组织行为与组织文化第4讲
组织行为学组织文化
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组织文化与民族文化
• 民族文化凌驾于组织文化之上吗？ • 例如，IBM设在中国的分公司是更可能反映中国的民族文化，还是IBM的组织文化呢？ • 如果在日本呢？在德国呢？
• 研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响 大！
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强文化与弱文化
强文化 弱文化 • 组织文化的强与弱：
• 文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。 • 强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了
管理者的决策。 • 强劲的组织文化是正规化的替代物！ • 越来越多的研究表明：
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$6,000.00
$5,000.00 $4,000.00
1928-1958年 1美元投资的增值曲线
目光远大的公司 $6,356
$3,000.00
$2,000.00
$1,000.00
对应公司 $955
普通市场 $415
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
强
结果导向 以人导向 团队导向 进取心
组织 文化
弱
稳定性
工作绩效
工作 满意度
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文化变革的条件
•巨大的危机 •领导方式的转变 •小而新的组织 •弱文化
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企业文化建设核心要素模型
企业文化建设的最终目的是要有助于实现企 业的“战略落地”； 实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整 合，企业必须按战略目标实现及结构性整合 的要求，演绎出一套“核心价值理念”； 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则”； 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评 价与分配制度实现对接，形成强有力的、以 实现企业战略目标为导向的、体现企业核心 理念的激励与约束机制，使企业文化演化为 强有力的“管理行为”或“管理活动”； 这些“管理行为”和“管理活动”有效地激 励与约束员工调整各自的行为方式与做事习 惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行 事，达到促进企业战略落地的目的。
组织行为学——第4章 人格与价值观
长期导向
短期导向
看重节俭、持久与传统 注重长期利益
看重此时此地 注重短期利益
坚忍、尊卑有序、节俭、 知耻、高储蓄
守常、急功近利、消费攀 比
4.2 GLOBE*文化评估研究框架
4-35
正在进行研究中的九个要素：
自信
未来导向 性别差异 不确定性规避 权力距离
4-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第4章
人格与价值观
目录
4-2
1 人格 2 价值观 3 人格、价值观与工作场所
1 人格
4-3
1.1 人格 1.2 人格测量
1.3 人格的决定因素
1.4 人格特征测评
1.5 其他人格特征
1.1 人格
4-4
个体对他人的反应和互动时所采取的各种 各样方式的总和
4-24
雄心壮志 (努力工作、有抱负的) 旷达（豁达） 有能力的（有竞争力的、有效的） 快乐的（轻松的） 清洁的（整齐的、整洁的） 勇敢的（坚守信念的）
宽容的（愿意原谅别人）
乐于助人的（为大家的利益而工作） 诚实的 （真诚的、真实的）
3 人格、价值观与工作场所
4-25
冒险性应与工作性质相匹配
1.5 其他人格特征
4-17
A型人格
B型人格
运动、走路和吃饭时通常节 奏很快 对很多事情的进展速度感到 不耐烦 总是试图同时做两件以上的 事情 无法打发休闲时光 着迷于数字，他们的成功是 以每件事中自己获益多少来 衡量的
6 组织行为学第四章
9、创建一个成功团队应该注意的问题： 创建一个成功团队应该注意的问题：
澄清团队使命和目标； 选择合适得团队成员； 对团队成员进行培训； 设定适当的绩效标准； 设置合理的奖酬体系； 要有清晰的行为准则； 培养团队精神和外部支持； 创造良好的团队氛围； 保持团队的开放和创新。
