丰田的人才培养(OJD)(概论 案例)
丰田人才培养文化
丰田人才培养文化 (1)
关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念， “Learning new
skills and training others is indispensable（ 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
丰田人才培养文化（2）
一、丰田人才培养文化概要
之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田公司的人力资源管理案例
丰田公司的人力资源管理案例
曾经有人说过：“丰田不仅出汽车，也出人才。”这也是为什么丰田公司能够雄踞2018《财富》杂志世界强第五名的原因。因此，有人总结企业的人力资源管理要与企业的文化相结合，才能将抽象的企业文化核心内容、价值观融人具体的管理活动中，真正得到员工的认同，使其在企业的精神文化核心下，对企业的人事管理充分理解并认真执行。
那么丰田公司是如何将人力资源管理与企业文化进行完美的结合的呢？且看下面的介绍与分析。
世界许多著名管理界人士都认为，丰田最成功的管理经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。这让丰田公司形成了独具特色、科学牢固的管理模式，也是丰田将企业文化与企业人力资源管理结合的重要策略。
丰田的企业教育
丰田公司将企业文化和人力资源管理结合的最主要内容是企业教育。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。每当丰田公司新招收了一批工作人员，都会有计划地对他们实施教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
在丰田公司，所涉及的教育范围不仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。从另一个角度说，丰田的教育是为了更好地实现，企业文化与企业人力资源管理相结合。因此，使企业的文化与制度作为员工生活中的实际意义并为他们接受，即为丰田公司进行企业教育的目标。
曾经有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么”。丰田的总裁是这样回答的：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的本质思想是以“调动干劲”为核心的。
非正式教育
丰田的教育模式也是独有的，那就是被他们冠名的“非正式教育”。这种所谓的“非正式教育”在丰田的特殊理解是“人与人之间关系的各种活动”。因为，“非正式教育”的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利、保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。丰田公司“非正式教育”的各种活动主要有以下两种形式：
《丰田人才育成》
丰田人才育成
丰田人才培养文化 (1)
关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念， “Learning new skills and
training others is indispensable（ 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
丰田人才培养文化（2）
一、丰田人才培养文化概要
之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田人力资源案例
日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。
二、丰田人事部和人事人
在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。
人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律， “有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
三、丰田人力资源管理理念
丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面（见图一），为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。
丰田如何培养人才
企业实践 ＞＞＞
将每位员工都培养成具有不可替代价值人才的公 司，才躬虽大的公司 丰田如何培养人才
