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建设工程项目管理学习笔记精选全文

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建设工程项目组织与管理

1、项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标;

2、项目管理的核心是项目的目标控制;业主方项目管理：总集成者、人力资源物质资源知识的集成,生产过程的组织者;

3、全寿命周期：决策阶段DM、实施阶段PM、实用阶段FM;项目立项是项目决策的标志;

4、投资方：决策阶段,实施阶段的准备、设计、施工,使用阶段；

开发方：决策阶段,实施阶段的准备、设计、施工,使用阶段一点；

设计方：实施阶段的设计；

施工方：实施阶段的施工,使用阶段一点；

供货方：设计阶段一点,实施阶段的施工,使用阶段一点；

管理方：使用阶段;

5、建设工程管理工作是一种增值服务工作,核心任务：为工程建设和使用增值;建设增值包括：确保安全、提高质量、成本控制、进度控制；使用增值包括：确保使用安全、环保、节能、满足最终使用功能、降低运营成本、有利工程维护;

6、项目的投资目标、进度目标、质量目标之间的关系：对立统一关系;

7、施工方的项目管理涉及：施工阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期;

8、建设工程项目系统的特征：一次性的,没有完全相同的；全寿命周期,各个阶段不同,持续时间长；多个单位共同完成,不是固定的合作关系,利益不尽相同,甚至对立;

9、影响系统目标实现的主要因素：组织、人的因素、方法和工具;

10、项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素;控制项目目标的措施有：组织措施、经济措施、技术措施;组织措施是最重要的;对项目管理进行诊断,首先分析其组织方面存在的问题;

11、组织论包括：组织结构模式、组织分工、工作流程组织;前两者静态,后者动态;

项目临建费用审批及管理办法

项目临建费用审批及管理办法 CEFOC-工程-013-02

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文件名称：

项目临建费用审批及管理办法文件编号：

CEFOC-工程-013-02 正文页数

6

发行日期：2013年1月18日

抄送：公司领导

发：业务单元、职能部室、项目部拟稿部门：工程管理部

批准：

陈士刚审核：

王顺乾拟稿：

陈战龙

1．目的

规范公司的临建设施的管理，统一公司项目临建标准，树立公司形象。并控制项目临

建规模，最大限度地实现临建设施重复利用，达到降低项目成本的目的。

2．适用范围

适用于公司所有的项目。

3．职责及责任

本办法主责管理部门为工程管理部，费用控制部及财务管理部配合，各业务单位及项

目部执行。

4．临建设施的标准化及临建设施包含范围

4.1 临建设施的标准化

参照公司：2012-12-18文件《施工现场环境设施标准化》、2011-11-01文件《安全标

识牌标准化》文件要求执行；

4.2 临建设施包含范围

4.2.1机电项目：

4.2.1.1项目办公用房；分包商工库房；现场加工棚；卫生间；化粪池；临时给排

水；周边围墙；办公用房装修；办公及加工场地地面硬化及相应的道路平整硬化；

4.2.1.2办公区、加工区、仓库区、施工现场配电箱及电缆、电线、照明等临电设

施；网络通信；监控设施；空调（鼓励租赁）；

4.2.1.3办公座椅；会议座椅；

4.2.1.4标准大门；门卫室。（现场如果有条件）

4.2.2总承包土建项目：

项目临建费用审批及管理办法 CEFOC-工程-013-02

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4.2.2.1项目办公用房；分包商工库房；现场加工棚；卫生间；化粪池；临时给排

水；周边围挡及现场周边围挡；办公用房装修；办公及加工场地地面硬化及相应的道路平

整硬化；项目临时道路；工人生活区；

4.2.2.2项目总配电柜及总电源；办公区、加工区、仓库区、施工现场配电箱及电

缆、电线、照明等临电设施；网络通信；监控设施；空调（鼓励租赁）；

施工项目管理手册

高速公路工程第五合同段

项目治理手册

（暂行）

205国道滨州至博山段高速公路工程

第五合同段项目经理部

二OOO年二月

前言

为了认真贯彻落实省厅重点工程建设工作会议、省局全省公路工作会议以及省公路工程总公司全省公司经理工作会议精神，确保高质量完成滨博高速公路第五合同段的建设任务，规范项目经理部运作，提高项目治理水平，树立良好的企业形象，特制订本治理手册（暂行）。