2、有效参与的外部条件：
时效性； 经济合理性； 内部战略； 外部战略； 提供沟通渠道； 进行参与教育。
3、群体中 的人际关系
建立人际关系的基本条件: 建立人际关系的基本条件: 建立人际关系的基本条件
人际间的吸引力； 时空上的接近； 人际信息沟通。
管理系统中 的人际关系 管理系统中
管理系统中的职务关系 管理系统中的个人间关系 人际关系的相互作用分析(PAC分析理论) 人际关系的相互作用分析(PAC分析理论) 人际关系的相互作用分析 分析理论
3、工作群体（work group）
群体是两个或两个以上的相互作用的相互 依赖的个体，为了实现某个特定目标而结 合在一起。在工作群体中，成员通过相互 作用，来共享信息，作出决策，帮助每个 成员更好地承担起自己的责任。 工作群体中的成员不一定在参与到需要共 同努力的集体工作中，他们也不一定有机 会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅 是每个群体的总体绩效水平大于个人绩效 之和。
7、有效沟通的特征
准确的洞察力是你沟通致胜的头号法宝； 针对不同的人群和团体，使用不同的沟通方式； 由于男性与女性认知方式的不同，决定了你在和他 们或她们进行沟通时要区别对待； 结合你公司的情况，了解组织文化对沟通的影响；
2、组织成员的参与类型
离心型 离心型：与组织离心离德，稍松管束便 消极怠工、勉强应付。 计较型：与组织间纯属买卖关系，按酬 计较型： 付劳。 道德型：与组织的目标和宗旨高度认同， 道德型： 甘苦与共，不惜无偿奉献乃至 牺牲。
组织文化与组织行为
•制度层
•物质层
组织文化与组织行为
•以百年老店“同仁堂”为例
•••企企管业业理目使信标命念：：： •• 以同高心科同技德含，量仁，术高仁文风化。附加值，高市场占有率的绿色 •••医服药弘务名扬铭牌中：华产品医药为支文柱化，，领具有导强“大绿国色医际药竞争”力潮的流大，提型医高药人类 ••产生命品为与集了团生您。活的质简健量称康。"与三幸高福一，强尽"。心尽意，尽善尽美。
在文化对报酬影响方面：个人主义国家如美国， 同一组织高收入与低收入可达200倍，而集体主义 国家则扁平化，最多是20倍。
组织文化与组织行为
文化的差异：《通知》
•政府行政单位
通知 经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员 工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务 必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶 到单位门前集合，否则，后果自负。另外，单 位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自 理。无特殊情况，不得请假。
组织文化与组织行为
企业形象的塑造
•视觉形象
•
企
•行为形象
业
形
•理念形象
象
•
企
业 文
•精神层
化
•制度层
•物质层
•企 业 文 化 与 企 业 形 象
组织文化与组织行为
组织文化的功能
导向功能：指导着价值取向，影响着组织和个人目标。 规范功能：主要是指内在的软约束，告诉哪些不能做。 凝聚功能：把各个层面，各个地方的部门与不同目的员 工粘合起来，产生归属感。
组织文化与组织行为
•以百年老店“同仁堂”为例
•店标
•匾额
•药店
组织文化与组织行为
•以百年老店“同仁堂”为例
解读组织文化与组织行为
解读组织文化与组织行为组织文化与组织行为是管理学中的两个关键概念，它们相互影响、相互作用，共同塑造一个组织的特质和运作方式。
本文将对组织文化与组织行为进行解读，揭示它们之间的关系以及对组织成功的影响。
一、组织文化的概念及特征组织文化是指组织内部成员共同遵循的价值观念、信仰、行为模式和社会交往方式的总和。
它是一种隐性的、无形的力量，影响着组织成员的行为和决策。
组织文化的特征表现在以下几个方面：1.1 共同的价值观和信仰：组织文化凝聚力量的核心是共同的价值观和信仰。
这些价值观和信仰在组织内部被广泛接受，成为组织成员共同行为的基础。
1.2 行为模式和规范：组织文化规定了组织成员的行为和社会交往方式。
它包括组织成员对待工作、员工间相互关系、对外界的态度等方面的行为模式和规范。
1.3 集体认同感：组织文化能够为组织成员提供归属感和认同感。
组织成员对组织文化的共同信念和行为模式产生认同，从而形成高度凝聚力，增强组织的稳定性。
二、组织行为的概念及核心要素组织行为是指组织内部成员在完成组织目标过程中所展现的行为方式和行为模式。
它关注的是个体和群体在组织环境中的行为特征和动力机制。
