国际工程项目合同管理案例分析
国际工程总承包项目案例分析--某大型EPC项目合同案例分析
国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。
在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。
工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。
一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。
但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。
此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。
合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。
双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。
2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。
2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。
截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。
国际工程施工施工索赔案例分析讲解
国际工程施工施工索赔案例分析讲解在国际工程施工中，索赔案例是一个常见但也非常复杂的问题。
施工索赔是指承包商或供应商要求工程业主支付额外费用或赔偿因施工延误、变更或其他原因而产生的损失。
本文将通过分析一些国际工程施工索赔案例，探讨索赔的原因、解决方法以及相关法律问题。
案例一：施工延误索赔在某国际工程项目中，承包商因为工期延误而提出索赔。
延误的原因包括设计变更、供应商延迟交货和施工现场问题。
承包商主张工期延误是由于业主的不合理要求和供应商的失职导致的，因此要求业主支付额外费用。
解决方法：1. 仔细审查合同：首先，需要仔细审查合同中关于工期的规定，确定业主是否有权要求加快工期，以及承包商是否有义务按时完成工程。
如果合同中没有明确规定，需要参考相关法律法规和国际标准。
2. 调查原因：承包商需要提供证据证明工期延误的原因，并排除自身责任。
这可能需要收集施工记录、设计变更通知和供应商交货延迟的证据。
3. 协商解决：双方可以通过协商解决纠纷，比如调整工期或支付额外费用。
在协商过程中，双方需要考虑项目的经济效益、工期调整对其他工程的影响以及双方的利益。
法律问题：1. 合同解释：如果合同中关于工期的规定存在歧义，可能需要法院解释合同条款的含义。
2. 证据要求：承包商需要提供充分的证据来支持索赔，包括书面证据、专家意见和证人证词。
3. 法律适用：施工索赔案件可能涉及不同国家的法律，需要确定适用的法律和管辖权。
案例二：设计变更索赔在另一个国际工程项目中，业主要求承包商进行设计变更，承包商因此提出索赔。
承包商认为设计变更导致工程成本增加和工期延误，要求业主支付额外费用。
解决方法：1. 合同规定：首先，需要仔细审查合同中关于设计变更的规定，确定业主是否有权要求设计变更以及承包商是否有权要求额外费用。
2. 变更管理：业主和承包商应共同管理设计变更过程，包括评估变更的影响、确定额外费用和调整工期。
3. 协商解决：双方可以通过协商解决纠纷，比如调整工期或支付额外费用。
国际工程索赔案例及索赔策略分析
国际工程索赔案例及索赔策略分析在国际工程承包中，承包商的索赔涉及经济、法律、商务、管理、工程技术、谈判技巧等方面的综合知识，更包括一系列的决策活动。
承包商应当重视并认清工程索赔的原则和程序，严格按照国际惯例采取有效方法来实施索赔，提高合同意识、风险意识和索赔意识。
本文通过典型案例，阐述国际工程项目实施过程中，开展索赔工作的注意事项和要点，供对外承包工程企业学习参考。
一、南亚某国工程索赔案例1、工程概况南亚某国的水电站工程，利用13km河段上的95m水头，修建拦河堰和引水隧洞发电站。
水电站装机3台，总装机容量6.9万kw，年平均发电量4.625亿度。
首部混凝土拦河堰长102m，高23.5m，蓄水量为625万立方米。
堰顶安装弧形闸门5扇，控制发电站进水口的水位。
当5扇闸门全部开启时，可宣泄洪水9100立方米／秒。
电站引水洞经过岩石复杂的山区，洞长7119m，直径6.4m，全部用钢筋混凝土衬砌。
在施工过程中，承包商遇到了极不利的地质条件。
在招标文件中，地质资料说明：6％的隧洞长度通过较好的A级岩石，55％的隧洞长度通过尚好的B级岩石，在恶劣状态的岩石(D．E．F级岩石)中的隧洞长度仅占隧洞全长的12％，其余27％隧洞长度上是处于中间强度的C级岩石。
事实上，通过开挖过程中的鉴定。
