员工招聘与甄选PPT课件
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招聘甄选方法与技巧(ppt文档)
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
招聘的内部来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
工作公告 工作投标
招聘的外部来源
• 学校 • 竞争者和其它公司 • 失业者 • 老年人 • 军人 • 自由职业者
第二节 招聘的程序
• 一、 制定招聘计划 • 二、 发布招聘信息 • 三、 接受招聘申请
招聘、甄选与录用的程序
人力资源计ห้องสมุดไป่ตู้划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
一、制定招聘计划
• 招聘计划：人力资源部根据各部门的发展需要、公
司整体人力资源规划及工作的具体要求，对招聘岗位、 人员数量、发布信息渠道、时间限制等方面做出的详 细计划。
招聘计划的主要内容
• ·招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的大体要求； • ·招聘信息发布的时间、方式与渠道； • ·招聘对象的来源与范围； • ·招聘方法； • ·招聘成本预算及预计支付薪资； • ·招聘结束时间与新员工到位时间； • 招聘计划最初可由用人部门提出，然后由人力资源部
门对它进行整理和审核，重点考虑人员需求量、招聘 费用等项目，签署意见后交上级主管领导审批。
二、发布招聘信息
• 通过哪些媒体发布信息？ • 怎样设计招聘广告？
招聘广告样例
设计招聘广告的原则
AIDAM原则： • 引起注意（Attention）原则 • 产生兴趣（Interest）原则 • 激发愿望（Desire）原则 • 采取行动（Action）原则 • 留下记忆（Memory）原则
招聘与甄选 招聘与甄选的程序(人力资源管理课件)
跨因性人水(亚太区) (资深高级经理)
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
第三章 国际人力资源招聘与甄选_PPT幻灯片
缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司 的要求。
三、第三国人员。 优点：精通外语，了解其他国家文化。
缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当 地法律歧视政策的限制。
详见下图：
第二节 跨国公司人员配备的方法
一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。 优点：
– 缺乏胜任的当地管理人员 – 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
即公司需要任职者从事哪些方面的工作； 然后，通过对该职位的上级、前任、同事和客户
进行访谈来找出任职者要完成工作任务所必须应 付和处理的关键事件； 最后，根据关键事件，确定对应聘者的评价指标， 即胜任特征。
3.注重评价信效。
人员选聘的评价方法主要有：
（1）自传数据（Bio-Data）：即求职申请表。
第三节 跨国公司人力资源的招聘
二、一般人力资源招聘的具体做法
1.丰富人才信息。要建立自己的人才库，尤其是高级管理 人员和高级技术人员。要经常性地对人员的需求状况进 行分析，提前发布公司的招聘信息以吸引人才。发布招 聘信息的渠道多种多样，包括公司的主页、各种招聘网 站、人才招聘会、校园招聘会、猎头公司、员工推荐和 其他的广告媒体等。
实践表明，在面试中最好采用行为性的问题，即 具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR 法(Situation：什么情景；Task：什么任务； Action：采取了什么行动；Result：得到了什么 结果)进行追问，以判断和保证应聘者回答的真 实性。
（4）情境模拟技术：即将应聘者置于某种模拟或 者现实的工作情境中，通过对应聘者的观察来进 行评价的一种方法。目前，使用较多的情境的模 拟技术有：无领导小组讨论、公文筐、工作样本、 演讲和商业游戏等。这种技术对评价者的要求高， 同时成本也比较高，一般主要用于中高级管理人 员的选拔。
三、第三国人员。 优点：精通外语，了解其他国家文化。
缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当 地法律歧视政策的限制。
详见下图：
第二节 跨国公司人员配备的方法
一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。 优点：
– 缺乏胜任的当地管理人员 – 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
即公司需要任职者从事哪些方面的工作； 然后，通过对该职位的上级、前任、同事和客户
进行访谈来找出任职者要完成工作任务所必须应 付和处理的关键事件； 最后，根据关键事件，确定对应聘者的评价指标， 即胜任特征。
3.注重评价信效。
人员选聘的评价方法主要有：
（1）自传数据（Bio-Data）：即求职申请表。
第三节 跨国公司人力资源的招聘
二、一般人力资源招聘的具体做法
1.丰富人才信息。要建立自己的人才库，尤其是高级管理 人员和高级技术人员。要经常性地对人员的需求状况进 行分析，提前发布公司的招聘信息以吸引人才。发布招 聘信息的渠道多种多样，包括公司的主页、各种招聘网 站、人才招聘会、校园招聘会、猎头公司、员工推荐和 其他的广告媒体等。
实践表明，在面试中最好采用行为性的问题，即 具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR 法(Situation：什么情景；Task：什么任务； Action：采取了什么行动；Result：得到了什么 结果)进行追问，以判断和保证应聘者回答的真 实性。
（4）情境模拟技术：即将应聘者置于某种模拟或 者现实的工作情境中，通过对应聘者的观察来进 行评价的一种方法。目前，使用较多的情境的模 拟技术有：无领导小组讨论、公文筐、工作样本、 演讲和商业游戏等。这种技术对评价者的要求高， 同时成本也比较高，一般主要用于中高级管理人 员的选拔。
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
《人才招募与甄选》课件
5000元 3000元 10000元 2000元 20000元
人才招聘与甄选的最佳实践
参加职业招聘会
参加简历投递和网上沟通，招募 大量人才。
员工满意度调查
定期搜集员工的反馈意见，改进 招聘和甄选流程。
鼓励员工推荐
通过奖励计划鼓励员工参与内部 推荐，提升招聘效率。
《人才招募与甄选》PPT 课件
在竞争激烈的市场中，高质量的人才是公司发展的关键。本课程将介绍公司 人才招聘和甄选的最佳实践，以帮助您招募最好的员工。
公司需求之人才招募
1 明确需求
在招聘前了解公司的发展 需求和未来发展方向。
2 明确职位要求
分析职位的技能、经验和 资历，并制定招聘条件。
3 了解市场供求情况
人名单。
3
面试
2周内，安排面试、初选和终选。
录用
4
3天内，与候选人联系，完成离职手续并 录用。
入职后的培训计划
员工手册
向新员工提供公司政策、工作 流程及福利待遇等基本信息。
岗位培训
根据员工职位角色提供详细的 专业培训、技能培训。
内训课程
定期举办内部培训，提升员工 职场素养。
计划的成本和费用预算
招聘广告费用 面试费用 培训费用 其他经费 总费用
中介招聘
通过招聘中介公司寻找新员工，专业的中介机来自 具有速度快，资源丰富的优点。
校园招聘
亲自到大学校园招聘，吸引即将毕业的学生加入 公司。
内部推荐
通过公司内部员工推荐找到新员工，优点是成本 低，招聘周期短。
时间及流程安排
1
发布招聘广告
1周内，发布吸引人才的广告。
简历筛选
2
2周内，对简历进行初步筛选，创建候选
有效的招聘甄选与配置 PPT课件
典藏PPT
WHARTON
有效的招聘甄选与配置
•沃顿咨询
•与您共建伟大公
司
•
典W藏HPAPTRTON
杰克•韦尔奇：
（1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
2
典W藏HPAPTRTON
招聘甄选的核心目的
不仅是： 找到人 更要是： 找对人
Right People
精明招聘： 找到合适的员工
3
典W藏HPAPTRTON
目标： 两个基础条件:
寻找并吸引： 选出： 录用：
满足企业经营发展的需要
