沃尔玛管理学PPT
合集下载
管理学基础培训课程(PPT53张)
相关推荐
推荐电影：传奇巨制，由香港 著名导演陈可辛执导，内地三大小 生黄晓明、邓超、佟大为主演。 讲述由20世纪80年代至21世纪初，大时代下三个年轻 人从学生年代相遇、相识，拥有同样的梦想至一起打拼 事业，共同创办英语培训学校，最后功成名就实现梦想 的励志故事。2013年5月17日全球公映。 2013年5月13日，首映发布会在清华大学举行。 2013年6月，《中国合伙人》累计票房成功突破5亿， 成为内地影史第11部票房过5亿的华语电影。
第一章 管理学概述
1.为什么要学习管理？ 2.管理的概念 3.管理的目标 4.管理的职能 5.管理的主体---管理者 6.管理的性质
为什么要学习？——大学生就业
大学年年扩招,2001年全国高校毕业生只有114万， 而2005年达到了338万，是2001年的3倍。2006 年，全国高校毕业生总人数达到413万。2012年破 新高680万。 根据教育部的统计，大学本科毕业生待业人数年年增 长：2001年是34万人，2002年是37万人，2003 年是52万人，2004年是69万人，2005年达到了 79万。 2012年达到144万人 2001年到2005年，全国高校毕业生平均就业率始终 只有70%左右。2012年同样如此。
相关推荐
推荐书籍：
《激荡三十年》，吴晓波，中信出版社，2008 《蓝海战略》，W.钱· 金(W.Chan Kim)，勒妮· 莫 博涅(Renee Mauborgne)著，商务印书馆，2006 《杰克.韦尔奇自传》，杰克.韦尔奇，约翰.拜恩， 中信出版社，2004 《史蒂夫•乔布斯传》 (Steve Jobs:A Biography)(乔布斯唯一正式授权传记中文版） 沃 尔特•艾萨克森 (Walter Isaacson) 中信出版社 (2011-10)
成本领先战略各案例(PDF 64页)
诺基亚与音乐手机
——差异化战略
• 和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领 域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的， 玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群 的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关 系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 • 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用 户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互 为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
（2）领导三要素
——领导、被领导、领导环境
（4）职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范
围内
强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行
职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
你必须在二 周内将这件 事做好
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
——活动内容与管理环节
1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施
战略决策者认真倾听各方提出的 战略三假设。
战略决策者之间充分交换关于战 略三假设的认知。 仔细酝酿与比较权衡各种可行、 可选的相机抉择战略方案。 经过正式会议等形式确定并落实 最终战略方案。 在整个活动过程的每个环节中， 始终保持对环境变化的敏感性与 内部响应的灵活性。
——（4）采取解题行动
管理学第15章沟通详解
第十五章
本章要点：
解释沟通过程。
沟 通
各种类型沟通的内涵及其优缺点。 非正式沟通的特点及其如何管理。 有效沟通的障碍因素及如何克服沟通中的障碍。
冲突产生的原因 冲突处理的方法。 谈判以及如何谈判。
避雷针效应
在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金 属线与埋在地下的一块金属板连接起来， 利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电 和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等 避免雷击。 雷电因疏导而通，避免了建筑物的雷击； 人因疏导而通，避免了相互间的不协调。 疏导就是沟通。
课堂讨论
1、发生这起恶性事件的关键问题出在哪儿？ 2、在事情发生的整个过程中，哪些环节应 该及时沟通？该如何沟通？ 3、男生乙重回宿舍的初衷是劝架，为什 么却促成了“战争”的升级？ 4、沟通对于构建和谐的校园生活可以起 到什么样的重要作用？
4、非正式沟通及其管理
4.1
人际因素
主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可 靠度和发送者与接受者之间的相似程度。
结构因素
包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束四个方面。
技术因素
主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和 信息过量。
2、有效沟通的实现
运用反馈 克服误解或不准确； 简化语言 选择措辞并组织信息，使信息清楚明确； 抑制情绪 注意非言语提示 行动比言语更明确；
2、沟通的过程
从表面上看，沟通就是传递信息的过 程。但是实际上，管理学意义上的沟通是 一个复杂的过程。
信息源 信息 编码
通道
解码
接受者
反馈
3、沟通的类别
按照功能划分 工具式沟通和感情式沟通。
按照方法划分 口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。
本章要点：
解释沟通过程。