D级岩石占隧洞全长的46％，E级岩石段占22％，F级岩石段占15％，中间强度的C级岩石段占17％，根本没有遇到B级和A级岩石。
因此，在施工过程中出现塌方40余次，塌方量达340余立方米，喷混凝土支护面积达62486平方米，共用钢锚杆25689根。
水电站厂房位于陡峭山坡之脚，在施工过程中发现山体可能滑坡的重大威胁。
因此，出现了频繁的设计变更。
调压井旁山体开挖边坡的过程中，先后修改坡度6次，使其实际明挖工程量达到标书工程量表(BOQ)的322％。
厂房工程岩石开始中，修改边坡设计3次，增加工程量23000立方米。
虽然遇到了上述诸多严重困难，但在承包商联营体的周密组织管理下，采取了先进的施工技术，使整个水电站工程优质按期地建成，3台发电机组按计划满负荷地投入运行，获得了业主和世界银行专家团的高度赞扬。
国际工程项目合同管理案例分析
国际工程项目合同管理案例分析某国公司A与外国公司签订了一项国际工程项目合同，该项目涉及金额巨大，工期长，技术要求高。
由于双方对合同条款的理解存在差异，以及文化背景、法律法规等方面的差异，导致项目进展过程中出现了一些纠纷和问题。
为了解决这些问题，双方决定聘请专业的合同管理团队进行调解和协商。
合同管理团队对双方的合同进行了详细的审查和分析。
他们发现，虽然合同中明确规定了各方的权利和义务，但对于一些细节问题，如工程量的计算方法、工程质量的标准等，并没有做出具体的规定。
这导致了双方在实际操作过程中产生了分歧。
因此，合同管理团队建议双方对合同进行修改和完善，明确各项条款的具体含义和操作流程。
合同管理团队还注意到，由于文化背景的差异，双方在沟通和协作方面存在一定的障碍。
例如，A公司在与公司的沟通中，过于强调自己的利益诉求，而忽视了对方的需求和感受；而公司在与A公司的协作中，则过于拘泥于形式和程序，导致工作效率低下。
针对这些问题，合同管理团队提出了一系列解决方案，如加强跨文化培训、建立有效的沟通机制等。
合同管理团队还发现，双方在执行合同过程中存在一定的法律风险。
例如，A公司在支付工程款时，没有严格按照合同约定的时间和方式进行，导致公司的资金链出现问题；而公司在履行合同过程中，也存在一些违规行为，如使用不合格的材料、偷工减料等。
为了防范这些法律风险，合同管理团队建议双方加强对合同执行情况的监督和检查，确保各方都能按照合同约定履行职责。
经过合同管理团队的努力，双方最终达成了一致意见，对合同进行了修改和完善，并建立了更加紧密的合作关系。
项目得以顺利进行，取得了圆满的成功。
总结：。
国际上经典的合同招标项目案例分析
国际上经典的合同招标项目案例分析那咱就来说说巴拿马运河扩建工程这个超经典的合同招标项目案例吧。
一、项目背景。
巴拿马运河那可是连接大西洋和太平洋的超级交通要道啊，就像一个超级繁忙的水上十字路口。
但是随着全球贸易越来越火，那些大船啊，越来越大，原来的运河有点应付不过来了，就像小衣服穿在大胖子身上，勒得慌。
所以巴拿马就琢磨着得扩建这个运河。
二、招标过程。
1. 招标方的期望。
2. 投标方的竞争。
好多大公司都眼馋这个项目啊，就像一群饿狼盯着一块大肥肉。
像意大利的萨尔尼集团和比利时的扬·德·努尔德集团组成的联合体，还有其他来自世界各地的大建筑公司都跑来投标。
他们都把自己的方案包装得像超级明星一样闪亮。
有的说自己技术先进，挖运河就像切豆腐一样轻松；有的说自己成本控制好，能给巴拿马政府省好多钱。
3. 评标和中标。
评标过程那可复杂了，就像一场超级选秀比赛。
巴拿马政府请了一堆专家，从技术方案、工程预算、施工经验等各个方面给这些投标方打分。
最后呢，由中国港湾工程有限责任公司和中国交通建设股份有限公司等组成的中方联合体中标了。
为啥呢？中方联合体的方案就像是一个全能选手，技术上有很多创新，像能高效挖掘和处理大量土石的技术；在预算方面也很合理，没有漫天要价；而且中方在大型基础设施建设方面有超多的成功经验，就像一个久经沙场的老将军，巴拿马政府觉得把这个大工程交给中方很靠谱。
三、项目实施中的合同管理。
1. 合同条款的执行。
合同就像一本游戏规则手册。
中方联合体得按照合同里规定的工程进度、质量标准等来干活。
比如说，合同规定某个阶段要挖到多深多宽，那中方就得像精准的钟表一样按时完成。
要是遇到了像地质结构复杂这种意外情况，就像游戏里突然出现的大怪兽，那就得按照合同里关于变更管理的条款来处理。
中方联合体和巴拿马政府就得商量好，怎么调整方案，怎么追加预算（如果需要的话）。
2. 风险应对。
在这个项目里，有不少风险呢。
比如天气因素，巴拿马那地方有时候暴雨倾盆，就像老天爷在拿大桶泼水。
国际工程项目合同管理案例分析
项目特殊合同条件的基本结构和内容：
