(最有效的解决问题的方法)麦肯锡方法——解决问题的七个步骤
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM
SOLVING）
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个
有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反
而会助长灵感及创造力的产生。
第一步-陈述问题
清晰地陈述要解决的问题
清晰陈述问题的特点：
一个主导性的问题或坚定的假设
具体，不笼统
有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
可行动的
以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解
步骤2-分解问题
切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值
步骤3-淘汰非关键的问题
步骤4-制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法：
提早?不要等待数据搜集完毕才开始工作
经常?随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
具体?具体分析，寻找具体来源
综合?同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
里程碑?有序地工作-使用80/20方法按时交付
有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助
步骤5-进行关键分析
原
则
评注
以假设和最终产品为导向 不要只拘泥
于数字-要题问“我要回答什么问题？”
经常反复地进行假设和数据分析 不要绕圈子
尽可能地简化分
析 不轻言使用
大的线性计划之类的工具
仔细分析之前估算其重要性 开阔视野，不要「见
树不见林」
使用80/20及简便的思维方法 别钻牛角尖
从专家那里得到数据 经
常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度
同项目小组共享良计
对困难有所准备
勇于创
新
记住假设也是会被推翻
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符…
…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法…
仔细将你的工作纪录成文件
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成
一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡的七个思维方法
麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。
在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。
本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。
1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。
它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。
通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。
2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。
在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。
结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。
3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。
通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。
基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。
4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。
倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。
在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。
5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。
在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。
创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。
6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。
在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理⼀、解决问题的基本步骤：发现问题，并将问题分类将问题转化成具体的课题找出解决课题的替代⽅案运⽤适合的标准，评价每项替代⽅案选出最佳的解决⽅案，并采取⾏动解决问题不仅是⼀种技巧，同时也是思考实物的⽅案。
如何掌握问题 问题的本质是“有了落差” 1、’“问题”：就是必须“必须被解决的课题”； “问题”都存在⼀种或者多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。
2、“解决”的意识：做了决定便难以挽回。
所以必须寻找正确的解决策略。
3、问题的本质是期望与现状的落差 “期望”-“现状”=“问题的严重程度” 4、问题具有两⾯性 解决问题的作业流程应该是：⾸先发现与期望产⽣落差的问题，然后选定作为具体课题。
问题分为三种类型 恢复原状型 防范潜在型 追求理想型 1、从⽬的区分：恢复原状型和追求理想型 恢复原状型的思考⽅式：现状与过去的状况之前出现落差，要从落差中找出问题。
2、追求理想型的⽬标在于提升现状 追求理想型问题的思考⽅式：虽然⽬前没有重⼤的损害，但由于现状未满⾜期待的状况，于是把它视为问题。
3、⽤显在或者潜在的观念来区分问题 潜在问题指现阶段还未发⽣的损害，但是未来可能显在化的问题。
4、结合⽬的和时间，将问题类型化 5、理清问题类型，便能设定课题⽅向 根据⽬的和时间的类型所构成的组合，问题⼤致上可区分为三种类型：随着问题的范围⼤⼩不同，同⼀个问题也可能包含多种类型。
确认解决问题的优先级 1、根据问题紧急程度和重要性确定优先级 · ⼀般⽽⾔，有轻易能解决的问题，最好尽快解决。
问题矩阵：紧急⾼-重要性低紧急⾼-重要性⾼紧急低-重要性低紧急低-重要性⾼ 2、不紧急但是重要的事情，最容易被忽略 因为这种事情，存在被⼀拖再拖的危险。
3、防范潜在型问题，预发和应对并重 评价问题时，最要紧的是不但要辨别出⽬前的不良影响，还有看出今后会扩⼤的可能性，已经显在化的不良影响程度越⼤，则越紧急。
解决问题的基本方法七步法
• • • •
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 经常进行假设和数据分析的比较 • 尽可能简化分析 • 在仔细分析前先估算数量级 • 用80/20及简便的思维判断 • 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度 • 同项目小组分享良计 • 预见困划
关键步骤
负责人／ 时间
谁获取数据 ，谁进行分 析
??
??? ... ... .
??? ... ... .
