全面预算编制管理办法全
全面预算编制管理办法第一章总则第一条为了规范企业的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同，结合公司实际情况，制定本规定。
第二条预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡,进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行,围绕经营战略实施。
第三条预算管理的基本任务如下：1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；3、合理配置企业各项资源；4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第四条预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。
第二章基本内容第五条财务预算是企业全面预算重要组成部分,是在企业财务预算预测和决策基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业全面预算。
第六条企业财务预算应当围绕企业战略要求和发展规划业务预算、资本预算基础经营利润目标。
现金流核心进行编制并主要财务预算报表形式予充分反映。
第七条企业全面财务预算一般按年度编制业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第八条全面预算分为业务预算和财务预算两类。
业务预算包括：销售预算、人工预算、成本预算、销售费用和管理费用预算等；财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
第三章管理职责第九条预算管理委员会：由总裁任组长，分管财务副总任副组长，主要职能部门负责人等人员组成。
1、负责审议公司预算管理制度；2、根据年度经营目标，审批确定目标分解方案；3、负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见；4、根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制；5、组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划；6、根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核；7、预算考核意见的审核;其他相关事项。
第十条预算管理部：财务中心执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：1、制定预算的编制方针、程序、具体指导部门预算的编制；2、根据预算编制方针，对部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。
根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；3、汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；4、根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核；5、执行和控制预算委员会下达的预算；6、定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度,向预算管理委员会提出预算调整申请；7、协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。
第十一条预算监控机构：由财务中心内审专员执行，其主要职责包括:1、对预算执行情况进行雌和预警；2、定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核；3、对预算制度的执行情况进行检查和监督。
第十二条预算考核机构：预算考核小组，由综合管理部和财务中心相关人员组成。
其主要职责包括：1、会同预算责任单位确定预算考核指标,报预算管理委员会审批；2、根据各预算责任单位的预算执行情况,由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
第四章预算编制第十三条预算编制实现全面预算管理关键环节编制质量高低直接影响预算执行结财务预算编制要企业全面预算管理委员会制定编制方针指引下进行。
第十四条企业编制财务预算要按照内部经济活动责任权限进行并遵循下基本原则和要求：(一)坚持效益优先原则实行总量平衡进行全面预算管理；(二)坚持积极稳健原则确保收定支加强财务风险控制;（Ξ）坚持权责对等原则确保切实行围绕经营战略实施。
第十五条企业编制财务预算要按照先业务预算一资本预算一筹资预算一财务预算流程进行,并按照各预算执行单位（部门）所承担经济业务类型及其责任权限，编制同形式财务预算。
第十六条业务预算反映预算期内企业能形成现金收付生产经营活动（或营业活动）。
预算一般包括销售预算、成本预算、采购预算、期间费用预算等企业根据实际情况,并参照公司具体要求编制。
第十七条资本预算。
企业预算期内进行资本性投资活动预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十八条筹资预算。
企业预算期内需要新借入长短期借款、经批准发行债券及对原有借款、债券还本付息预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
第十九条企业财务预算根据同预算项目分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。
编制时,要确保预算执行性,设立预备费作预算外支出。
根据公司的首次建立预算管理体系，初期统一采取零基预算方法编制。
第二十条编制企业财务预算应按照上下结合、分级编制、逐级汇总程序进行按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制并制定详细财务预算编制政策。
财务预算编制结束于当年11月底前财务预算方案上报集团公司经审查、；口总、平衡批复各企业执行。
第二十一条预算编制日程:年度预算编制自预算年度上年10月1日开始至11月25日全部编制完成，并次年1月底前分解落实财务预算指标。
第二十二条预算编制的程序。
（一）准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
