麦肯锡战略分析工具PPT(共68页)

麦肯锡战略分析的工具

麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和工具。

这里介绍他们的一个分析问题的方法。

原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。

这里先贴到步骤一。

余下部门，有空时我尽快编好贴出。

有关解决问题常见的迷思迷思―解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。

有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。

‖事实―善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

‖解决问题的七个步骤1、陈述问题> 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：1) 一个主导性的问题或坚定的假设2) 具体，不笼统3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4) 可行动的5) 以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能事实的陈述提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改太空泛善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？具体，可行动的是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？其他方面-问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间多快需要找出解答？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变数？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者• 图书馆馆长• 理事会• 市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准• 已任职7年市长• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题4.成功的标准改革必须同图书馆的使命一致• 改革计划必须可在6个月内实施• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革5.主要衡量标准不超出预算• 客户满意度调查结果有所改善• 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要• 但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之二）步骤2-分解问题问题陈述：逻辑树问题/假设1分支问题分支问题问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分• 不同部分可按轻重缓急区分• 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤3-淘汰非关键的问题• 经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式• 重点努力解决最重要的问题• 不仅要常问―那又会怎样‖...而且还要问你忘了什么• 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键步骤4-制定详细的工作计划问题• 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始• 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。

麦肯锡中国移动总体战略课件

员工激励与福利政策
激励政策
制定合理的薪酬制度和晋升通道，激发员工的积极性和创造力。
福利政策
提供完善的福利保障，包括医疗保险、住房补贴、带薪休假等，提高员工的工作满意度和生活质量。
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财务与投资
财务状况与经营业绩
总结词
分析公司的财务状况和经营业绩，包括收入、利润、现金流等关键指标，以及与行业平均水平的比较。
5G技术发展
5G技术是当前移动通信领域最先进的技术，具有高速率、低时延、大连接等优势，正在推动各行各业的数字化转型。
5G应用场景
5G技术的应用场景非常广泛，包括但不限于超高清视频、VR/AR 、物联网、智能制造、自动驾驶等领域。
5G与产业融合
5G技术正在与各产业进行深度融合，助力传统产业数字化转型，提升产业效率和竞争力。
AI技术应用与创新
AI技术发展
AI技术是当前最热门的技术领域之一，正在改变各行各业的业务模式和运营方式。
AI应用场景
AI技术的应用场景非常广泛，包括但不限于智能客服、智能语音助手、智能推荐、智能安防等领域。
AI技术创新
随着技术的不断发展，AI 技术正在不断创新和进步，未来将有更多的应用场景和商业模式出现。
详细描述
中国移动在投资方向上注重创新和转型，加大对新兴领域的投资力度，如云计算、大数据、人工智能等。同时，公司也注重对外投资合作，通过并购、合资等方式拓展国际市场。在项目选择上，公司采用严格的评估标准，确保投资项目的盈利潜力和风险可控性
。
资本运作与融资策略
总结词
制定公司的资本运作和融资策略，包括资本结构、融资方式、股利分配等。
03
市场策略
市场定位与目标客户

麦肯锡完整版PPT幻灯片课件

这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估方案并作最终结论
对已达成的结论制定实施计划
实施
•确定项目的这个设计
•挑选并培训管理团队 •建立TOP项目和基本预算
•计划沟通的日程
•建立持续的人力资源计划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组活动和终点
的任务
产品
•确定支持上定最终产案
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1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。

麦肯锡——战略规划PPT共71页

53、伟大的事业，需要决心，能力，组织和责任感。 ——易卜生 54、唯书籍不朽。——乔特
55、为中华之崛起而读书。 ——周恩来
麦肯锡——战略规划
41、实际上，我们想要的不是针对犯罪的法律，而是针对疯狂的法律。 ——马克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就像影子跟随着身体一样。— —贝卡利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进步。— —杰弗逊 44、人类受制于法律，法律受制于情理。— —托·富勒
45、法律的制定是为了保证每一个人自由发挥自己的才能，而不是为了束缚他的才能。—— 罗事常成于困约，而败于奢靡。——陆游 52、生命不等于是呼吸，生命是活动。——卢梭

《麦肯锡战略培训》PPT课件

• 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化--大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析
2、要成功启动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格 2.2 形成增长的决心 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
12
争取增长的资格
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离
描述
力图成为市场领低成本生产企业
战略选择1战略选择2基本假设利率税率通货膨胀率等关键输出不同情景下的财务预测总销售额利润自由现金流roic净现值等不同情景下的业务预测各业务的市场分额用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表哪些业务单元部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1净收入亿元净利润亿元自由现流金战略选择2净收入亿元净利润亿元自由现252000年2005年年递增率8416211521781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况下的业务状况战略选择1a业务市场分额战略选择2174020002005年增长率181427年增长率1420002005业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标xxx战略选择22005年年递增率84亿44亿16亿21亿xx40xx414032xx18xx战略选择2005年年底增量率78亿40亿14亿17亿xx27xx394636xx14xx战略选择1从总体上优于战略选择2用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划经营预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算人力资源管理目的决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标确定主要经理人员例如100名的考核方法及指标制定具体的薪酬激励计划制定人力资源计划支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月9月9月11月12月1月财务预测计划业务状况基本假设资本结构成本第一年运营收入运营成本ebit利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流输入财务预算现金流量表根据战略规划与财务预算制定下一年的指标可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整kip指标及kip的权重每年系统的科学的制定各个kip目标落实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标kip举例权重量化目标投资资本回报率30营运收入50员工总量20kip类别kip指标指标重要性预算目标具体的实施计划实施计划主要经营举措时间安排负责人必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间并设立关键里程1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxx然后根据指标进