问题
定义 沿逻辑树倒推 形成问题 • 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题 如何做 好 尽可能地得到 详细阐述 • 确定小问题
假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分解问题lgdg001219bjgbvckickoff类型描述推论的成份?首先定义问题再将问题分成不同的部分?先给出解决问题的假设方案然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设?列出关键问题使之能用是或否来回答然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排推论以假设为主问题图?利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题?逻辑树的末梢以问句形式结束?利用问题图来找出选择方案通常在项目后段程序使用?行动主张标准问题话题?原因什么如何原因逻辑树的三种类型lgdg001219bjgbvckickoff第三步消除非关键议题在做一个高难度项目时淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题1议题1陈述问议题2议题2议题3议题3lgdg001219bjgbvckickoff第四步制定详细的工作计划定义如何做?根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题?议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题?确保每个问题尽可能地得到详细阐述?确定小问题假设假设?对模型进行深入分析验证假设解决问?决策?确定分析的广度简单的案?资料来源阐明了可能的数据来源用于分析?搜集数据?确定方法职责分明谁获取数据谁进行分?确定谁帮助收集数据和谁进行分析?确定时间及工作安排?最终成果是由分析而得出的结论?画简明图?写概括性文字问题分析工作资料来源负责人时间最终成果?一个假设是对议题的可能的解决方法它必须由一定理由作为支撑?列出所有假设利用行业内人员想法自己的想法同事的想法?和项目小组成员讨论修改假设重新调整分清轻重缓急?一个假设是对议题的可能的解决方法它必须由一定理由作为支撑?列出所有假设利用行业内人员想法自己的想法同事的想法?和项目小组成员讨论修改假设重新调整分清轻重缓急关键步骤lgdg001219bjgbvckickoff工作计划的最佳做法有序的工作使用8020方法按时交付只制定将来2至4周的详细工作计划
麦肯锡问题解决方法与技巧
麦肯锡问题解决方法与技巧一、问题解决的步骤在麦肯锡，我们需要处理各种各样的问题。
然而，无论问题的类型是什么，通常我们都需要遵循类似的步骤来解决问题。
第一步：定义问题解决问题的第一步是明确问题。
我们需要清楚地知道问题是什么，问题有什么特征，问题的严重性以及导致问题的原因。
第二步：采集数据和信息解决问题的下一步是采集数据和信息。
我们需要收集有关问题的所有数据和信息。
数据和信息可以来自各种来源，包括内部和外部。
第三步：分析数据和信息在收集数据和信息后，我们需要对其进行分析。
这有助于我们发现问题的根本原因，并生成有关如何解决问题的解决方案。
第四步：制定解决方案当我们确定了问题的根本原因后，我们需要制定解决方案。
解决方案必须切实可行，可操作，并具有可行性。
解决方案必须充分考虑到各方面的利益，以及所需的资源，成本和时间。
第五步：执行解决方案制定解决方案后，我们需要执行解决方案。
这意味着我们需要实施我们制定的计划，并开始解决问题。
第六步：评估解决方案效果最后一步是评估解决方案的效果。
评估解决方案的效果可以帮助我们了解是否已成功解决了问题，并找到改进解决方案的机会。
二、问题解决的技巧在解决问题时，以下技巧可以帮助我们更高效地工作。
1. 问询技巧问询技巧是搜集数据和信息的重要方法。
好的问询技巧基本上涵盖了有效的提问和成果的记录两方面。
通过问询技巧，我们可以有效地发现信息，进而处理问题。
2. 分析技巧分析技巧包括分类，比较和对比，探索和挖掘等。
有效的分析技巧可以帮助我们深入理解问题，并确定其解决方案。
3. 管理时间技巧时间管理技巧是解决问题的关键。
它包括合理的计划，时间的分配和合适的跟进等。
有效的时间管理可以让我们在解决问题时更高效地工作。
4. 角色技巧角色技巧指在不同角色下的解决问题。
例如，作为一名领导者时，我们需要拥有领导的技巧和特质，如组织能力，指导能力和沟通能力等。
这可以帮助我们更好地领导问题解决过程。
5. 合作技巧在问题解决过程中，合作技巧是至关重要的。
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
009《麦肯锡方法》+《麦肯锡工具》等书的蜜蜂笔记(ppt文档)
PART 1
蜜蜂学堂
麦肯锡工作术
理论基础 实务应用
理论 内隐 MECE 基础
实务
思考
应用
逻辑树
问题 实务 解决 应用
金字塔原理 简报 图解
前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是 什么呢？
他们分别是7种工具中的：MECE、逻辑树 以及金字塔原理
蜜蜂学堂
MECE
4个步骤 实现MECE