人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者
2、外部招聘
外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意
识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习， 共
同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
13
典W藏HPAPTRTON
五、岗位胜任力模型的作用
Competency Model
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
14
典W藏HPAPTRTON
第二节 招聘策略
一、招聘策略的规划
WHARTON
有效的招聘甄选与配置
•沃顿咨询
•与您共建伟大公
司
•
典W藏HPAPTRTON
杰克•韦尔奇：
（1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
2
典W藏HPAPTRTON
招聘甄选的核心目的
不仅是： 找到人 更要是： 找对人
Right People
精明招聘： 找到合适的员工
3
典W藏HPAPTRTON
目标： 两个基础条件:
寻找并吸引： 选出： 录用：
满足企业经营发展的需要
人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者
2、外部招聘
外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意
识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习， 共
同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
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典W藏HPAPTRTON
五、岗位胜任力模型的作用
Competency Model
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
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典W藏HPAPTRTON
第二节 招聘策略
一、招聘策略的规划
《人才招募与甄选》课件
教育背景、技能等。
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
第4章员工招聘选拔与录用ppt课件
取的行动，即了解他是如何完成工作的，工作中采取了哪 些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。 (4) 结果 最后面试者要关注结果，即应聘者采取行动完成每 项任务的结果是什么，以及造成这种结果的原因又是什么。
精选课件ppt
30
四. 面试的常见偏差及克服
常见偏差
典型表现
第一印象 晕轮效应 投射效应 对比效应 考官支配与诱导
个人好恶及偏见
对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专 家对此人评价存在很大差异，其中一位考官将申请人列在 适合这项工作的第一位，而另一位考官竟把他排在最后。
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31
4.7 招聘评价
一. 招聘测评的效度和信度 信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，
简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳 定性和一致性程度。 测评工具的有效性叫测评的效度，它是指测量 的正确性。效度是指测试方法测量出的所要测 量内容的程度，或者说它在多大程度上能测量 出要测的内容。
1. 招聘的定义 招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、
能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。
精选课件ppt
4
一. 招聘的含义
2. 对 招 聘定 义理解 1) 吸引 人 员是招 聘活 动的目的 2) 所吸引的 人员应当符 合组织的需要 3) 所吸引 人员的数 量应适当
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5
一. 招聘的含义
辅导的安排和规则。 (7) 关注应聘失败人员，避免他们的流失或消极的工作状态。
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13
4.4 选拔录用
一．选拔录用的含义 二．选拔录用的意义 三．选拔录用的程序
精选课件ppt
14
一. 选拔录用的含义
选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一 定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴 别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水 平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选 出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
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四. 面试的常见偏差及克服
常见偏差
典型表现
第一印象 晕轮效应 投射效应 对比效应 考官支配与诱导
个人好恶及偏见
对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专 家对此人评价存在很大差异，其中一位考官将申请人列在 适合这项工作的第一位，而另一位考官竟把他排在最后。
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4.7 招聘评价
一. 招聘测评的效度和信度 信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，
简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳 定性和一致性程度。 测评工具的有效性叫测评的效度，它是指测量 的正确性。效度是指测试方法测量出的所要测 量内容的程度，或者说它在多大程度上能测量 出要测的内容。
1. 招聘的定义 招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、
能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。
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4
一. 招聘的含义
2. 对 招 聘定 义理解 1) 吸引 人 员是招 聘活 动的目的 2) 所吸引的 人员应当符 合组织的需要 3) 所吸引 人员的数 量应适当
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5
一. 招聘的含义
辅导的安排和规则。 (7) 关注应聘失败人员，避免他们的流失或消极的工作状态。
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4.4 选拔录用
一．选拔录用的含义 二．选拔录用的意义 三．选拔录用的程序
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一. 选拔录用的含义
选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一 定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴 别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水 平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选 出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。