（二）目标下达：股东会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位（部门）,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由财务中心下达各部门。
（Ξ）编制上报：各预算单位（部门）在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案；（四）审查平衡：财务中心将各部门上报的财务预算方案进行审查、；口总，提出综合平衡的建议。
提交预算管理委员会审查,在审查、平衡过程中,预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;（五）审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报股东会批准后执行;（六）下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
第五章预算执行、控制与差异分析第二十三条预算责任部门是预算的执行机构；各预算责任部门第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
第二十四条企业财务预算经批复下达各预算执行部门,必须认真组织实施，财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实。
各部门、各环节和各岗位形成全方位财务预算执行责任体系控制方法，原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。
第二十五条企业财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，年度预算细分要为月份和季度预算分期预算控制，确保年度财务预算目标实现。
第二十六条强化现金流量财务预算管理，按时组织预算资金收入，严格控制预算资金支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。
对于预算内资金拨付，按照授权审批程序执行;对于预算外项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序；对于无合同、无凭证、无手续项目支出，不予支付。
第二十七条企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算努力完成利润指标般情况下没有预算,要坚决控制其发生对费用预算实行突破法节约奖励且预算项目之间原则上得挪用。
第二十八条执行控制坚持"先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）;如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
第二十八条预算分析制度。
月末各部门应编制月度报表，列明预算执行情况；财务中心进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。
预算分析报告应包括：1、进度分析（累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导）。
2、业绩分析（根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据）。
3、改进措施（各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施,以及有利差异今后进行巩固、推广的措施）。
第二十九条财务中心应当利用财务报表监控财务预算执行情况,及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至股东会或经理办公会提供财务预算执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。
第六章预算调整第三十条预算调整原则D不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;2）内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3）积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
第三十一条预算调整条件。
（一）股东会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；（二）客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；（Ξ）公司内部条件发生重大变化；（四）发生不可抗力；（五）股东会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
第三十二条预算调整方式。
（一）定期调整：每季度20日后，由总裁负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。
（二）不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。
第三十三条预算调整类（一）自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经股东会协商一致后，提出预算调整申请。
其审批程序：由股东会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表,提交预算执行情况分析报告,说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。
对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交股东会审批。
股东会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）。
全面预算管控的管理办法
全面预算管控的管理办法全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、总预算的考核与激励及附则。
全面预算按预算期的分为年度预算和月度预算。
年度预算的效期从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，旧属以下属控股公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