在杰出的人才培养方面，除了 通用电气、苹果电脑等少量杰出大 企业以外，丰田和少数几家日本公 司，可以算是做得出类拔萃的。尤 其丰田汽车，堪称精英中的精英。 丰田人才培养的成功，应该是 从其人才培养与发展的理念开始。 造车必先育人 丰田公司认为，每一项新产 品的开发设计，每一个汽车原型的 打造，每一次工厂的质量检测，每 一项改进措施，都是培训和提升企 业人员的机会。“造车必先育人， 丰田不只制造汽车，丰田还塑造 人”，这都是丰田公司核心的人才 理念。 当被问到“在美国讲解丰田 方式时遇到的最大挑战是什么？” 时，丰田汽车北美制造公司的总 裁酒井敦说： “美国管理者总是想 当经理，而不是教师”。酒井敦指 出：“在丰田公司，每一位经理人 都必须承担教师的职责，因为培 育杰出人才是丰田公司的第一要 务。” 丰田公司认为，丰田的许多 杰出的成就，包括从一个偏僻乡村 的小公司成长为全球最赚钱的汽车 企业，全球最大最成功的汽车制造 常亮 …………………………………………………………＞ 商，都必须归功于其领导团队、管 理者、工程师、一线制造工人以及 供应商合作伙伴中的杰出人才。丰 田历届的领导人始终坚信，公司惟 一的竞争优势，竟争差异化来源就 是他们所培养出来的杰出人才。因 此，培养人才，永远是丰田公司的 第一要务。 与世界上绝大部分人才理念先 进的公司不同的是，这种理念尽管 在这一类公司中被广泛谈及，而只 有丰田等少量顶尖的公司能完全付 诸于实践。 丰田认为，在人才市场寻找
到恰好具备生产、研发、管理和运 ＣＵＬⅡ瓜Ｅ ｏ ０ＲＡＴＥ 企业实践 ＞＞＞
营等备类工作中所有必要技能的理 想人才是相当困难的。丰田应该做 的是投入相当的时间和精力，在全 世界招募合格的可培训人员，再将 他们培养成高水平的人才。丰田认 为，一支优秀的团队绝非仅由少数 几个明星队员组成，只有众多具备 优异能力的队员团结一致，才能构 成～支杰出的团队。丰田认为，一 个人所有的才能中，天赋只占１０９６． 而其他９０９６以上的能力必须通过努 力学习和不断练习与实践才能获 得。 丰田员工培养成功的秘诀是： 以良好基础为起点——有学习能力 并且有求知欲望的个人，通过不断 地努力与练习，开发员工的特定才 能。 丰田公司是这么来解释他们 这一类行为的：聪明的农夫只挑选 最好的种子，不过，再怎么精心挑 选，也不能保证那些种子都会继 续成长或结出甜美的果实，而努力 的耕耘是必要的，因为这样才能为 丰硕收获创造可能性；若不辛勤照 料，即便是最好的种子，也不可能 茁壮成长。 最重要的投资是对人的投资 在丰田公司，人才培养的理念 是非常重要的。《丰田文化》阐述 的ｌ４项原则当中，有６项和人才培养 相关。 原则一，管理决策必须着眼于 长期，即使为此牺牲短期的财务目 标也在所不惜。或许可以说，丰田 公司最重要的投资是对人的投资。 丰田公司对终生雇佣制的热忱也正 反映了这种价值观。 原则六，工作过程的标准化是 持续改善工作的基础。标准化作业 和工作指导培训必须齐头并进。同 时，长期团队的成员必须学会发现 问题，并谋求改进。 原则九，培训那些彻底了解公 司并赞同公司理念的员工成为领导 人，使他们能够向其他员工传播这 种理念。教育员工是领导者最重要 的技能，领导者必须深入了解他们 的工作，以教育、指导其他员工。 ， 原则十，着力发展那些信奉公 司理念的杰出人才与团队。团队要 依靠训练有素的员工，学会如何同 团队合作对于个人的发展是很重要 的。 原则十一，重视公司的合作伙 伴与供应商，不断为他们提出挑战 并帮助改进。供应商的人才水准必 须与丰田相当，要以类似方式培养 人才。 原则十四，通过不断的反思与 改善，公司要发展成一个学习型组 织。这被专门放在金字塔中的最高 一层，因为一个学习型组织往往会 拥有最好的组织绩效。 人才培养是企业的使命 丰田强调人才培养是企业的使 命，教导他人是每一个经理人的核 心任务，也是每～任丰田社长的核 心价值观。 １９５０年丰田公司遭受巨大的财务 危机，丰田汽车创始人，丰田第二 任社长丰田喜一郎为了拯救劳资新 任和丰田危机，自己选择辞任社长 以承担造成公司危机之责。辞职谢 罪时，他对继任社长石田退三的惟 一要求是： “请努力培训那些年轻 员工吧”， “请确保给他们传授一些 管理的基本知识吧”。 “我不懂如何制造汽车，”石 田自信的应允， “但是让我来进行 管理，你尽管可以放宽心。从英二 开始，我会让那些低级员工成长为 优秀的管理人才。” 石田退三曾有“丰田振兴的鼻 祖”之称，他是丰田第三任社长。 他认为： “人才培养是丰田精神的 基础。事业的成败在于人。人要陆 续地培养教育，～代一代地接续下 去。无论是什么样的项目，如果耍 将其进一步发展壮大，首先要做的 就是人才培养。这是自佐吉先生以 来丰田最为重视的传统精神。” 以下是丰田数位继任社长的人 才培养理念： 丰田英二认为，产品是人制造 出来的，不培养人才就无法开展工 作。 张富士夫认为，我相信培养部 属是惟一能报答上司对我的培育之 恩的办法。 度边捷昭观点：人才培养看似 对公司的发展无立竿见影的成效． 事实上却是促进公司持续发展的捷 径。 丰田章男观点：公司的运转， 不是经营层，而是公司里每一个员 工。将每位员工都培养成为具有不 可替代价值人才的公司才是强大的
丰田的人才培养
丰田的人才培养
丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其成功的一个重要因素在于它注重人才培养，不断提高员工的专业技能和素质。本文将从丰田的人才培养理念、人才引入、培训体系、激励机制、评估标准和发展机会等方面进行详细分析。
丰田人才培养的理念是以人为本，注重员工的职业发展和个人成长。丰田认为，通过持续不断地培养，员工能够提高自身能力和素质，从而为公司的发展做出更大的贡献。在这个理念指导下，丰田开展了一系列有针对性的人才培养计划。
在人才引入方面，丰田注重选拔具有潜力和实力的年轻人，并为他们提供良好的发展平台。公司每年都会从各大高校招聘优秀的毕业生，并通过培训和实践，帮助他们尽快适应公司和岗位的要求。此外，丰田还通过外部招聘引进具有丰富经验的业内人才，以充实公司的人才储备。