组织行为的核心要素包括以下几个方面：2.1 个体行为：个体在组织内的行为是组织行为的基本单元。
个体的行为模式和行为特征会受到组织文化的影响。
2.2 组织结构：组织结构是指组织内部各个部门和成员之间的关系和分工。
良好的组织结构能够促进有效的组织行为。
2.3 工作动机：工作动机是驱动组织成员行为的重要因素。
个体的工作动机会对组织行为产生直接影响。
三、组织文化与组织行为的关系组织文化和组织行为是相辅相成、相互影响的关系。
组织文化对组织行为产生以下影响：3.1 行为规范和准则：组织文化规定了组织成员在工作中的行为规范和准则，为组织成员的行为提供指导。
良好的组织文化能够促进良好的组织行为。
3.2 员工行为预期：组织文化能够塑造组织成员的行为预期。
组织行为与文化：影响和塑造员工行为的因素
组织行为与文化：影响和塑造员工行为的因素组织行为是指在组织内部发生的个体或团体的行为，包括员工的思维、情感和行动等方面的表现。
而组织文化则指的是共享的价值观、信仰和行为准则等组织的核心特征。
这两个因素都对员工的行为产生着重要的影响和塑造作用。
本文将详细介绍组织行为与文化的相互关系，并分析其影响和塑造员工行为的因素。
一、组织行为与组织文化的关系：1. 组织行为受到组织文化的影响：a. 组织文化是员工在心理上的认同感和归属感的来源，影响员工对组织的期待和行为表现。
b. 组织的核心价值观和行为准则会对员工的行为进行规范和约束，形成组织内部的行为规范和规则。
c. 组织文化中的沟通方式、决策模式和激励机制等会直接影响员工的工作态度和行为表现。
2. 组织文化受到组织行为的反馈和塑造：a. 员工的行为表现会对组织文化产生影响，员工的积极行为能够鼓励和强化组织文化，而消极行为则可能动摇组织文化的稳定性。
b. 组织内部的行为互动和协作关系会形成共享价值观和信念，进一步加强组织文化。
c. 组织文化是组织的历史和发展过程的产物，而员工的行为则会通过组织文化的传承而对未来的员工产生影响。
二、影响员工行为的因素：1. 领导风格：a. 领导者的行为表现会对员工产生示范和影响，直接塑造员工的行为习惯和态度。
b. 领导者的激励方式和沟通方式会影响员工的工作动力和表现，从而改变员工的行为。
2. 组织结构与制度：a. 组织内部的权力分配、任务分工和沟通渠道等组织结构会影响员工的行为表现。
b. 组织的奖惩制度和绩效评估机制会直接影响员工的行为动机和行为方式。
3. 工作环境与氛围：a. 合作与竞争的程度会影响员工的行为方式和行为准则，从而影响组织文化的塑造。
b. 正向的工作环境与氛围有助于员工的情绪管理和积极表现。
4. 组织价值观与行为准则：a. 组织价值观的传达和强调会对员工的行为产生直接影响，促使员工按照组织的价值观进行行动。
b. 组织的行为准则是员工行为规范的重要依据，能够对员工产生行为引导和规范作用。
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第四节 团队效能与评价
二、团队效能的评价方法和应用
（三）团队绩效与团队执行力的关系 团队绩效与团队执行力密切相关。团队执行力是指团队成员能够按照团队 目标要求有效率地完成任务。团队执行力的关键是团队中所有成员都能感 觉到个人目标与团队目标的联系，能够发自内心地为团队的目标奋斗。
团队的最重要特征是团队成员在共同目标下协调一致，在组织目标、团队 目标和个人目标之间形成联系。团队的管理具有一般性，包括团队成员组 成、团队目标建立、团队建设过程、团队效能评价和团队成员激励等。但 是，团队的管理也有特殊性和个性化，需要根据团队业务和人员的情况来 激发团队成员的动力。
面向团队整体的领导 分享领导
技术的互补性
第一节 团队的特征
二、团队的作用
（一）激励员工动机 社会性促进现象（social facilitation）的研究，个体在他人面 前较独处时会表现得更好。 （二）增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同。 （三）提高员工满意感 员工们在团队气氛中能够相互帮助，更加热爱在所属的团队 中从事的工作。 （四）促进对共同目标的承诺 团队鼓励员工把个人目标融入和升华为集体的目标团队的社 会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。
团队领导的职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作，是真正具有团队 意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境，在必要情况下，为团队 建立以下五个方面的条件：清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持 性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事 务和外部事务，这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务，团队 领导的职能是计划、组织、监控和行动。