财政年度的总目标必须二月份分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。
长远目标年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限上周四从当月月初至当月月底。
根据年度预算和下一年度月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司茂汶和费用管理。
一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算行政管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出关键性的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的重要一环竞争力。
全面预算管理的目的在于以一系列第二阶段的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现跨国企业的战略目标。
全面预算管理体系是由一系列分析预算及差异分析表格、相应制度和说明共同组成的，根据企业经济活动前后贯通、相互关联、规范化排列形成的服务体系一个完整的报表体系，它完整地民企体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以企业对企业经营社会活动中实行过程控制，促进企业经营首要目标的完成。
二、预算的组织机构全面预算会议组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项管理、财务部以及预算责任体系。
办公会是实施全面预算管理的最高机构，次要在预算组织政府机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析听取意见汇报，办公点参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是珍利、副总经理、公司各部门经理。
范本：预算管理办法
预算管理办法第一章总则第一条为了加强公司经营管理，进一步规范公司管理行为，落实公司经营发展规划，对生产经营活动进行有效地调节和控制，保证完成公司经营目标，实行全面预算管理，建立健全公司预算管理体制，特制订本预算管理办法。
第二条预算管理是公司内部控制的主要手段，它不仅可以强化管理，防范经营风险，实现经营目标，还可以使各职能部门变被动接受管理为主动自我控制，有助于提高公司的管理效率和经济效益。
第三条预算按年度编制，分季度、月度落实。
编制预算要按照公司经营战略和发展规划的要求，以实现资本增值和经营利润目标为目的，对市场开发、生产经营、资源组织、资本运营、成本费用和现金流量等做出全面安排。
第四条编制公司预算要按照内部各单位的责任权限和经济活动的内容，遵循以下基本原则和要求：1、效益优先原则。
编制预算要以效益为中心，实行总量平衡。
年度预算目标须反映公司的战略目标及发展规划，要以市场开发为基础满足增收节支的要求，实现效益的不断增长。
2、效益增长与可持续性发展原则：一是收入增长必须高于成本费用增长；二是资本投入在体现功能完善的同时，须有汇报。
3、积极稳健，确保以收定支、量入为出原则。
预算的编制既要体现先进性、增长性，也要具有实效性、可操作性，要切合实际出发，通过努力保证完成。
4、过程控制原则。
公司年度预算一经批准下达，各预算责任部门必须认真组织实施，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。
5、绩效考核原则。
预算指标与业绩考核挂钩，公司根据各部门每年预算执行情况结合其他考核指标来考核该部门的业绩。
第二章预算管理的内容和形式第五条预算管理是在预测和决策的基础上，围绕公司经营发展的战略目标，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及分配等资金运动所作的具体安排。
预算管理包括预算编制、预算执行、监督检查、预算调整和业绩评价考核等内容。
第六条为强化公司预算工作的指导与服务职能，保证公司整体经营效益的不断提高，公司实行预算指引制度。
企业全面预算管理办法(5个doc)
1．全面预算的概述2．预算体系的内容，编制程序3．销售预算和现金预算4．滚动预算、零基预算、弹性预算全面预算是在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业的未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，最终通过一系列的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。
利用全面预算，不仅可以明确工作目标，协调各部门之间的关系，而且能够控制各部门日常经济活动，考核各部门的工作业绩。
一、全面预算的体系全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
（一）业务预算业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点。
（二）专门决策预算专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的，与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
（三）财务预算财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。
二、业务预算（一）销售预算销售预算：在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。
销售预算是编制全面预算的关键和起点，因其他预算都要在销售预算的基础上编制。
销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。
在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。
在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。
集团公司全面预算管理办法(试行1)