沟 通
各种类型沟通的内涵及其优缺点。 非正式沟通的特点及其如何管理。 有效沟通的障碍因素及如何克服沟通中的障碍。
冲突产生的原因 冲突处理的方法。 谈判以及如何谈判。
避雷针效应
在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金 属线与埋在地下的一块金属板连接起来， 利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电 和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等 避免雷击。 雷电因疏导而通，避免了建筑物的雷击； 人因疏导而通，避免了相互间的不协调。 疏导就是沟通。
课堂讨论
1、发生这起恶性事件的关键问题出在哪儿？ 2、在事情发生的整个过程中，哪些环节应 该及时沟通？该如何沟通？ 3、男生乙重回宿舍的初衷是劝架，为什 么却促成了“战争”的升级？ 4、沟通对于构建和谐的校园生活可以起 到什么样的重要作用？
4、非正式沟通及其管理
4.1
人际因素
主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可 靠度和发送者与接受者之间的相似程度。
结构因素
包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束四个方面。
技术因素
主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和 信息过量。
2、有效沟通的实现
运用反馈 克服误解或不准确； 简化语言 选择措辞并组织信息，使信息清楚明确； 抑制情绪 注意非言语提示 行动比言语更明确；
2、沟通的过程
从表面上看，沟通就是传递信息的过 程。但是实际上，管理学意义上的沟通是 一个复杂的过程。
信息源 信息 编码
通道
解码
接受者
反馈
3、沟通的类别
按照功能划分 工具式沟通和感情式沟通。
按照方法划分 口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。
管理效能
管理小故事
• 沃尔玛：追求“更快、更好、更省”的模 范
管理小故事
• 美国最大的连锁折扣店，拥有世界上最大的私人 卫星系统，并利用这个系统与3800家供货商实现 计算机联网，以做到及时销售、及时生产，更快、 更好、更省地为顾客服务。
• 沃尔玛的经营成本为15.2％，而美国另两家大型 零售商凯－马特的经营成本为20％，西尔斯公司 为30％；世界上大多数零售商的经营成本在40％ 以上。
第十三章 管理的效能
前言
• 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标 采取行动的过程。
• 组织的生命力来自于组织中每一个成员 的热忱。
• 如何激发和鼓励员工的创造性和积极性， 是管理者所必须解决的问题。
本章内容
一、管理效能概述 二、管理效能的标准——卓越绩效模式 三、管理效能的测评 四、提高管理效能的途径
时间管理的诀窍
作为一个组织的管理者，一天中的大部分 时间都属于被动时间。
• 时间管理的重点 就是如何用好可 支配时间。
合理分配时间 提高会议效率 掌握帕金森定律
1列出目标
2目标排序
3列出实现目标 需要进行的活动 4对活动进行排序
5安排活动日常
6实施与总结
社会生产和交流彻底大打破了国家区域 的界限，生产过程在全球范围内按照生 产要素最优化法则实现重组，管理环境 错综复杂、变化莫测。因此，只有建立 运转灵活、经营有效的组织结构，才能 应对层出不穷的挑战和把握稍纵即逝的 机遇。
课后小组作业： 案例分析
• 如何有效 提高管理 的效能
彼得圣吉被誉为学习型组织理论的奠基人和 20世纪90年代的管理大师。
• 彼得·圣吉是美国麻 省理工大学(MIT)斯 隆管理学院资深教授
• 国际组织学习协会 (SoL)创始人、主席
管理的组织职能
管理的基本职能——组织职能一、基本知识1.组织职能的概念：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。
管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。
2.组织工作的任务：（1）明确完成目标所需的活动并加以分类（2）对实现目标的必要活动进行分组（3）把各组分派给有权利的管理人员领导（4）确定有关协调的规定（5）根据环境变化及组织发展行组织变革3.组织工作的内容：（1）组织结构设计（2）组织力量的整合（3）组织变革与发展4、常见的组织结构形式有：直线制：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导执行统一指挥和各职能管理。
职能制：从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。
直线职能制：它按照一定的职能专业分工,各级都建立职能机构担负计划,生产,人事,销售,财务等方面的管理工作,各级领导都有相应的职能机构作为助手,从而发挥了职能机构的专业管理作用.目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式.事业部制：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
矩形制：矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。
动态网络型结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。
5.企业组织结构的基本模式：集权的职能制(U型结构)、分权的事业部制（M型结构）、子公司制分权型（H型结构）6.组织结构系统图：二、案例分析：沃尔玛公司的组织职能1、沃尔玛总部组织结构图：2.沃尔玛公司总部实行组织扁平化：在沃尔玛的的组织结构里。
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课件【精编】
供应商与卖场打交道常见的误区
1. 等着卖场来开口 2. 把卖场的标准当自己的标准 3. 卖场模式模糊化 4. 卖场采购一定专业
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