本手册仅适用于滨博高速公路第五合同段，并应在项目实施过程中不断补充、完善。

本手册恳请各界人士予以批判、指导。

第一部分项目治理组织机构

组织机构是进行项目治理的组织保证。依照与业主签订的承包协议，山东省公路工程总公司成立了“205国道滨州至博山段高速公路第五合同段项目经理部”作为该项目的治理组织机构，代表总公司全面履行协议。项目经理部采纳项目经理负责制，机构设置要紧遵循以下原则：

1、任务、目标原则。

任务、目标确实是项目治理所要完成的事。项目部本着因事设机构、设职务、设人员，做到人与事高度配合，不能以人为中心、因人设职、因职设事。

2、分工协作原则。

为了提高工作效率，把项目治理的任务、目标分解成各级、各部门、各成员的任务、目标，并确定了他们之间的协作关系，做到分工明确，职责明确，团结协作。

3、责、权、利一致原则。

明确了责任，分配给权力，做到负有责任的人必须有权，有权的人必须负责，并把责任大小同经济利益挂钩，做到以责任为中心，以责定权，以尽责定利。

4、精干高效原则。

在保证履行责任的前提下，尽量简化机构，做到“一专多能”。

5、项目经理部与总公司组织一体化原则。项目经理部是总公司的派出机构，不管是业务治理依旧职工政治思想工作都要与总公司保持高度的一致。

依照以上原则，结合滨博高速公路第五合同段的工程实际，制定了“205国道滨州至博山段高速公路第五合同段项目经理部组织机构框图”如下页所示。

建设工程项目管理重点

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建设工程项目管理重点

建设工程项目管理

1、建设工程项目管理:建设工程项目的组织与管理、成本控制、进度控制、质量控制、职业健康与环境控制、合同与合同管理、信息管理

2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

3、项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用三个阶段。

4、项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义5、项目的实施阶段包括：准备、设计、施工、动用前准备和保修期。一般不列招标投标阶段，项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

7、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目的核心任务是目标控制。8、施工方项目管理不仅应服务于施工方本身利益，也必须服务于项目的整体利益

9、施工方管理的任务：安全、合同、信息管理、成本、进度、质量控制、组织与协调

10、总承包方项目管理的任务包括项目的总投资目标和建设工程

第 2 页共 14 页总承包方的成本目标

11、工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。12、设计方方项目管理的主要任务：三管三控一协调包括：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标

13、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段的项目管理PM和使用阶段的设施管理FM，集成为项目全寿命管理

14、影响一个系统目标实现的主要因素除组织以外,人的因素:管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具:管理的方法与工具以及生产的方法与工具

15、控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济和技术，其中组织措施最重要的

16、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

项目管理和成本预算

嘿，朋友！咱来聊聊项目管理和成本预算这档子事儿。

你知道吗？项目管理就像指挥一场盛大的音乐会。每个乐器手都有自己的任务，指挥得好，那就是一场美妙绝伦的演出；要是指挥得糟糕，那可就乱成一锅粥啦！而成本预算呢，就是这场音乐会的经费规划。

咱先说项目管理。这可不仅仅是给大家分分工，拍拍脑袋定个计划就行的。它得像个精细的绣花活儿，方方面面都得考虑到。比如说，项目的目标得清晰明确吧？就像你要去一个地方，得知道到底是去看山还是看水，总不能稀里糊涂地瞎转悠。