项目特殊合同条件的基本结构和内容： 1 Definitions 2 Intent of the Contract 3 Nature of the Work 4 Sufficiency of Tender and Contract Price 5 Duties and Responsibilities of the Superintendent 6 Progress and Sequence of Work-Scheduling 7 General Provisions - Engineering 8 General Provisions - Procurement and Supply 9 General Provisions - Spare Parts Procurement 10 Transportation and Carriage Priorities 11 General Provision - Construction 12 Changes 13 Inspection and Testing at Site 14 Final Stages of Construction and Turnover 15 Training of Company Personnel
分包合同条件与主合同条件的关系是什么？
您了解一个分包合同从形成到结束的全过程吗？
什么是指定分包商, 指定分包商与一般分包商有什么区别？
在EPC项目中如何做好分包合同管理工作？
合同管理案例分析
合同管理案例分析
分包合同案例分析： SUBCONTRACT INQUIRY DOCUMENTS COVERING LETTER INSTRUCTIONS TO BIDDERS FORM OF PROPOSAL LETTER OF INTENT FORM OF AGREEMENT SUBCONTRACT TERMS ATTACHMENT 1. TIME AND MATERIAL WORK AGREEMENT ATTACHMENT 2. SUBCONTRACT BACKCHARGE PROCEDURE ATTACHMENT 3. AFFIDAVIT FOR SUBCONTRACTOR ATTACHMENT 4. LETTER OF GUARANTEE FOR PERFORMANCE SUBCONTRACT GENERAL TERMS AND CONDIT
国际工程投标分析及案例解读
解读 很 多中国公 司在国际工程投标时，不认 真研 究标书规范要求 ， 咨询 当地咨询机构 ， 实地考察
工作 也 不充 分 ，直接 套用 国 内的经 验数 据造 成 重大
权利很大， 在监督过程中都会严格按照合同来执行 ，
对于不符合合 同规范要求的材料 、 设备及工艺往往
会直接拒绝 ， 承包商想进行变更的难度极大。
且业 主往往会聘请欧美 的咨询公司编制招标文件 。 如果仔细阅读招标文件 ， 会发现规范里面规定 的非
货 币的贬值等 问题 ， 由于合 同中没有相应调价条款
而 蒙受 了损 失。
常详细 ， 对很多材料 、 设备的型号 、 品牌程师（ 监理 ） 的
索赔成功的几率难 以预测 ，往往最后谈判 的结
果是业主妥协给予工期延期却 明确不予费用补偿 ，
如果承包商执意为之 ， 业主和咨询工程师会 随时采 取措施进行反索赔 ， 也影响承包商今后再中标。特 别是因为承包 商故 意低价中标造成 损失而进行的 ３ ９
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索赔 ， 业 主 完全 可 以拒绝 。另 外 ， 国际工程 招标 文 件 中一 般都 有 “ 业 主有权 不 接受最 低标 并无 需 就此 做
背景 肯 尼 亚某机 场 项 目是 三边 工程 ， 投标 阶 段 仅 几 张 图纸和 可行性 研 究报 告 。采 用Ｅ Ｐ Ｃ固定 总价
合 同， 标书要求执行欧洲及 当地规 范。某承包商在
工程 量 的估 算 上 ， 没有 充 分研 究欧 洲及 当地设 计 规 范 ，也 没有 调 查该 国 同类项 目的 工程 量 经验 数 据 ， 仅 凭 国 内设 计 经验 就 完 成 了工 程 量 的估 算 ， 造成 多
国际工程法律纠纷案例(3篇)
第1篇一、背景随着全球化进程的不断加快，国际工程承包业务日益增多，工程项目涉及的法律问题也日益复杂。
本文将以某跨国公司与中国承包商的合同争议为例，探讨国际工程法律纠纷的解决途径。
二、案情简介2015年，某跨国公司（以下简称“甲方”）与我国一家具有丰富经验的承包商（以下简称“乙方”）签订了一份价值1亿美元的工程项目合同。
合同约定，乙方负责完成某国某地区的住宅小区建设项目，包括设计、施工、材料供应等。
合同工期为两年，甲方应在工程进度达到一定节点后支付相应的工程款项。
在项目实施过程中，由于甲方未按合同约定支付工程款项，导致乙方无法及时完成工程进度。
乙方多次与甲方协商，要求甲方支付欠款，但甲方以各种理由推脱。
2017年，乙方将甲方诉至我国某人民法院，要求甲方支付拖欠的工程款项及违约金。
三、争议焦点本案的争议焦点主要包括以下几个方面：1. 甲方是否违反了合同约定，拖欠工程款项？2. 乙方是否履行了合同约定的义务，完成了工程进度？3. 双方违约责任的承担及赔偿金额。