衡量团队决策的绩效包括决策质量、决策共识和情感接受三个方面。
第四节 团队效能与评价
组织文化与组织行为概述(PPT 42张)
究。
第十四章 组织文化
本讲内容
组织文化是什么？
组织文化的定义、特征、内容、结构、 组织文化的定义、特征、内容、结构、 组织文化对组织行为有何影响？（功能） 组织文化如何建设？
组织文化建设的影响因素、
建设的方法和实施艺术 案例分析
第十四章 组织文化
组织文化的定义
所谓组织文化，是指在一定的社会历史条件下，组织 在其发展过程中所形成的共同价值观念、精神、行为准则 及其在规章制度、行为方式和物质表现的总和。
纪念品
第十四章 组织文化
组织文化的内容
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌：环境、建筑 •技术设备：先进、规范 •制度层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式：评价软标准 •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为： •精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
面对肯德基，上海荣华鸡的困惑
上海荣华鸡1991年12月28日成立，那时发展速度一直 很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。 当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队 买鸡，看他们怎么炸。
但是，这样的时间并不长，到2000年，随着荣华鸡快餐店 从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年发展生涯，画上了一 个不太圆满的句号。
“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的 一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受 人推崇。 尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因 此周六可以不休息，每天早出晚归。 经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业
利润增长呈几何级数增长。
以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业 文化的管理模式。
组织行为学4
有经验的团队
团队领导者（或称协调者）脱离了团队， 只是以旁观的立场在俯视团队的活动。。
此时的领导者更像一位主要的行政主管， 看管着他的团队队员，他会收集一些重 要的影响因素的信息资料，然后交由团 队的成员来处理，反应在他们的工作绩 效上。花更多的精力与时间，处理团队 资源取得以及团队和其他团体与外在客 户之间的周旋调停工作。在团队遇到困 难与问题时，领导者也不再授意该如何 解决，团队的成员自己做决定，并且为 决定担负责任。团队领导者已成为过去 式，如果还存在的话，也只不过是短暂 地与其他团队互动而已。
工作群体中的成员不一定在参与到需要 共同努力的集体工作中，他们也不一定 有机会这样做。因此，工作群体的绩效， 仅仅是每个群体的总体绩效水平大于个 人绩效之和。
朱镕基说：“在中国如果有 5%的公务员、企业家懂得什么是 团体，中国就不会是这个样子
“了团。体”就是大家心往一处想，
劲往一处使。。？？”
团队的九种角色
创造者－革新者产生创新思想； 探索者－倡导者：倡导和拥护所产生的新思想； 评价者－开发者：分析决策方案； 推动者－组织者：提供结构； 总结者－生产者：提供指导并坚持到底； 控制者－核查者：检查具体细节； 支持者－维护者：处理外部冲突和矛盾； 汇报者－建议者：寻求全面的信息； 联络者：合作与综合。
领导者的角色逐渐由监督者变成协调 者。以协调个人技能与活动的方式来 管理这个团体，会将自己更多的时间 花在取得团队资源，与处理团队和外 在团体之间关系的事务上，而不再监 控团队每一天的活动。团队的成员开 始接管一些特别的任务，在无监督者 指示的情况下做决定，发展团队意识、 解决团体内部的冲突、并且从事一些 改革政策、流程、与执行例行工作方 法相关的活动。