团队的协调配合也至关重要。这就好比打篮球，得有默契，有人主攻，有人防守，还得有人随时准备接应。要是大家都自顾自地玩，那球能进框吗？

再说时间管理。时间可不等人呐，项目的每个阶段都得卡着点儿来，不然错过了最佳时机，那可就像错过了末班车，只能干着急。

再瞧瞧成本预算，这可是项目的“钱袋子”。你得清楚每一分钱都花到哪儿去了，是不是花得值当。比如说，买材料，不能只看价格便宜，质量也得过硬啊，不然用不了多久就得返工，那不是赔了夫人又折兵？人员成本也得算清楚。给员工的工资、福利，一个都不能少算，不然人家哪有心思好好干活儿？

还有设备、场地这些开销，都得精打细算。就像居家过日子，不能大手大脚，得把钱花在刀刃上。

总之，项目管理和成本预算是相辅相成的。项目管理得好，能让成本预算更精准；成本预算合理，又能保障项目顺利进行。你说，要是项目管理乱糟糟，成本预算能不出岔子吗？要是成本预算一塌糊涂，项目能成功吗？

所以啊，咱得把这两件事儿都放在心上，用心去琢磨，才能让项目像一艘稳稳前行的大船，驶向成功的彼岸！

项目管理与成本管理

项目管理作为管理学领域的重要理论和实践内容，旨在确保项目按时、按质、按量完成，实现项目目标和客户要求。在项目管理过程中，成本管理起着至关重要的作用，它涉及项目预算、投入、支出，对项目成功与否有着直接的影响。本文将探讨项目管理与成本管理的关系，分析成本管理的重要性，并介绍一些常用的成本管理方法和工具。

一、项目管理与成本管理的关系

项目管理是一项综合性的管理活动，包括项目规划、组织、实施、控制和总结等各个方面。其中，成本管理是项目管理的一个关键环节，它贯穿于项目的始终。项目成本管理旨在对项目资源利用情况进行控制和优化，确保项目在可控范围内完成，同时最大程度节约成本，提高项目的经济效益。

成本管理需要与项目的其他管理内容密切协同和协调，例如需求管理、风险管理、质量管理等。项目经理需要在项目开展初期明确项目的成本目标和约束条件，并根据项目的实际情况进行动态调整。在项目开展的过程中，成本管理需要与项目的进度管理、质量管理等内容相互衔接，确保每一项工作都在成本控制的范围内完成。

二、成本管理的重要性

成本管理在项目管理中具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：

1. 提高项目效益：通过合理的成本管理，可以最大程度地降低项目成本，提高项目效益。项目经理需要对项目各个环节的成本进行合理规划和控制，确保项目能够按照预定目标实施，实现最终客户的满意度。同时，成本管理还需要考虑项目的长期效益，避免只追求短期利益而导致项目的长期发展受损。

2. 提高资源利用率：成本管理可以帮助项目经理对项目资源进行合理配置和管理，提高资源利用效率。通过有效的成本控制和资源优化，可以避免资源浪费和重复投入，确保资源的充分利用，并为项目的后续发展留下足够空间。

3. 优化决策制定：成本管理提供了可靠的数据支持和评估依据，可以帮助项目经理在制定决策时进行科学、全面的考虑。在项目管理过程中，经常需要权衡成本与收益、进度与质量等方面的关系，成本管理提供了决策支持和评估工具，有效降低了决策风险。

项目管理与项目成本控制

项目管理是指对项目进行规划、组织、协调、控制的过程，以实现项目目标的管理活动。而项目成本控制是项目管理的一个重要方面，在项目执行过程中，对项目成本进行合理控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。本文将探讨项目管理与项目成本控制的关键要素和实践方法。

一、项目管理的关键要素

项目管理的关键要素包括目标设定、项目计划、资源调配、风险管理和进度控制等。

1. 目标设定

项目的目标是指项目的预期成果和期望效益，必须明确、具体、可衡量和有挑战性。目标的设定应该遵循SMART原则，即目标必须具备明确的特征，包括具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限（Time-bound）。

2. 项目计划

项目计划是项目管理的核心工作，它包括工作分解结构（WBS）、网络图、进度计划和资源分配等。通过对项目活动的分解和安排，可以合理规划项目的进度和资源，实现对项目的有效控制。