供应商与卖场打交道常见的误区
5. 用卖场规模来决定对采购的态度 6. 跟大卖场做生意，自己算不过采购 7. 一定要找主管才能解决问题 8. 看到的一定是真的
大卖场 采购
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
专业
你的专业和技能能为 采购和卖场创造价值
个人对个人
短平快，迅速能 看到效果
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
做好卖场的关键
• 保持理性 • 了解熟悉 • 建立专业 • 善于借力 • 主动积极
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
• 研究他的基本情况： • 研究他的爱好： • 研究他的发展方向： • 研究他的性格： • 研究他做事的方式：
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
采购不喜欢哪些类型的业务人员
• 散漫型 • 自大型 • 无知型 • 贼精型 • 躁动型 • 消极型
了解卖场
1
未来零售业发展趋势
2
主要大卖场的区别
3
卖场的组织架构
4 供应商与卖场打交道常见误区
未来零售业发展趋势
行业保持持续增长势头。
零售多元化结构在很长时间还会保持。
零售行业并购/整合力度加大。 一线城市将形成优势明显的零售商集团，二、三 级城市竞争加剧。 国有零售航母出现并与外资卖场分庭抗衡。
1. 等着卖场来开口 2. 把卖场的标准当自己的标准 3. 卖场模式模糊化 4. 卖场采购一定专业
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
供应商与卖场打交道常见的误区
5. 用卖场规模来决定对采购的态度 6. 跟大卖场做生意，自己算不过采购 7. 一定要找主管才能解决问题 8. 看到的一定是真的
大卖场 采购
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
专业
你的专业和技能能为 采购和卖场创造价值
个人对个人
短平快，迅速能 看到效果
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
做好卖场的关键
• 保持理性 • 了解熟悉 • 建立专业 • 善于借力 • 主动积极
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
• 研究他的基本情况： • 研究他的爱好： • 研究他的发展方向： • 研究他的性格： • 研究他做事的方式：
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
现代零售渠道运作与KA管理教材PPT课 件【精 编】
采购不喜欢哪些类型的业务人员
• 散漫型 • 自大型 • 无知型 • 贼精型 • 躁动型 • 消极型
了解卖场
1
未来零售业发展趋势
2
主要大卖场的区别
3
卖场的组织架构
4 供应商与卖场打交道常见误区
未来零售业发展趋势
行业保持持续增长势头。
零售多元化结构在很长时间还会保持。
零售行业并购/整合力度加大。 一线城市将形成优势明显的零售商集团，二、三 级城市竞争加剧。 国有零售航母出现并与外资卖场分庭抗衡。
SWOT分析模型
2、 优势与劣势分析（SW）
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这 可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检 查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一 要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱 划分等级。
影响企业竞争优势的持续时间三个关键因素
SWOT模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及 其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注 意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响 上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优 劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这 些因素进行评估。
1、 机会与威胁分析（OT）
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一 类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的 发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为， 这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境 机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域 中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种 简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的 方法就是波特的五力分析
SWOT模型的局限性
你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能 力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变 现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源 来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法 达成的战略目标。
SWOT分析法案例分析
中国电信的SWOT分析案例
SWOT分析法案例分析
中国电信的优势(strength)和劣势 (weakness)分析
