财务状况才能使企业评估更全面、准确和科学。
1.2研究目的
本文是以宜宾五粮液股份有限公司为例，运用战略的眼光对公司进行SWOT分析，判断宜宾五粮液的战略选择是否得当，再通过对宜宾五粮液财务的分析与研究，分析公司战略是如何实施的，以及该战略在公司中实施有什么样地效果，更为全面的分析了公司实施该战略的优劣势，发现战略实施的问题，并提出一定的建议，这样的财务分析得到的结果会更具有决策有用性，有助于管理者不断调整战略。同时也可以为中国白酒行业的财务现状提出一些具有指导性的意见，使其拥有更好的发展前景。
1.3国内外研究现状 2
1.3.1国内研究现状
闻新燕认为传统的财务分析往往只是就报表论报表，没有看到数字背后深层次的经济含义，企业应当运用SWOT分析法等将战略与财务报表分析相结合，然后再分析公司的经营、资产等状况，从战略角度进行合理的调整，实现企业财务效应最优化[2]。
通过研究财务战略的含义，我们可以看到，我们应该站在战略的角度上来分析企业的具体财务管理活动是否有效。这种财务战略与企业的资金来源相关，在企业的财务管理活动中起到了非常重要的作用。
第五章 五粮液集团战略选择
五、五粮液集团的战略选择
五粮液集团的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、发展战略
五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。
第一步战略（1985年至1990年共6年）走质量效益型道路
这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。
第二步战略（1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路
主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。
第三步战略（1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主，多元发展)
企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。 二、多元化战略
市场营销典型案例-五粮液的品牌延伸策略
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精品word文档 五粮液的品牌延伸策略
一、白酒业 危机四伏
中国白酒行业，是中国传统名牌最多、受WTO影响最小的行业，也是营销环境最为混乱、竞争手段最为复杂的行业之一。自1993年以来，各种国家政策的出台对中国白酒营销的影响不可忽视。
1、 对白酒业的政策遏制
国家轻工业“十五”规划(酿酒行业)明确规定“四个转变”，要求重点发展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量；1993年国家税务总局发出文件，规定从1994年1月1日起对酒开征消费税，且区别对待，白酒税率最高。；2001年初，国家税务总局又规定，白酒企业的广告费不得超过销售额的20%，超过部分不能在所得税前支出；2001年5月1日，在保持1994年起从价征收消费税的比例不变的情况下，增加从量征收项目，即对粮食白酒和薯类白酒按出厂价依25%和15%的税率从价征收消费税的基础上，再对每公斤白酒按1元从量征收消费税；同时取消以外购酒勾兑生产酒的企业可以扣除其购进酒已纳消费税的抵扣政策。
2、 来自市场本身的危机
与政策遏制相比，更大的危机来自于市场自身。人民生活水准提高、健康意识增强、饮料礼品代用品增多，加上假酒劣酒的负面报道不断，使中国白酒市场规模自1996年以后持续下降。
3、 白酒业竞争白热化
几年来，白酒全面滑坡导致行业内部竞争环境的迅速恶化。成百上千的后起品牌，同档次、同价位、质量粗糙、内涵匮乏，以哄抬终端、广告轰炸、概念炒作、本末倒置的强力促销去争夺市场与消费者，忽视品牌成长规律，只求短期效益。这种浮躁病无疑为中国白酒业雪上加霜，进一步导致政策限制、舆论限制，并让无数品牌深受其害。
二、五粮液 — 白酒业一抹亮彩
正是在这样一种行业环境中，来自四川宜宾的五粮液，却连续10年稳居中国酒类企业规模效益之冠，以无可争辩的事实，成为中国酒业的巨擘、领袖。
四川宜宾五粮液集团有限公司位于中国酒都宜宾市，其前身为50年代初由几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”。五粮液集团有限公司以五粮液及其系列酒的生产、销售为主要产业，同时生产经营精密塑胶制品、大中小高精尖注射和冲压模具现代制造产业，以及生物工程为发展产业，药业工业、印刷业、电子器件产业、物流运输和相关的服务业等产业的多元化现代型股份制企业。集团公司占地7平方公里，现有职工20000余人，从九五期间到2004年，公司创下了销售收入平均增长40%的神奇速度，2004年，实现销售收入138亿元，主导产品五粮液远销欧洲、美洲、亚洲等100多个国家和地区，在中外消费者中享有很高的声誉。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2004年其品牌价值达306.82亿元。五粮液股份有限公司于2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖的企业。
五粮液案例分析
五粮液案例分析
五粮液的实际理财目标是什么？有何依据？五粮液的实际理财目标是通过哪些理财行为实现的？