四、法院判决1. 关于甲方拖欠工程款项的问题，法院认为，根据合同约定，甲方应在工程进度达到一定节点后支付相应的工程款项。
然而，甲方在工程实施过程中，未按合同约定支付工程款项，已构成违约。
因此，法院判决甲方支付乙方拖欠的工程款项。
2. 关于乙方是否履行了合同约定的义务，法院认为，乙方在工程实施过程中，按照合同约定完成了设计、施工、材料供应等工作，履行了合同约定的义务。
因此，法院判决乙方履行了合同约定的义务。
3. 关于违约责任的承担及赔偿金额，法院认为，甲方违约导致乙方无法按期完成工程进度，给乙方造成了经济损失。
根据《中华人民共和国合同法》的相关规定，甲方应承担违约责任，赔偿乙方经济损失。
经法院审理，判决甲方支付乙方违约金及赔偿金共计1000万元。
五、案例分析本案是一起典型的国际工程法律纠纷案例，涉及合同履行、违约责任等多个法律问题。
以下是对本案的分析：1. 合同履行的重要性：在工程项目中，合同是双方当事人权利义务的依据。
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Secretary
10
合同管理案例分析
Contract Manager
Contract Conditions
Claim
Measuring
Payment
Tecnique
Law
Insurance
Corresp onding
DocumentLeabharlann Prime Contract
Claim Case 1
Claim Case N
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合同管理案例分析
Contents of Contract Package
Volume II Volume III Volume IV Volume V Exhibit C – Technical Specifications – Part 1 Exhibit C – Technical Specifications – Part 2 Exhibit C – Technical Specifications – Part 3 Exhibit C – Technical Specifications – Part 4 Equipment, Electrical & Instrumentation Volume VI Volume VII Exhibit D – Payment Schedule Exhibit E – Project Coordination Procedures Exhibit F – Performance Guarantee Exhibit G – Mechanical Completion, Commissioning & Start-up Exhibit H – Approved Manufacturer List Exhibit I – Performance Bond Invitation to Tender and Instructions to Tenderers Volume VIII-XIII Drawings Company’s General Specifications – Part 5
3
合同管理案例分析 该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中E、P、C大致比例为: E:1.57%、 P:64%、C:34%)。项目预付款15%，履约保函为合同额的10%，从进度款 扣除５%的保留金，误期损害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目)约为
每天7,000美元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保
国际工程项目合同管理案例分析
1
合同管理案例分析
一、案例相关背景 二、总承包商项目组织机构及各部门之间的关系
三、总承包商的合同管理组织方式
四、项目总承包合同结构分析
五、总承包合同条件分析 六、总承包商的分包合同管理 七、项目合同管理的基础工作 八、项目实施过程中的合同管理要点 九、如何看待和处理好业主与承包商之间的关系
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12 13 14
General Provision - Construction
Changes Inspection and Testing at Site Final Stages of Construction and Turnover
15
Training of Company Personnel
Project Director
Deputy Project Director A
Deputy Project Director B
Engineering Dept.