SWOT分析步骤
或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机 会和威胁分别填入表格。
企业连锁经营与管理ppt课件
精选ppt课件
29
我国连锁企业管理存在的问题
1、营销观念落后
虽然我国的零售业多年来一直高喊“为人 民服务”，后来又转变为“顾客是上帝”，但 真正贯彻此种观念的又有几家?企业考虑问题 的出发点还是本企业的效益，而且大多仅仅是 眼前的效益，因此就出现了许多令人费解的矛 盾：明明说“为人民服务”，货架上却摆着假 冒伪劣产品；明明说“顾客是上帝”，却屡屡 发生侵犯顾客权益的事情。
精选ppt课件
41
二、行业环境分析 1、行业生命周期分析 导入期——研究产品开发和技术 成长期——市场营销和生产管理 成熟期——产品成本和市场营销 衰退期
对资金要求较高 分店缺乏灵活性
主要应用于零售 业
精选ppt课件
14
二、特许连锁
1、概念：又称合同连锁、加盟连锁，指由拥有 技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经 营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导 费
2、特征（1）所有权分散，经营权集中 （2）特许方必须在某些方面具有独特性 （3）特许合同是维系特许经营的经济纽带 （4）总部对特许加盟店不具有全面的管理权 总部：店名、店貌、采购、经营、价格、服务 加盟店：财产权、财务精选p管pt课件理、人事权（独立法人15 ）
第一章第一章 连锁经营原理概述
精选ppt课件
1
连锁经营原理
连锁经营本质
连锁经营分类
连锁经营 的经济学阐述
连锁经营 的产生与发展
精选ppt课件
2
第一节 连锁经营的本质
一、连锁经营的概念与特征
1、概念：是一种商业化的组织形式和经营制度， 一般是指经营同类商品或服务的若干个分散、 独立的单位，以一定的形式组成一个联合体， 通过在整体规划下的专业化分工以及在此基础 上所实施的集中化管理和标准化运作，使复杂 的商业活动简单化，以取得规模效益的一种联 合组织行为的经营方式。
管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作
实际与前提怎么办 最坏情况的应对
h
8
1 计划的性质
计划定义的进一步阐释：
计划： 定义组织的目标； 制定全局战略（方案）以实现这些目标； 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活 动。 计划既涉及目标（做什么？），也涉及达到目标的方 法（怎么做？） 通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。 “正式计划”始终围绕着有限资源的合理利用。
多目标论
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点
• 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
h
31
4 组织目标
❖经营理念
❖ 企业价值观（信念、理想和意识形态）的 反映
是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争 者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然 后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、 发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。
理由3——承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责 任不仅是遵义上的要求，还符合自身的利益。
理由4——塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处 是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金 等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产 生一个良好的公众形象。
❖ 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明 天）；
❖ 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天 ）。
❖
从大后天开始计划的执行，并每天总结。 h
16
书面作业内容
❖计划类型 2 计划的类型
♦长期计划 ♦中期计划 ♦短期计划
♦指令性计划 ♦指导性计划
♦战略计划
♦政策
♦管理计划
♦程序
♦作业计划
♦综合计划
♦方法
10. SWOT分析
1. 擅长什么？ 2. 组织有什么新技术？ 3. 能做什么别人做不到的？ 4. 和别人有什么不同的？ 5. 顾客为什么青睐？ 6. 最近因何成功？
7
SWOT分析法的应用及作用
➢ 指出你的企业短板究竟在何处 ，即W：劣势
1. 什么做不来？ 2. 缺乏什么技术？ 3. 别人有什么比我们好？ 4. 不能够满足何种顾客？ 5. 最近因何失败？
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合 作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展 市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的 机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可
以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
列出一份今后 5年的职业行
动计划
➢ 列出要达成上述每一目标的具体行动计划
• 如何做 • 需要哪些资源和帮助
➢ 何时完成
• 阶段性的评估条件和方式
➢ 例:进修求学--考MBA
18
总结
如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat?
