商业模式九要素八类别(ppt文档)
作
且往往涉及外包或基础设施共 能力
用
享
17
1关8 键资源
资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施， 从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、 组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：
金融资源 实物资源 人力资源
信息 无形资源 客户关系 公司网络 战略不动产
可达性
把产品和服务提供给以前接触不到的客户
便利性/可用性
使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值
13
1消4 费者目标群体
• 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群 体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义 消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标消费 群体
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
1价3 值主张
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提 供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
新颖
产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求
4 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 5 价值配置：即资源和活动的配置。 6 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7 合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。
8 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
9 收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
合
作
在非竞争者之间的战略联盟关系
关
竞合：在竞争者之间的战略合作关系
系
为开发新业务而构建的合资关系
类
为确保可靠供应的购买方——供应商关系
型
降低风险和不确定性
商业模式优化和规模经济
特定资源和业务的获取
合
作
关
可减少以不确定性为特征的
优化的伙伴关系和规模经济的 依靠其他企业提供特定资源或
系
竞争环境的风险
伙伴关系通常会降低成本，而 执行某些业务活动来扩展自身
5
商业模式的定义（二）
定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式
所谓商业模式就是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的 总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如 何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核 心竞争力和建立竞争优势。
商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我 们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一 个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价 值活动所构成的，它是企业构造价值链的方式。
价 值
性能 定制化
主
把事情做好
改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值
可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值
张
设计
产品因优秀的设计脱颖而出
简
品牌/身份地位
客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值
要 要 素
价格 成本削减 风险抑制
以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 帮助客户抑制风险也可以创造客户价值
– 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。
成熟型企业
3 完善商业模式
– 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。
包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、 付款处理、收款管理等。
如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的 获取和处理能力等。
对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。
2成0 本结构
• 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
8
处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的
创业型企业
1 设计商业模式
– 创业型企业最重要 的是在创业前一定 先设计好商业模式。 由于创业冲动，许 多创业者只考虑投 资创业的两大要素： 钱和事。至于有了 钱又有了事怎么能 够成功地赚来更多 的钱，往往讨论不 够，分析不够。
成长型企业
2 创新商业模式
1 大众市场
2
价值主张、渠道通路和客户 关系全都聚集于一个大范围 的客户群组，客户具有大致
相同的需求和问题
利基市场
价值主张、渠道通路和客户关系 都针对某一利基市场的特定需求定 制。这种商业模式常可在供应商采购商的关系中找到
5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相 互依存的客户细分群体
客户细分 群体类型