步骤一：确认【问题是什么】 知道有什么问题，又要达成什么样的目的，才能着手收集所需资料 步奏二：寻找符合MECE的【切入点】 寻找切入点的最佳方式就是分析【问题】和【目的】。要是始终想不 出明确的切入点时，可以用【A】与【A之外】这种分类来作为开始。 步骤三：找出大分类之后，继续思考能否以MECE【再细分】 例如第一次MECE时的分类为【男/女】，但企业无法从中获得有意义 的资讯。依据【年龄】【职业】【收入】【居住地】等进行细分之后， 才能使资料做出实际运用。 步骤四：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别 检查是否有资料被归属到多个分类
蜜蜂学堂
80/20法则分析
蜜蜂学堂
耕耘强化【关键20%】重分配【低生产力80%】
耕耘强化关键20%，增加报酬
你可知道那最单纯、最关键的20%在哪里？ 即使找到了最关键的20%，可以让你不用瞎忙，能够把力气和资源用在对的地方；更重要的 在于，你必须花费更多心力、时间和资源在这少数的关键要素上。
---【80/20法则】只是思 考法，更重要的是把思考得出来的东西运用到正确的地方。（切忌【只想不做】）
事实为什么重要？
①事实元素，可弥补直觉猜测的不足 ②事实资料，能补强分析的可信度
麦肯锡方法 mobi
麦肯锡方法mobi
麦肯锡方法(McKinsey Method)是指麦肯锡公司使用的一种问题解决方法论。
该方法又称为问题解决法（Problem Solving Approach），是一种系统的、结构化的解决问题的方法。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 分析问题：首先，需要明确问题的核心，并进行问题分析。
这一步骤主要包括定义问题、梳理背景信息，以及确定问题的关键要素。
2. 收集数据：收集相关数据和信息，以支持对问题的分析和解决。
这一步骤可以通过调研、数据分析等手段来完成。
3. 分析问题：基于收集到的数据和信息，进行问题的分析和梳理。
可以采用不同的工具和方法，如SWOT分析、五力分析等，来深入理解问题背后的原因和影响因素。
4. 提出解决方案：基于对问题的深入分析，提出一些解决方案。
这些方案应该能够解决问题的根本原因，并符合企业的战略目标和可行性。
5. 实施和执行：确定最终的解决方案，并制定实施计划。
在实施过程中，通常需要制定具体的行动计划，并监控和评估实施效果。
6. 反馈和总结：根据实施的结果，进行反馈和总结。
通过总结经验教训，不断优化和改进解决问题的方法和流程。
麦肯锡方法注重整体性、系统性和结构化，以帮助企业解决复杂的商业问题。
这种方法在管理咨询行业得到广泛应用，并且对其他领域的问题解决也具有一定的借鉴意义。
解决问题的7步法
2016年
2017年
行业领头 竞争对手2
竞争对手3
我
总结：麦肯锡七步成诗法
Step1
陈述问题
Step2
分解问题 （问题树）
Step3
消除非关键问题 （漏斗法）
Step4
制定详细的工作 计划
?SteBiblioteka 5进行关键分析….…. ….….
Step6
综合结果并建立 有结构的结论
Step7
整理一套有力度 的文件
假设
如果不进行变革和进取，公司将越来越缺乏竞争力，最终 会失去市场，乃至退出市场
•哪些是支持假设所需的足够及“必要”的因素：“需要哪 些依据来验证假设的正确与否？”一系列详细的支持性依 支持性依据 据将使分析变得更为容易；论据必须充足而必要
竞争者在开发新产品；行业的领头羊已经走在了新产品 开发的先头；多种合作渠道、营销方式在食品行业盛行 起来；现有的技术和能力可以支持采取新策略
…
假设 一个假设是对议 题的可能的解决 方法，它必须有 一定的理由做支 撑
分析工作 •分析是对 「检讨假设 或不成立之 模式」的说 明，目的是 要解决问题
来源 • 指出分析资 料可能出处
最终产品 最 终成 果是由分析 得出的结果
• 根据最终成果沿 逻辑树倒推形成 问题 • 议题可以是一个 或可以引发某些 问题的重要问题
2
将问题分解为 议题
3
去除不重要的议 题（优先排序）
4
制定详细的 工作计划
5
分析重要议题
6
汇总研究成果， 建立论据
7
整理一套有 力的文件 衡量结果是 否成功，然 后从第一步 重新做起
让我们先看一个使用七步法来解决问题的简单例子（1/2）
麦肯锡方法梳理(64P PPT)
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
2.如何处理每一个问题
B.不要去重新发明轮子(第一部分）
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异 的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答 范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是 写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你 的经验形成你自己的工具箱。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。
你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。
MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
3. 80/20和其他一些重要规则
I. 只管说“我不知道”
从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念。 职业道德的一个重要方面就是诚实——对自己的客户、对自己的团 队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承 认。承认要比欺瞒代价小。