答：五粮液的实际理财目标是实际控制人利益最大化。它是通过关联交易等理财行为由五粮液向五粮液集团输送利益实现的。书上第5页给出了依据：据了解，五粮液通过原材料采购与产品销售，商标使用费支付以及资产置换等方式，从1998年到2003年，共向五粮液集团输送经济利益97.17亿元现金，平均每年超过16亿元，远远超过五粮液上市以来累计实现的净利润（41亿元）及累计从市场募集的现金（18.1亿元）。第二，尽管年报业绩优良，却一直吝于分红，因为对于五粮液集团来说五粮液的股东为宜宾市国资委，现金股利对于五粮液集团回报是零，因此进行现金股利对于五粮液集团没有好处，所以没有动力进行现金股利，但五粮液集团实际直接控制着公司的全部货币资金使用权，采用股票股利对五粮液集团控制五粮液资金是十分有利的。所以五粮液多次进行股票股利分派，但这种行为严重损害了中小投资者的利益。
五粮液的实际理财目标是通过关联交易实施过程实现。在书中第7-8页具体说明:
1.原材料采购与产品销售
2.向集团支付了巨额费用
其中五粮液股份公司自上市起，每年向酒厂和集团公司缴纳不菲的商标和标识使用费近1亿。且有的商标使用费为相应销售收入的数倍。此外，五粮液公司每年还要向五粮液酒厂，五粮液集团支付诸如警卫消防，环卫绿化，维修服务，房屋物业管理及其他项目等综合服务费。将上市公司的利益向集团单边输出。
3.服务费及设备使用费等
五粮液上市公司上市时，只是将主要经营性资产及供销公司划入上市公司，其余所有服务都要由集团公司提供。
4.资产往来 即公司改制上市后，集团公司通过各种方式，将手中的各项实物资产陆陆续续地卖给上市公司，上市公司通常支付的都是现金。这一所谓的贡献或牺牲在很多事后的证据都表明，受伤的通常都是上市公司。
中国上市公司的理财目标，你认为应该是什么？
五粮液企业价值评估案例
五粮液企业价值评估案例：从国内市场扩展到国际市场的策略分析
背景
五粮液是中国著名的白酒品牌，成立于1949年，总部位于四川省宜宾市。多年来，五粮液凭借其独特的酿造工艺和优质的产品质量，在国内市场上取得了巨大成功。然而，在全球化的背景下，五粮液意识到需要进一步扩展国际市场，以实现持续增长和品牌影响力的提升。
过程
1. 市场调研和定位
为了确定进军国际市场的策略，五粮液首先进行了广泛的市场调研。他们深入了解了全球白酒市场的趋势、竞争对手、消费者需求等方面的信息。通过这些调研数据，五粮液发现在一些发达国家如美国和欧洲，消费者对高品质、高端白酒有较高需求，并且有愿意为之支付更高价格。
基于这些调研结果，五粮液决定将其品牌定位为高端白酒，并将重点放在进军美国和欧洲市场上。
2. 产品升级和包装设计
为了满足国际市场的需求，五粮液进行了产品升级。他们改良了酿造工艺，提高了产品质量，并增加了一些国际市场独有的口味。此外，五粮液还进行了全新的包装设计，以符合国际市场的审美观。
3. 市场推广和渠道拓展
为了提升品牌知名度和销售额，五粮液在国际市场上进行了大规模的市场推广活动。他们通过电视广告、杂志广告、社交媒体等多种渠道展示其品牌形象，并与一些知名零售商建立合作关系，将产品引入到国际市场。
此外，五粮液还通过参加各类国际酒展和活动来扩展其销售渠道，并与当地分销商建立合作伙伴关系。 4. 建立本地化运营团队
为了更好地适应国际市场的运营环境，五粮液成立了本地化运营团队。这个团队由当地人组成，具有丰富的市场经验和资源。他们负责与当地分销商合作、推广产品以及了解市场动态等工作。
5. 品牌形象塑造
为了在国际市场上树立其品牌形象，五粮液积极参与一些慈善活动和赞助项目。通过与国际知名品牌合作，五粮液进一步提升了其品牌的声誉和影响力。
结果
通过以上策略的实施，五粮液成功地进入了美国和欧洲市场，并取得了显著的成绩。
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企业战略管理期中考试案例分析
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【案例一】五粮液“醉酒”多元化
问题：
一、在“多元致死”的情形下，五粮液也开始了多元化之路，它遇到了哪些问题？
答：1、行业选择盲目跟风，没有认真分析新行业的环境，结果企业发展不顺利；
2、各行业之间相关性小，展现拉的过长，协同效应低；
3、不注意把握时机，不考虑自身承受力；
4、快速多元化，导致新行业的企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。
二、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？
答：前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业，往后行业跨度则较为大。五粮液实行快速多元化战略，即在短时间内迅速进入多个行业。
优势：1、提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济；
2、避免市场需求的不确定性，分散经营风险；
3、提高企业核心竞争力；
4、盘活资本存量，促进企业快速成长。
劣势：1、过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源
2、多元化经营，可能会造成跨行业的补贴
3、过度多元化经营，会使成本增加，风险加大。
三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？
答：1、高度审视多元化战略。多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略，以强化对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。
2、正确分析内外环境。知己知彼是取胜的先决条件。知己就是要对企业自 身的资源与能力进行正确的分析和评估；知彼则需要对试图进入的行业有充分的了解。
3、找准时机，选好切入点。任何事情的成功都离不开时机的把握，多元化经营也一样，它只有在时机成熟的条件下用才能获得成功。
4、专注于核心能力的培育。核心能力是企业多元化经营的根本依托，企业多元化经营的成功与否，在很大程度上取决于核心能力的强弱。
5、以关联为基础进行多元化。相关多元化将最大限度地规避不相关多元化所固有的风险，提高企业现有资源利用率，强化企业竞争优势。