• 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook）” 模式——也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭售” （Tied Products）模式——出现在二十世纪早期。
• 随着传媒业务的发展，形成了二次售卖模式。二次售卖指的是媒介单位先将媒 介产品卖给终端消费者（读者、听众、观众），然后再将消费者的时间（或注 意力）卖给广告商或广告主的过程。
6
商业模式的构成（模型）
魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型 运行机制
定位
关键资源 能力
业务系统
现金流 结构
盈利模式
企业价值
7
商业模式的基本概念
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它 描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
成本驱动
创造和维持最经济的 成本结构，采用低价 的价值主张、最大程 度自动化和广泛外包
• 今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全 新的商业模式，这些互联网商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技 术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
4
商业模式的定义（一）
定义1： 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成
一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满 足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
1 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。
2 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性 ）创造价值。
3 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分 销策略。
2
自助服务
为客户提供自助服务 所需要的所有条件
3
专用个人助理
为单一客户安排专门的 客户代表，通常是向高净
值个人客户提供服务
6
共同创作
与客户共同创造价值，鼓励 客户参与到全新和创新产品的
设计和创作
客户关系 类型
5
社区
利用用户社区与客户或 潜在客户建立更为深入的 联系，如建立在线社区
4
自助化服务
来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有 者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。
包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。
企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、 专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等 丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道 可以获取有价值的需求供应变化的信息等。
组织能力
物资能力 交易能力 知识能力
机会发现和 识别的能力
组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、 控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境 的非正式关系等都属于此类。
包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等 能力。
整合了更加精细的自动化过程 ，可以识别不同客户及其特点， 并提供与客户订单或交易相关的
16
1合7 作伙伴网络
• 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价 值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟 （BusinessAlliances）范围。
扩张型企业
4
重视商业模式
– 扩张型企业由于商业 模式选择上的失误导 致企业从此衰落甚至 走上不归路的中国外 国都比比皆是。盲目 追求高速成长，缺乏 对资本运营的把握能 力，是招致失败的关 键所在。
9
商业模式与管理模式的比较
执行机制
战略
组织结构
管理控制 企业文化
人力资源 管理
业绩
定位
业务系统
运行机制 关键资源能力
渠道类型
1、认知 2、评估 3、购买 4、传递 5、售后
渠
渠
道
合 作 伙 伴
道
非 直 接 渠
在线销售 自有店铺 合作伙伴店铺
商业模式的八大要素、类型与设计
商业模式的八大要素、类型与设计商业模式是指企业为了实现其商业目标而采取的战略和运营活动的方式和方法。
它涉及到企业如何创造、交付和捕获价值，从而建立起可持续的竞争优势。
商业模式的设计是企业成功的关键之一，下面将从八大要素、类型和设计角度来探讨商业模式。
商业模式的八大要素可以分为价值主张、目标市场、资源与能力、收入来源、成本结构、合作伙伴、关键流程和盈利模式八个方面。
首先，价值主张是企业向客户提供的产品或服务的价值，涉及到产品的功能、性能、品质等。
一个成功的商业模式必须有差异化的价值主张。
目标市场是指企业选择的特定客户群体，包括其需求、特征等。
通过对目标市场进行细致的市场分析和定位，企业可以更好地满足客户需求，并实现市场差异化。
资源与能力是指企业拥有的资源和能力，包括资金、技术、人力等。
企业需要根据自身的资源与能力来选择合适的商业模式，并实施相应的策略。
收入来源是指企业从客户处获得的收入途径，可以是直接销售产品或服务的收入，也可以是通过广告、赞助等渠道获得的收入。
选择合适的收入来源可以为企业带来稳定的利润。
成本结构是指企业的成本组成和管理方式，包括直接成本和间接成本。
企业需要降低成本，提高效率，以增加利润。
合作伙伴是指企业与其他组织建立的合作关系，共同开发市场、产品或提供服务。