Contract Dept.
Project Control Dept.
Procurement Dept.
Quality Control Dept.
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合同管理案例分析
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32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Assignment
Title to and Use of Materials Found Property in Construction Tools - Special Tools Contractor’s Temporary Offices and Work Conditions and Co-operation at the Site Force Majeure Suspension Optional Termination Termination for Default Continuance of the Work Consequential Damages Waiver Performance Bond
修期两年。 业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如, 大罐气压缩机、外输
泵、脱盐器、分离器、段塞埔集气等以及管线所有管材）必须从业主指定
的厂商中购买（Vendor List）。
4
合同管理案例分析 业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面监督项 目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同中 承诺雇佣一部分 “西方专家” 加入项目团队，最多时达到７０余人。
•您对在项目实施初期就建立索赔中心有什么看法？
•如果您是一个大型EPC项目的合同部经理，您将如何使该部门在项目 实施全过程中高效的运作？ •您认为合同部经理与项目经理有哪些不同的素质要求？
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合同管理案例分析
三、总承包商的合同管理组织方式
Contract Manager
Deputy Manager A
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45 46
Notices
Governing Law and Arbitration Export Credits - Goods and Services
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合同管理案例分析
•试着比较一下上述合同条件与FIDIC新版ＥＰＣ或ＤＢ合同条件的差别？ •学习FIDIC合同条件是为了以后熟练的使用它吗？ •您认为您今后可能直接使用FIDIC合同条件的可能性有多大？ •当您拿到一份实际工程合同的时候，如何利用所学的FIDIC知识和思路？
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合同管理案例分析
一、案例相关背景
１９９５年底，由我国某公司承建的ＥＰＣ交钥匙大型石油工程项目：中 东某国油田扩建工程两个集油站和２５６公里的长输管线项目。
这个项目是海湾战争后中东地区当时投资最大的一个工程项目。该项目面
向国际进行公开招标。我国公司经过了近三年的努力，在两国政府共同促 进和推动下，终于获得了这项工程的总承包资格。
Construction Dept.
Document Control Dept.
Safety &Security Dept.
Finance Dept.
Start Up Dept.
Administration Dept.
Project 1
Project 2
Project 3
Project n
7
合同管理案例分析 • 您接触过项目的组织机构是如何设立的 ？ • 您认为上述项目组织机构中合同部与其他部门是什么样的关系，与合 同部关系比较密切的部门有哪些? • 项目组织机构中各部门之间的工作界面如何能够既界定的相对清楚，
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合同管理案例分析
四、项目总承包合同结构分析 Contents of Contract Package
Volume I Contract Agreement Form of Tender and Attachments 1,2,……,8 and Appendix A
Exhibit A – Particular Conditions of Contract
按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项 目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施 工等９大类共７８种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项 目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。
5
合同管理案例分析
该项目虽然是一个ＥＰＣ交钥匙项目，承包商却
Deputy Manager B
Main Contract Administrator
Claim Administrator
Sub-contract Administrator (1)
Sub-contract Administrator (2)
Sub-contract Administrator (N)
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合同管理案例分析
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Performance Tests and Guarantees Warranties and Guarantees Other Than Performance Guarantees Final Acceptance Codes and Standards Safety and Security Ownership of Plans and Confidentiality Compliance with Law - Licences Liquidated Damages Payment Terms Taxes and Duties Indemnity and Liabilities Insurance Patent Indemnity and Copyright Contractor’s Personnel Sub-contracting
Sub-contract 1
Sub-contract N
11
合同管理案例分析
•您认为上述哪种合同管理模式更好，或它们适用于什么不同的情况 ？
•小型项目的合同管理与大型项目的合同管理有什么不同？ •单个项目合同管理与多项目合同管理有什么不同？ •EPC项目承包商合同管理部门的主要工作职责范围是什么？ •索赔事件的管理需要各职能部门的配合，如何处理好协调关系？