优势—威胁（ST）
➢ 状态：外部有威胁，公司有优势。 ➢ 策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 ➢ 举例： 90年代初用户青睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采
7
SWOT分析法的应用及作用
➢ 指出你的企业短板究竟在何处 ，即W：劣势
1. 什么做不来？ 2. 缺乏什么技术？ 3. 别人有什么比我们好？ 4. 不能够满足何种顾客？ 5. 最近因何失败？
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合 作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展 市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的 机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可
以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
列出一份今后 5年的职业行
动计划
➢ 列出要达成上述每一目标的具体行动计划
• 如何做 • 需要哪些资源和帮助
➢ 何时完成
• 阶段性的评估条件和方式
➢ 例:进修求学--考MBA
18
总结
如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat?
优势—威胁（ST）
➢ 状态：外部有威胁，公司有优势。 ➢ 策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 ➢ 举例： 90年代初用户青睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 在开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财 务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面 反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。沃尔 玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。 沃尔玛在全球拥有多家商店以及配销中心、 多个特别产品配 销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、 法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。 公司总部与全球各家 分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相 同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系 统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能 从一家商店了解全世界的商店的资料。
成功原因之一：沃尔玛组织结构的合理
沃 尔 玛 总 部 组 织 结行副总裁 区域副总裁
新店规划副总裁
地区经理
地区经理
地区经理
分店经理
分店经理
经理助理
经理助理
经理助理
经理助理
部门 经理
部门 经理
部门 经理
部门 经理
沃尔玛在组织结构上采取的措施
1.沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构
它们如何做到这点？
有效率地经营 与制造商合作 大量购买 购买补贴 分销体系 低营销成本 灵活的财务管理 基于成本的定价
成功原因之三：低廉的价格优势
直接向供应商（制造商）采购，利用采购规模获取采购成本 与产品质量优势。 比如，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元，但在这些 中国产品创造了270亿的销售额（2700亿总收入的10%）。 这意味着170%的毛利润。这个利润率与制造商的10%的 平均利润相比，沃尔玛真是拿了大头。 不经过任何中间流通环节，彻底消除不必要的流通成本。 组织低成本高效率的供应链保障系统，将采购优势有效地传 递给顾客。
资料整理：江源,方远
PPT制作：梁吴迪，黎俊彦，赵汝锐
四：独特且完善的采购和送货方式
沃尔玛采购操作程序主要特点：
拥有自己完善的采购物流链； 全球性采购，中心统一配送控制； 电脑信息全方位的中心控制系统； 虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将 生产与终端销售完整结合 便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低； 系统完整性强，资源供给性安全稳定； 对周边的行业规模性配套设施系统要求高。 环境适应度较缓。
2.沃尔玛公司总部实行组织扁平化 3.沃尔玛公司总部实行管理分权化
沃尔玛商店组织结构图
总经理
常务副总
常务副总
副总
副总
财务总监
白 班 收 货 部
夜 班 收 货 部
夜 班 理 货 部
防 损 部
各 商 品 部
行 政 部
人 事 部
前 台 收 银 部
财 务 部
职能划分
连锁企业的总部除了自身具有决策职能,监督职能外,还主要承担 整体经营的设计功能. 基本职能:基本政策制定,连锁门店开发,商品采购管理,商品配送 管理,商品促销管理以及门店营运管理.沃尔玛在总部的功能划分中 通过事业部总裁,区域总裁,区域经理,店铺经理四个层次,直接对店铺 的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公 关等各项事务进行管理.