合作伙伴可以提供资源、技术、市场渠道等支持，帮助企业实现商业目标。
关键流程是指企业核心的业务流程和关键活动，涉及到产品的生产、物流、销售等环节。
通过优化关键流程，企业可以提高生产效率、降低成本，并提升客户满意度。
盈利模式是指企业如何利用资源和能力为客户创造价值，并从中获得利润。
盈利模式可以是直接销售、订阅、租赁、授权等多种形式，选择合适的盈利模式是商业模式设计的核心。
商业模式可以分为多种类型，如传统商业模式、互联网商业模式、平台模式、订阅模式等。
不同类型的商业模式有其优势和限制，企业应根据自身需求和条件选择合适的商业模式。
商业模式的设计是企业成功的关键之一。
商业模式(九宫格)PPT演示课件
10
商业模式思考图
5
基础设施
关键业务
重要伙伴
6 核心资源
成本结构
1
提供物
价值主张
财务
7
4
客户关系
2
渠道通路
3
收入来源
客户
客户细分
11
9个构造块——客户细分
客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织
12
消费者研究
消费者特征 收入 生活习惯 职业 其他
年轻一代运动员
跑步一族
耐克又重新设计了其APP，Nike+：刚开始， 这款软件主要用于记录跑步人的路线、距离、 步数，时间和卡路里消耗等，现在，这款软 件还可以帮助用户分享照片并和朋友进行比 赛
16
9个构造块——价值主张
价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
17
新颖
产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求
牙齿保健 大家庭 重度使用者 佳洁士 主性 价值导向型
女性消费者
CEO帕克表示，那么参加体育 活动的孩子们也会带来极大的业 务增长。通过联赛、俱乐部等形 式，耐克会给这些孩子提供服装 和用品方面的赞助
耐克新的目标客户
20、30岁的女性正引领着“运 动休闲潮流(athleisure trend)”，她们会穿着这类服装 来到体育馆去锻炼身体 耐克表示，在2017年此类女性 服装将为企业带来额外20亿美 金的额外收入
决策因素 品牌 产地 广告 促销 产品本身
购买行为
信息获取的 渠道 购买动机 购买途径 其他
购买需求 档次 价格 外观 其他
13
商业模式要素分析丁斌教授PPT课件
第30页/共36页
如何打造核心能力
1.定位自己的独特卖点（消费者购买你的产品和 服务的理由，我们必须通过差异化体现出自己 的优点）
2.凝聚你的经营焦点（体现自己的核心竞争优势 和你的特长）
第16页/共36页
关键资源
• 关键资源：企业拥有而别人不拥有或难于拥有的资源
• 矿产资源、关键人才、专利技术、销售网络、关键社会关系、品牌 • 问题：你们企业拥有哪些关键资源？
第17页/共36页
关键资源
• 如何获得关键资源：
• 占有：通过独家占有、申请专利等形式，拥有 • 培育：关键人才、品牌、社会关系、销售网络 • 整合：兼并拥有独特资源的企业
内存
硬盘
案例：DELL公司的流程
装配线
检测线
机箱
包装线 物流配送中心CDC
显示器、键盘
北京 合肥第26页/共3南6页京 上海
杭州
目录
• 商业模式关键要素 • 价值主张 • 赢利模式 • 关键资源 • 关键流程 • 核心能力 第27页/共36页
核心能力
• 普拉哈拉德和哈默(1990) 是从技术和产品创新观研究 核心能力的代表。他们在“企业核心能力”一文中从技 术与产品创新的角度提出并研究了核心能力的思想, 认 为企业核心能力的积累过程伴随在企业的核心产品与核 心技术的发展过程中。
关键流程
• 关键流程：对企业经营有重大影响的业务流程
• 研发流程
• 采购流程
• 生产流程
• 销售流程
• 服务流程
• 投资决策流程 •… …
商业模式9大要素 PPT
u
• 中小企业销售与采购平台——阿里巴巴
e
• 消费者采购与支付平台——淘宝与支付宝
– 商户信用管理与培育
• 剔除低效益与恶意用户
• 年度网商大会
• 阿里商学院
– 信息采集与利用
• 大数据与阿里金融
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o
u n
经典商业模式——阿里巴巴案例分析
n
g
n • 合作伙伴网络
s
– 重要发展合作伙伴
c
o
u n
商业模式小结
n gΒιβλιοθήκη n s• 什么是商业模式？
– 商业模式是对商业活动系统深入的思考与分析
u
总结
e
– 良好的商业模式使供应商和顾客主动聚集在企
业周围，业务增长自我复制且呈几何式增长
• 商业模式与营销
– 彼得，德鲁克曾指出：“市场营销的目的就是 使推销成为不必要”。
– 良好的商业模式是在精心营销的基础上实现利 润最大化
c
o
u n
商业模式及其9大要素
n g
n • 什么是商业模式？
s
• 可持续盈利收入九大要素
u
– 价值主张
e
– 消费者目标群体
– 分销渠道
– 客户关系
– 价值配置
– 核心能力
– 合作伙伴网络
– 收入模型
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o
u n
经典商业模式——阿里巴巴案例分析
n
g • 阿里巴巴：全世界最大的电子商务平台
n
s
– 全球十几种语言400家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报
Bye Bye
– 如苹果、沃尔玛、德国阿尔迪（ALDI）超市、中国海 尔……
商业模式构成要素-九要素模型
ห้องสมุดไป่ตู้
9要素画布： (亚历山大·奥斯特瓦德 & 伊夫·皮尼厄,2005)
资产管理
产品/服 务订单
客户界面
价值需求：客户及需求
物质 价值载体：产品及交易
关键
客户
层面 价值传递：传播与分销
重要 业务 价值 关系 客户
价值创造：生产与运营
伙伴 核心 主张 分销 细分
资源
渠道
成本结构
成本结构
SDUFE
盈利模式
成本导向 价值导向
收入结构
收入来源
7基因模式
信息 层面
价值选择：经营团队 价值驱动：管理机制
价值保护：竞争壁垒
财务层面
资产管理架构 关键伙伴是谁？ 重要伙伴
从伙伴那里可获 得哪些核心资源
核心资源 资源配置 价值主张
客户界面：
客户关系
客户希望以何 渠道建立联系？
企业如何建立 这种联系？
分销渠道 目标客户
商业 逻辑
你想赚钱?那你能带给 别人什么价值?不能带 给别人价值就别想赚钱!