在培训体系方面，丰田建立了一套完善的人才培训机制。新员工入职后，将接受一系列的培训课程，包括公司文化、业务流程、团队协作等方面。同时，丰田还针对不同岗位和职业发展需求，提供专业培训和技能提升课程。此外，丰田还通过导师制度，为新员工安排资深员工进行指导和帮助，使他们更快地融入公司和团队。 在激励机制方面，丰田采用多种方式激励员工不断进步和成长。例如，通过评选优秀员工和团队，给予他们奖金和荣誉激励；同时，丰田还注重为员工提供职业晋升和晋升渠道，鼓励他们向更高层次发展。此外，丰田还通过员工持股计划等方式，让员工分享公司的成果和价值。
在评估标准方面，丰田制定了一系列科学的评估标准，以衡量员工的工作表现和成长进度。这些评估标准不仅关注员工的工作成果，还注重评估他们的职业素养、团队协作和创新能力等方面。同时，丰田还采用多角度评估方式，通过上级、同事、客户等多方面的反馈，全面了解员工的表现和潜力。
在发展机会方面，丰田为员工提供了丰富的发展机会，包括国内外派遣、跨部门交流、职业晋升等。通过这些机会，员工能够拓宽视野、提升技能，并在公司内部实现更好的职业发展。此外，丰田还鼓励员工参与创新项目和团队活动，提高他们的团队协作和创新能力。
【推荐精品】丰田人才培养文化
丰田人才培养文化 (1)
关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念， “Learning new
skills and training others is indispensable（ 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
丰田人才培养文化（2）
一、丰田人才培养文化概要
之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田精益人才培养方案（收藏版）
丰田精益人才培养方案（收藏版）
前言
精益人才育成脉络
☉ 培养内容
☉ 培养方法
☉ 精益人才培养方案 人才育成是系统工程
人才价值流——人才培养的过程、增值的过程
在一定的环境、制度下，结合培训内容，运用适当的培训方式，实现从普通人到目标人才的转变。
精益人才育成体系
人才育成前提条件
HR部门担任的角色
人才育成体系中，HR部门担当的角色：
1.组织者——组织和协调相关部门，建立人才育成体系、机制
2.管理者——按照相关的培养制度、规定、方案等，对人才的培养、发展进行管理
3.监督者——在人才培养过程中，对培养单位、个人的履职情况进行检查和监督 HR部门负责的工作
人才育成体系中，HR部门负责的工作：
☉ 精益人才的需求进行规划
☉ 精益人才（对应岗位）的工作职责、任职要求进行制定
☉ 精益人才的薪酬、考核要求进行设计
☉ 精益人才的晋升与发展进行规划
☉ 修订人才培养方案与计划
☉ 营造人才培养与发展的文化氛围
☉ 制订人才培养制度
企业人才育成各阶段目标和任务
丰田精益人才培养方案(收藏版)
天行健咨询
丰田精益人才培养方案（收藏版）
☉ 培养内容
☉ 培养方法
天行健咨询
☉ 精益人才培养方案
人才育成是系统工程
人才价值流——人才培养的过程、增值的过程
在一定的环境、制度下，结合培训内容，运用适当的培训方式，实现从普通人到目标人才的转变。
天行健咨询
精益人才育成体系
人才育成前提条件
天行健咨询
企业人才育成各阶段目标和任务
天行健咨询
天行健咨询
天行健咨询
丰田汽车公司的员工培训案例
丰田汽车公司的员工培训案例
丰田汽车公司在2017年财富杂志500强榜单中排名第五，较去年上升了3个名次，可以说在汽车行业，它是稳居第一。丰田的成功很多人都归结于它在管理上的创新，比如精益生产，5S管理，看板管理、准时制等等。而今天我们跟大家从一个人力资源的角度去谈谈丰田公司，那就是关于丰田汽车公司的员工培训案例。
丰田对于员工的培训有一个很大的特点，就是分层逐级来展开的。对于丰田公司全球超过34万员工，我们可以按照四个层级来对他们就性划分：第一层：总经理和副总；第二层：经理；第三层是小组领导和团队领导；第四层：团队成员。这就形成了一个四层金字塔式的组织结构。
丰田的培训是建立在一层一层的基础上的。对于团队成员的培训，重点是放在基本技能和标准化工作；而对于小组和团队领导，培训的重点就是流程改进和解决问题的能力，他们会被传授丰田的一些很重要的工作方法，比如说TBP、OJD、FMDS。交流和团队合作技能也被纳入到这个层次员工的培训重点，目的是在持续改善过程中能加强尊重和信任。
培训组织的基础是对于每个成员、每个程序实现标准化工作。一旦标准化工作出现了偏差，小组领导和团队领导以及团队成员就会使用解决问题的技能，将流程恢复到标准化工作。与此同时，持续改善的精神使他们抓住所有机会杜绝流程中的浪费，进一步改进流程。
相应地，培训强调一种永久的循环：执行标准化工作、遭遇偏离问题、解决问题、设立新标准、用新标准培训、执行新标准。这个序列是团队成员、小组领导和团队领导日常活动的核心。没有这个序列就不会有持续改善所需要的稳定性，就不会有标准化所需要的系统，也无法实现标准化的共享。
丰田公司每一层的工作都具有清晰的角色和责任，所以公司首先培训员工具备完成当前工作的能力，然后培训他们承担更高一级角色的能力。要想进行更高一级角色的培训，需要确定其必须掌握的技能、项目和经验。
在绝大多数情况下，丰田最好的经理首先是作为最好的团队领导而被培训的人。他们已经证明自己有能力运用标准化工作和丰田工作指导法等工具，并且熟练于问题解决，维持信任和尊重。他们的培训重点就是放在了车间和系统的改进上。在丰田模式下，经理们不会再有不同的思维方式，因为丰田日复一日的教导培养了经理们的思维能力和行动能力。