2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。
山姆· 沃尔顿
现在所取得的成就
沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售 企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个 品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 年营业额：408214百万美元（2010年） 员工数：210万（2010年） 首席执行官：Michael T. Duke 世界500强：排名第一（2011） 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和 248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英 国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪 都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇 迹。
成功原因之三：低廉的价格优势
“天天平价（Every Day Low Prices EDLP)” “薄利多销（Low margin High sales)” 比其它商店便宜 5-10% 沃尔玛日常价格 <=> 其它商店在短时 间促销期内的折扣价格 价值 = 人 + 产品 + 价格 广告开支仅相当于Sears的⅓ 每平方英尺销售额比Kmart高一倍 营销成本约占销售额的1.5% ——同行为5% 商品损耗率为1.1%——同行为2%
沃尔玛
沃尔玛公司的发展历程
1950年 山姆· 沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平 价商店。 1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了 4900倍。 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。 1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。 1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。 1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总 营业额的27．6%。 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助 计划，原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德· 克罗兹基于12月15日接任西友公 司CEO。 2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，探讨全球变暖条 件下的节能减排、减少包装的环保新举措。
沃尔玛物流采购供应操作程序：
生产商
交付成品
下生产计划 预订单
当地 仓储 物流 中心
成品资源
下采购计划 预订单
总公 司资 源控 1 制中心
2
各地资源生 产供应
当地资源生 产供应
各地资源采 购供应
当地资源 生产供应
直接 采购
直接采购
全球生 产采购 供应
直接 采购
沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统
各个连锁店的主要职责
按照总部的指示和服务规范要求,承担日常销售业务.一句话表示就 是不折不扣,完整地把连锁企业总部的目标,计划和具体要求体现到日常 的作业化管理中. 具体到沃尔玛商店:有商品管理部,白班收货及晚班收货部门来进行 商品管理.有收银部和财务部进行现金管理.有行政部和人事部进行人员 管理.
成功原因之二：三大信仰
1.尊重个人 2.服务顾客 3.追求卓越
顾客服顾客服务原则: 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义请参照第一条执行。 强调产品质量和价值。 “顾客满意承诺” 允许顾客退回不满意的购物。 提供友好的顾客服务—超出顾客的期望 “十步态度 Ten-Foot Attitude 沃尔玛欢呼口號 我们就是 ------- 沃尔玛 天天平价 -------- 沃尔玛 顾客第一 -------- 沃尔玛
家乐福和沃尔玛的对比 （游牧骑兵VS罗马方阵）
比较对象 企业性质 营采方式 经营策略 家乐福 沃尔玛 连锁加盟企业 营采合一 营采分离 低廉的价格、卓 越的顾客服务和 舒适的购物环境 主要是低成本 战略 沃尔玛采取的 是单纯商品毛 利的做法 自营为主 玩亲情
利润组合的方式 盈利模式是商品 毛利与后台毛利 相结合 经营方式 合资经营 吸引顾客的方式 玩大势
直接配送
沃尔玛各卖 场
直接配送
沃尔玛各地大卖场
各地山姆会员
沃尔玛各地大卖场
沃尔玛的货物配送流程图
采购与营运完 全分离 百货商店
供应商
供应商 40000多个供应 商++
配送中 110+ 购物广场 心
配送中心 网络
工厂
分店
会员店
社区点
5311（3703美国 +1608海外）
五：现代科技的运用
沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美 国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。
对我国零售业的启示
• • • • • 1.“以人为本”，建立健全企业文化制度。 2. 争取顾客，必须靠良好的服务。 3.高举“诚信”大旗，重视长远收益。 4.将献身精神和团队精神熔入企业文化。 5.不断提升全员素质，塑造学习型企业。
The end
谢谢
演讲：朱一鸣 朱兴宇
资料收集：闵俊杰，任越，龙平
沃尔玛物流应用的信息技术
◇射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中 可以跟条形码结合起来应用。
◆便携式数据终端设备/PDF ，可以直接查询货物情况。 ◇物流条形码/BC，能及时有效的对企业物流信息进行采集 跟踪。
◆射频标识技术（RFID），通过射频信号自动识别目标对象 并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环 境中工作。
１．高效率的配送中心
完善的物流管理系统：
２．迅速的运输系统 ３．先进的卫星通讯网 络
山姆的经营信条
沃尔玛公司文化
1. 敬业；把自己真正投入到经营中 2. 与你所有的员工分享利润，把他们当成合伙人 3. 激励你的合伙人 利润分享计划 雇员购股计划 损耗奖励计划 4. 尽可能地与你的合伙人交流沟通 5. 感激你的同事为公司所做的每一件事 6. 成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀 7. 听取公司里每一位员工的意见 8. “超出顾客的期望。这样，他们才会不断光顾。 - 告诉您商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 将您 带到该商品处，则超出了您的期望。 9. 比竞争者更好地控制你的费用 10. 逆流而上，另辟蹊径 “山姆· 沃尔顿为我们留下了一份遗产。 他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环 境。”
公司目前主要经营运做方式：