商业模式9要素分析表：要素解读
商业模式9要素分析表：要素解读商业模式9要素分析表：要素解读我们把这9个要素，结构化到下图的分析框架中，建立一种可视化的分析模型。
我们可以从任何一个起点开始构建系统。
（1）CS客户细分（Customer Segments）客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
客户是任何商业模式的核心。
当然，我们也可以说用户是任何商业模式的核心，但是如果没有可以持续赚取收益的客户，企业就无法长久存活。
为了更好地满足目标客户，企业可能把客户细分成不同的类别群体，在同一个类别群体中的客户往往具有类似的行为属性。
我们在构建商业模式的时候，可以界定一个或多个或大或小的客户细分群体，但是企业必须明确，自己到底该服务哪些客户细分群体，又该忽略哪些客户细分群体，因为你不可能同时满足所有人。
企业需要有明确的客户画像，一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，差异化地设计相应的商业模式。
（2）VP价值主张（Value Propositions）价值主张构造块用来描绘为特定客户群体创造价值的系列产品和服务。
价值主张是客户转向一家公司而非另一家公司的根本原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求，换句话说，它解决了客户的痛点和痒点并制造了爽点。
每个价值主张都包含可供客户选择的系列产品或服务，它们可以满足特定客户细分群体的需求。
在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。
有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或颠覆性的产品或服务，而另一些可能与现存市场提供的产品或服务类似，只是增加了某些功能或特性。
价值主张通过迎合细分客户群体的独特需求来创造价值。
这里的价值可以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计新颖、品牌体验）。
（3）CR客户关系（Customer Relationships）客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。
商业模式9种要素之欧阳学创编
商业模式9种要素商业模式包含9种必备要素：（1）价值主张。
即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。
表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。
（2）客户细分。
即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。
表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。
（3）分销渠道。
描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。
表现为：直接/间接，单一/多渠道。
（4）客户关系。
阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。
表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。
（5）收入来源（或收益方式）。
描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。
表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。
（6）核心资源及能力。
概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。
表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。
（7）关键业务（或企业内部价值链）。
描述业务流程的安排和资源的配置。
表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。
（8）重要伙伴。
即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。
表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。
（9）成本结构。
即运用某一商业模式的货币描述。
表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。
9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图：根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。
（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。
（3）基础设施引发成本：确定成本结构。
（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。
值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。
商业模式(九宫格)(课堂PPT)
搜索 Search
行动 Action
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DSEAS模型
需求
搜索
Demand Search
2020/4/26
评估
行动
Evaluation Action
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21
渠道类型
渠道阶段
直
自
接
有
渠
渠
道
道
销售队伍 在线销售
1、认知 2、评估 3、购买 4、传递 5、售后
自有店铺
如何在客户 我们如何帮 我们如何协 我们如何把 我们如何提
高度自我参与
生活方式特征 享乐型 2020/4/26