3. 资源调配项目的成功离不开资源的合理调配和利用。资源包括人力资源、物质资源、财务资源等。在项目执行过程中，必须根据项目计划和需求，合理配置和管理各种资源，确保项目顺利进行。

4. 风险管理

项目管理中必须考虑和应对各种风险，包括技术风险、市场风险、财务风险等。通过制定风险管理计划、风险评估和风险应对措施，可以降低风险对项目造成的影响，提高项目成功的概率。

5. 进度控制

项目的进度控制是指通过实施各种措施，对项目的进度进行管理和调整，确保项目能够按时完成。进度控制包括对项目进展情况的监控、问题的解决、进度调整等。

二、项目成本控制的实践方法

1. 成本估算

在项目开始前，进行成本估算是一个必要的步骤。成本估算可以基于历史数据、类似项目的经验和专家判断等进行。通过准确的成本预测，可以为项目成本控制提供有力的基础。

2. 成本监控

项目执行过程中，需要对成本进行实时监控。通过建立成本监控系统，记录和追踪项目的实际成本，与预算成本进行对比，及时发现和解决成本偏差，确保项目成本在可控范围内。 3. 资源优化

建设项目财务管理办法

第1章总则第1条目的为加强公司建设项目的财务管理，监督资金使用，控制项目成本，提高公司的经济效益，结合国家规定和公司的实际情况，特制定本办法。

第2条适用范围本办法适用于公司建设项目的财务管理工作。

第3条职责建设项目部财务处负责建设项目的财务管理工作，主要工作内容如下。

（1）贯彻执行国家有关法律法规和公司相关制度。

（2）及时筹措资金，保证建设工程资金需求。

（3）加强资金管理，严格财经纪律。

（4）严格合同管理，保证资金安全。

（5）控制费用支出，降低建设成本。

（6）降低资金成本，提高资金使用效率。

（7）组织会计核算，发挥会计信息在项目管理中的作用。

（8）编制财务决算，做好财务分析，提供财务报告。

第2章项目策划阶段财务管理

第4条项目评审项目部财务处参与建设项目可行性研究报告的评审工作，评价或测算建设项目投资收益、投资回收期、内部收益率等财务指标。

第5条拟定融资方案

项目部财务处根据项目计划，设计、比选，拟定融资方案。

第6条编制年度资金计划

建设项目投资计划经总经理批准后，项目部财务处根据投资预算、施工进度计划和融资方案编制年度资金计划。

第7条项目立项与预算

项目部财务处根据项目工作计划开展立项批复、工程预算工作。

第8条掌握财务信息

建设项目立项后，项目部财务处应关注有关财政、金融、税收政策、法规的变化，及时向项目部经理及公司领导反映相关信息。

第3章项目建设阶段的财务管理

第9条项目合同、文件会审

项目部财务处参加建设项目合同会审和公开招标范围内的各类工程招标文件会审，重点审查涉及财务方面的条款，包括合同价款支付条件、支付时间、支付方式等。第10条合同文件存档

建设项目合同、协议正本及合同结算书原件需由项目部财务处存档。

第11条项目合同款项管理

（1）合同预付款在50万元以上的，一般应同时规定承包商出具预付款银行保函。

项目管理手册(pdf 156页)

１、总则（ 1－2 ）

２、项目管理程序（ 3－7 ）

３、总部服务控制与专业施工保障（ 8－10 ）

４、项目经理部职能及组织机构 ( 10 －28 ）

５、项目方针目标管理（29－32）

６、项目合约管理（33－35）

７、项目施工管理（36－42）

８、项目技术管理（43－51）

９、项目试验管理（52－55）

１０、项目质量管理（55－60）

１１、项目安全与文明施工管理（61－67）

１２、项目物资管理（67－71）

１３、项目成本管理（72－77）

１４、项目资金管理（78－81）

１５、项目竣工验收与用户服务（81－84）

１６、项目经理部解体（ 84 ）

序

为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。

编制本《手册》的主导思想：

一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则;

二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；

三、强调合约管理：

建设工程项目管理学习笔记