鑫科集团会议管理制度目录1、目录 (1)2、第一章总则 (2)3、第二章预算组织 (3)4、第三章预算内容 (4)5、第四章预算编制 (7)6、第五章预算控制 (10)7、第六章预算调整 (11)8、第七章预算分析报告 (13)9、第八章预算考核 (14)10、第九章附则 (16)11、附件一全面预算管理办法流程图 (17)12、附件二全面预算管理表格第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则：1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第四条实施要求各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。
公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。
医院预算管理办法
医院预算管理办法为进一步加强医院财务管理，有效控制财务风险，根据国家有关法律法规，结合医院的实际情况，财务部制定了《医院预算管理办法》。
以上办法经医院股东会讨论通过并颁布执行，现印发给各单位，请遵照执行。
第一章总则第一条为进一步加强XXXX医院（以下简称为“医院”）的全面预算管理工作，规范和完善预算管理体系，充分发挥预算管理在医院战略、组织、控制、协调等方面的作用，挖掘医院内部潜能，提高医院经济效益，根据相关文件，结合医院实际，特制订本办法。
第二条全面预算是医院概括性的、全方位的、数量化的管理计划，是医院年度经营管理工作的纲领性文件，是用以分配资源、实施控制、考评激励的重要依据。
全面预算管理在医院“战略目标－经营目标－预算－反馈－考评”这一控制过程中，起着承上启下的核心作用，对医院战略起着全面支持作用，是医院年度经营思想、经营目标、经营决策的数量说明，是落实经济责任的依据。
第三条预算分为业务预算、财务预算和专门决策预算。
业务预算包括收入成本预算、销售费用预算、管理费用预算等；财务预算包括现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表等；专门决策预算是指在预算期内不经常发生的、一次性经济活动预算，包括固定资产购置、重大资本支出、营销费用支出、广告支出预算等。
第四条本办法适用于医院总部以及下属控股子医院（以下简称“各单位”）。
第二章预算组织体系第五条股东会为医院预算管理的决策机构，由医院总经理直接领导。
其职能为：平衡审定预算指标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。
第六条预算管理委员会为医院预算管理的日常机构，由医院总经理直接领导，对股东会负责。
预算管理委员会由医院总经理、副总经理、财务总监（财务经理）、各部门负责人组成。
职能为：负责组织预算的制定；综合平衡各单位预算；负责将股东会批复的预算指标落实到各责任单位，责其遵照执行；负责在一定范围内对预算进行调整。
第七条各单位为预算的编制及执行机构。
《铁路企业全面预算管理办法》(2009)63
铁路企业全面预算管理办法第一条为实现铁路企业资源统筹配置和规范、高效管理，不断提高企业经营管理水平和经营效益，根据铁路企业实际情况，制定本办法。
第二条全面预算管理应遵循以下原则:（一）全面性原则。
将企业的全部资源统一纳入预算管理范畴，以整体效益最大化为目标进行统筹配置。
与实现预算目标相关的各单位、各部门要全部纳入预算管理体系，落实预算管理责任。
通过预算的制定、下达、执行、分析、调整和考核，实现对企业经营的全面规划和全过程控制。
（二）协调一致原则。
通过对各项预算的综合平衡和落实以及责任分工，实现铁路企业上下级之间，各部门之间在经营管理中目标一致和协调配合，保证生产与经营、投入与产出、效率与安全、近期和远期目标的有机统一。
（三）分级分类管理原则。
按照企业内部管理体系，将预算管理权限按照权责对等的原则划分和落实。
铁道部、铁路局、站段和单位内部各部门按各自职能和权责承担预算管理责任，并进行严格考核和责任追究。
（四）实事求是、保证重点、效率优先原则。
要在客观分析内外部经营形势的基础上，统筹考虑安全运输、提高服务质量和实现发展规划的需求，积极稳妥地确定预算目标。
在预算安排中要充分体现提高效率、科学定额的要求，促进提升经营管理水平和经营效益。
第三条铁路企业预算的主要内容包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等。
第四条财务预算由财务部门负责编制，运输企业的财务预算主要包括：（一）利润目标预算：包括构成企业利润总额的运输经营利润、其他业务利润、多经利润以及对外投资收益等。
利润目标预算要在对经营中各项重大影响因素综合分析的基础上，按照企业总体发展需要确定。
（二）运营收支预算：包括运输总收入预算、运输营业收入预算、运输总支出预算等。
根据运输生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算有关指标和影响经营收支相关变化因素，以及财务规章制度等综合平衡编制。
运营收支预算应保证企业经营目标的实现。
金昌铁业(集团)有限责任公司全面预算管理办法
金昌铁业（集团）有限责任公司全面预算管理办法第一章总则第一条为进一步提高公司整体管理水平和经济效益，建立健全全面预算管理机制,加强对预算的内部控制与管理，规范预算编制及调整，严格预算审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据《金昌铁业（集团）有限责任公司管理标准》,结合本公司实际情况，特制定本办法。
第二章全面预算的主题内容与适用范围第二条本办法规定了我公司全面预算管理的范围、职责、程序、等内容与要求。
适用于我公司和公司所属各部门全面预算管理。
第三条本办法所称全面预算，是指公司的销售预算、产量预算、成本预算、损益预算、原料采购预算、资金收支预算、筹资预算、投资预算、管理费用、财务费用、销售费用、工资薪酬等预算。
第三章预算编制的程序第四条编制财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
第五条全公司预算高度集中，有公司各归口职能部门初步按分管的业务向财务提出预算草案。
由计划财务部根据计划项目审核确定，报公司经理办公会决定后下发执行。
第六条公司预算编制分年度预算和月预算，年度预算从每年10月份开始编制，12月25日前全部编制完成。
月预算由每月28日将次月预算草案上报公司计划财务部，有计划财务部审核编制后于次月4日前下达。
第七条销售预测有销售部门进行市场调查，从产品销售量、价格、回款率及市场占有份额等多方面调查预测。