牙齿洁白明亮 青少年 吸烟者 超洁 高社会性 活跃型
牙齿保健 大家庭 重度使用者 佳洁士 注重保健 保守型
15
价格 男人 重度使用者 减价的品牌 高自主性 价值导向型
女性消费者
CEO帕克表示，那么参加体育 活动的孩子们也会带来极大的业 务增长。通过联赛、俱乐部等形 式，耐克会给这些孩子提供服装 和用品方面的赞助
企业名称
东方精工 三株 秦池 爱多VCD 奥妮皂角
TCL 安然 世通 安达信 巨人集团 三鹿乳业 柯达 摩托罗拉 花旗银行 摩根斯3 坦利
成立时间
2003 1993 1995 1995 19XX 1981 1930 1983 1913 1989 1956 1881 1928 1812 1933
企业名称
成
本
可变成本
预
（不可见）
测
市场、技术、 政策、行业、 消费者等变化
43
应求。
2020/4/26
37
合作作用
特定资源和业务的获 取：依靠其他企业提 供特定资源或执行某 些业务活动来扩展自
第三章商业模式ppt课件
三种核心的业务类型
产品创新
经 济
更早地进入市场可
驱 以保证索要溢价，
动 并取得巨大的市场
因 份额；速度是关键
素
竞 争
针对人才而竞争；
驱 进入门槛低 动 因 许多小公司繁荣兴旺
素
文
化 驱
以员工为中心；
动 鼓励创新人才
价值主张（Value Propositions）：用以
回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求
价值主张构造模块用来描述为特定客户细分创造价值 的系列产品和服务。
价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创 造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等） ，也可以是定性的（如涉及、客户体验等）。
在反复密集的商业模式探究后选出最符合要求的商业模式设计头脑风暴原型制作测试选择与来自公司不同部门的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间探索多种商业模式低估或打压大胆想法过快地钟情于某个想法在实际环境中实施商业模式原型实际执行实施挑选出来的商业模式设交流和参与执行最佳项目管理快速调整商业模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式积极性降低减弱结合市场反馈来调整和修改商业模演化发展建立起管理构架来持续不断地监督评估调整和改变商业模式分析环境持续的评估商业模式换一个角度思考商业模式调整商业模式配合公司整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题目光长远积极主动商业模式的管理成为成功的牺牲品满足于现状而未能及时做出调整价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务资源驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务产品服务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务客户驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务财务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务多中心驱动创意构思模式商业模式设计的要素目标客户的价值需求战略控制活动的价值保护业务运作的价值创造销售和沟通的价值传递产品或服务的价值载体商业模式的设计法则第三步打造强有力的利润杠杆构筑商业模式内部运作价值链
商业模式设计PPT课件
商业模式的九个构造块，也可以看作是对公司 经营活动的概括
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物 价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标 客户
商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以 及运作此实体的内部结构，合作伙伴网络和关系资本 等借以实现（创造，推销和交付）这一价值所产生可
品和服务？
14
商业模式要素之二：价值主张
• 有些价值主张可能是创新的，而有些则与 现在市场上的产品/服务相类似，只是增加 或优化了功能及特性。
• 价值可以是定量（如价格、服务速度）的， 也可以是定性（如设计、客户体验）的。
• 常见的价值要素包括：新颖、性能、定制 化、设计、价格、把事情做好、成本削减、 风险抑制、到达性（accessibility）、便利 性/可用性等
3
为什么要讨论商业模式？
• 德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是 产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞 争。虽然每个行业所处的外部环境相同， 但总有一些企业与众不同，这些企业往往 能够获得大大超过行业平均水平的收益， 商业模式的创新在某种程度上决定了是商业模式？
• 德鲁克：“顾客决定了企业是什么，决定 企业生产什么，企业是否能够取得好的业 绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的 功能就是通过提供产品和服务，激发顾客 的需求。”
• 真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易 行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式——将 硬件、软件和服务融为一体，其价值主张在于让用户轻松地搜索、购买 和享受数字音乐。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。 在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终 端为基础的综合性内容服务提供商的转变。