第八条原料采购预算由供应方面从原料的购买力、采购地、采购量、支付价款方式、原料价格进行预测。
第九条生产技术部依据高炉生产系数测算高炉生铁生产量、主要消耗、原料配比、单耗。
第十条矿山技术部依据公司年度经营情况，合理布置矿山采场，进行采矿量、采掘费用、矿山治理等各种工程的预算。
第十一条资金收支预算分资金收入预算和资金支付预算，资金收入预算由销售部门编制上报。
单位全面预算管理制度
第一章总则第一条为规范本单位的财务管理，提高资金使用效率，确保预算目标的实现，根据《中华人民共和国预算法》等相关法律法规，结合本单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位的全面预算管理，包括预算编制、执行、监控、调整和评价等全过程。
第三条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向：预算编制与单位发展战略相结合，确保预算目标与战略目标相一致；（二）效益优先：优化资源配置，提高资金使用效益，实现单位价值最大化；（三）全面预算：涵盖单位各项经营活动、投资活动、筹资活动等；（四）全过程管理：对预算编制、执行、监控、调整和评价等全过程进行严格管理；（五）权责明确：明确各级预算管理职责，落实责任到人。
第二章预算编制第四条预算编制应在每年的年初进行，由财务部门牵头，各部门参与。
第五条预算编制依据：（一）国家有关法律法规和政策；（二）单位发展战略和年度工作计划；（三）历史数据及市场分析；（四）各部门提出的预算建议。
第六条预算编制内容：（一）业务预算：包括收入预算、成本预算、费用预算等；（二）资本预算：包括固定资产投资预算、无形资产投资预算等；（三）筹资预算：包括债务融资预算、股权融资预算等；（四）现金预算：包括现金流入预算、现金流出预算等。
第三章预算执行与监控第七条预算执行应严格按照预算方案进行，各部门应按月、按季度、按年度向财务部门报送预算执行情况。
第八条财务部门负责对预算执行情况进行监控，主要内容包括：（一）分析预算执行差异，查找原因；（二）督促各部门采取措施，纠正偏差；（三）定期向领导层汇报预算执行情况。
第九条预算调整：（一）预算执行过程中，如遇特殊情况，需调整预算的，应提出书面报告，经批准后方可调整；（二）预算调整不得突破原预算总额。
第四章预算评价第十条预算评价应在年度结束后进行，由财务部门牵头，各部门参与。
第十一条预算评价内容：（一）预算编制的科学性、合理性；（二）预算执行的准确性、及时性；（三）预算监控的有效性；（四）预算调整的必要性、合理性；（五）预算执行结果与预算目标的差异及原因分析。
全面预算管理办法实施细则模板
第一章总则第一条为规范公司全面预算管理工作，提高预算编制的科学性和准确性，强化预算执行和控制，确保公司战略目标的实现，根据《全面预算管理办法》，结合公司实际情况，特制定本实施细则。
第二条全面预算管理是指公司根据发展战略和经营目标，对公司的财务活动进行全面、系统、持续的规划和控制，以实现资源优化配置、成本有效控制、风险防范和业绩持续提升的管理活动。
第三条本实施细则适用于公司总部及下属所有子公司、分支机构。
第二章预算组织机构与职责第四条公司设立全面预算管理委员会，负责全面预算管理的统筹规划、组织实施和监督考核。
第五条全面预算管理委员会下设预算管理部门，负责具体预算编制、执行、分析、调整和考核等工作。
第六条全面预算管理委员会职责：（一）制定公司全面预算管理政策、制度及实施细则；（二）组织编制公司年度全面预算方案；（三）审批公司年度全面预算方案及调整方案；（四）监督预算执行情况，及时发现问题并采取措施；（五）组织开展预算考核，评估预算执行效果；（六）其他与全面预算管理相关的职责。
第七条预算管理部门职责：（一）编制公司年度全面预算方案；（二）组织实施预算编制、执行、分析、调整和考核等工作；（三）收集、整理和分析预算执行数据；（四）编制预算执行报告；（五）协助全面预算管理委员会开展预算考核；（六）其他与预算管理相关的职责。
第三章预算编制第八条预算编制依据：（一）公司发展战略和经营目标；（二）国内外宏观经济环境、行业发展趋势和市场竞争状况；（三）历史数据、业务发展规划和投资计划；（四）预算编制政策和制度。
第九条预算编制原则：（一）科学合理：预算编制应充分考虑公司实际情况，合理预测收入、成本和费用；（二）全面完整：预算编制应涵盖公司所有业务领域，确保预算内容的全面性；（三）权责明确：预算编制应明确各部门、各岗位的预算责任，确保预算执行的到位；（四）动态调整：预算编制应具备一定的灵活性，可根据实际情况进行动态调整。
全面预算管理-全面预算编制管理制度
全面预算管理－全面预算编制管理制度1 背景本制度主要参考财会（2008）7 号《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》及财政部会计司对此应用指引的解读《预算管理制度》和《**分公司财务管理办法》制订。
本制度主要描述公司全面预算的编制，通过控制活动的设置保证预算编制的依据合理，程序适当，方法科学。
本制度适用于集团有限公司**分公司。
2 术语2.1 全面预算：是指企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程。
2.2 预算管理委员会：根据《**分公司财务管理办法》的规定，主任由分公司主要领导担任，成员由财务管理部、人力资源部、审计部、办公室、纪委以及相关行业部门组成，对本单位的预算进行统筹管理，并与集团总公司预算管理委员会保持有效沟通。
下设预算管理委员会办公室，办公室设在分公司财务管理部。
2.3 集团有限公司：集团有限公司。
3 上接制度无4 内部控制制度描述4.1 预算总体目标4.1.1 编制预算总体目标每年度，预算管理委员会办公室根据预算通知，结合公司的发展战略对下一年度经济形势进行初步判断，提出预算年度分公司的预算总体目标，提交分公司预算管理委员会审核。
4.1.2 审核预算总体目标预算管理委员会审核预算总体目标是否符合分公司发展战略，是否结合公司所处的经营环境和持有资源，审核通过后上报集团有限公司财务管理部审核。
C1/R14.2 收到预算考核指标和预算编制政策每年底，分公司财务管理部收到集团有限公司下达的预算考核指标和预算编制政策后，开始预算编制工作。
4.3 预算考核指标的下达将集团有限公司下达的年度预算向各下属公司及分公司各部门批准下达预算指标和预算编制政策。
4.4 年度预算的分级编制4.4.1 编制预算草案各预算执行企业、部门根据分公司下达的预算指标，结合实际情况进一步细分预算指标，提出详细预算方案，编制预算草案，提交企业、部门负责人进行初步审核。