推行全面预算管理 提升企业管理水平
推行全面预算管理 提升企业管理水平
推行全面预算管理是一些企业成功的经验之一。全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要角色，其功能是能够有效地加强内部控制，协调和优化企业资源配置，改善物流和资金流，从而提升企业经营管理水平。
一、什么是全面预算管理
预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。我国企事业单位最早的预算管理形式是成本费用预算，进一步发展是资金预算，全面预算是预算管理的最高形式，是资金预算的进一步延伸。全面预算包括资本预算、现金预算和利润预算，而利润预算又包括着成本费用等项预算。全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算的编制、执行、控制、考评、激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。
二、为什么要推行全面预算管理
1、推行全面预算管理能够促进企业经营决策的科学化。推行全面预算管理能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。要使企业有限的资源发挥出最大效能，要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，选出一种最佳的预算方案，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化。
2、推行全面预算管理能够增强各部门的协调性。通过全面预算管理，各部门可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到本部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
3、推行全面预算管理能够调动员工的积极性。通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各部门，并延伸细化到每一位员工，使全体员工都知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，如何与自身利益挂钩等，促使员工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。通过对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，并以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。
三、如何推行全面预算管理
全面预算管理是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。推行全面预算管理需要从组织设置、预算编制、执行与监督、考评、反馈与调整等方面做好工作。
1、全面预算管理的组织设置。推行全面预算管理必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。预算管理委员会主任一般由行政负责人担任，委员分别由营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的负责人担任。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考核委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会负责预算执行结果的审计。
2、预算的编制。预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：（l）首先由企业提出预算思想与目标；（2）下发预算目标并由各部门结合自身情况编制预算草案；（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；（4）预算管理委员会召集各部门负责人进行协调各级预算，形成最终预算并审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；（5）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各部门执行。
3、预算的执行与监督。在预算执行过程中，各子公司、二级单位必须向预算管理委员会报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以对预算执行情况进行实时控制；另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查；另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
4、预算执行结果的考评。对预算执行情况按季度和年度进行考评，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，要认真分析原因，制定改进措施。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。
5、信息反馈与预算调整。信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在，必须保证信息真实、畅通。预算一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。■
提升企业集团全面预算管理水平的策略
第１期 ２０１３年 ２月 河北煤炭 ＨＥＢＥＩ ＭＥＩＴＡＮ ＨＥＢＥＩ ＣＯＡＬ ＮＯ．１ Ｆｅｂ． ２０１３
提升企业集团全面预算管理水平的策略
张卫东
（冀中能源井矿集团公司财务部，河北石家庄０５０１００）
摘 要：全面预算管理是企业集团行之有效的管理方法之一，大多数企业集团实施了全面预
算管理，并取得了一定的效果，但全面预算管理仍存在诸多问题。为了提高全面预算管理水
平，以更好地应对市场竞争，对提升企业集团全面预算管理水平提出了一些策略，希望对企
业集团全面预算管理工作有一些启示和帮助。
关键词：提升；企业集团；全面预算管理；策略
中图分类号：Ｆ２７５ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１００７—１０８３（２０１３）０１—００７１—０２
Ｐｒｏｍｏｔｉｖｅ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｏｆ ｏｖｅｒａｌｌ ｂｕｄｇｅｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｌｅｖｅｌ
ｉｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｇｒｏｕｐ
ＺＨＡＮＧ Ｗｅｉ—ｄｏｎｇ
全面预算管理是企业集团进行有效管理的主要
方法之一，可以提升企业集团的管理水平，有效解
决信息不对称、内部协调合作、资源优化配置等问
题。但目前企业集团全面预算管理仍存在多方面的
问题。如有些企业为预算而预算，重预算轻控制、
重计划轻考核的现象较普遍地存在；全面预算管理
工作宣传不到位，造成预算管理被普遍认为是财务
部门为了控制资金而推行的一种工作方法等问题。
笔者结合实际，对提升企业集团全面预算管理水平
提出一些策略，以激发全面预算管理的优势，确保
企业经营目标的实现。
１ 全面预算管理的导向
全面预算管理应以企业集团战略目标为导向，
实施战略预算管理。
在初创期，预算目标应以企业扩张战略为导
向，开展积极型业务预算和筹资预算战略；在成熟
期，全面预算转为可靠稳妥、分险规避型的预算目
标；在处于衰退和转型期，全面预算应以紧缩预
算、保守预算为预算目标和定位。
这样，企业集团在不同时期开展全面预算管理
完善全面预算管理的措施及建议
完善全面预算管理的措施及建议
随着社会经济的发展，预算管理已经成为各种机构和组织管理的重要环节。全面预算管理是指在预算管理中考虑各种因素的综合效果，在程序、内容和方法等方面做到全面、精细、有效的管理。在完善全面预算管理方面需要采用下面几种措施和建议：
一、加强预算目标的制定和执行
预算目标是企业或机构所需实现的具体目标，只有达成预算目标，公司或机构才能实现发展。因此，建议在制定预算过程中，考虑各种变化因素并确定预算目标，制定更具体、更合理的执行计划，并严格执行它。预算目标应体现企业的价值观，以符合企业的核心价值观和企业哲学。
二、加强预算执行的监督和调整
预算执行是完成预算目标的关键步骤。要加强执行的监管工作，及时发现和解决执行过程中的各种问题。监督工作可以通过制定监督措施，比如说设置内部审计制度、对市场、员工、产品和服务作出监管和到位的考核和奖励等。另外，建议在预算执行过程中根据情况及时调整预算计划。这样才能在处理紧急情况时改变决策方案，达到更好的效果。
三、加强预算收支的协调工作
预算管理需要做好支出预算和收入预算的协调工作，确保支出预算的合理性，在合理范围内从支出预算中划分收入预算，而且确保每一项预算的支出和收入都是透明和公平的。建议在预算过程中制定完善的收支管理制度、制度和挑选专业准确的体系以规范预算管理工作。
四、加强预算沟通的沟通机制
预算沟通是提高预算管理工作的关键一环，可以增加预算管理的透明度，推动企业的经济和财经发展。建议优化沟通机制，通过定期沟通，让投资者、员工和管理层之间达成共识，就预算结果、节制预算审核等问题进行沟通。通过沟通，可以有效地解决潜在的预算问题，最终提高企业或组织的发展。
五、合理运用预算软件工具
当前，各种预算软件工具已经广泛运用。建议企业或组织合理运用预算软件工具。通过软件工具，可以更准确的掌握各种预算数据，并对执行情况进行分析，从而更好地执行预算。同时，预算软件也可以帮助企业或组织更好地规划资源和优化流程。因此，希望企业或组织在预算管理中积极购买和应用预算软件工具，以提高预算管理的水平和效率。
企业推行全面预算管理的若干思考
《商场现代化》年月（中旬刊）总第55期经营管理
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一
项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币
形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机
制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助
管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现
代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
一、企业预算管理中存在的问题与难点
通过多年的探索和实践，我国企业的预算管理从理论到方法
都有了很大发展，但随着企业内外部环境的变化，也逐渐暴露出
一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展。具体而言，主要表
现为以下几点:
一是在观念和认识上不够重视、全面。主要表现在，一方面，
认为预算管理是上级领导和财务人员的事情，没有充分认识到预
算管理对提高企业经济效益的重要性。另一方面，对预算管理的
理解过于狭隘，没有认识到预算管理作为一种企业管理模式，应
当包括基本业务预算、财务预算和资本支出预算等内容，而且它
们之间应当是相互联系、共为一体。
二是预算指标的测算不够科学。目前我国企业沿用的预算指
标测算及分配方法主要是采取自上而下切块分解办法的延伸，虽
然这种切块分解方法容易操作，但由于财务预算与经济产量缺乏
必要的联系，就必然导致成本、产量、投资不能真正有机统一，
造成企业内部各级单位间指标分配不均，甚至有些单位的指标脱
离实际。另外，从预算编制方法上看，主要采用“水平法”，强
调历史成本因素，从而造成预算依据不尽合理、预算执行难度大,
以及“鞭打快牛”等状况，降低了预算管理的科学性。
三是预算控制不够精细。我国企业当前预算实施的“水平
法”，主要是根据上级部门下达的成本水平分解目标确定预算，最
常用的是“单位成本”指标。而要控制成本仅仅依靠“单位成本”
这一最终成果是不够的，应将预算控制深入到各个系统和环节
中，这样才能找到成本发生的驱动因素和控制关键点。
四是预算考核激励机制尚不完善。一方面，我国企业成本预
推行全面预算管理,实现管理创新
推行全面预算管理，实现管理创新
中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）03-000-02
摘要 站在当前的管理角度上来看，企业的财务资金管理是重中之重，它直接关系到企业的核心竞争力高低，而在财务资金管理当中，全面预算管理有对财务管理的整体有效性有着决定性的作用影响。换种方式来说实施全面预算管理，对于一个企业的生存和发展来说至关重要。本文站在国有企业的角度上，对如何优化、推进全面预算管理，实现管理创新，提出了部分建议。
关键词 全面预算 国有企业 优化 推进
一、前言
在当前的时代背景下，我国各项事业不断与国际接轨，市场经济发展迅猛，这对我国国有企业的发展来说是一个非常良好的机遇。但与此同时在国有企业日常运营、管理过程中所存在的不确定因素也越来越多，需要面对和解决的问题也越来越多，例如来自国内外其他企业的同行业竞争、企业各层员工思想意识的变迁、以及内部的投资如何适当股份化、多元化等等。在飞速发展的社会事态下，以及不断提高的市场发展需求下，我国国有企业必须要提高自身管理水平，以适应如今激烈的国际市场经济竞争机制。而在企业的运营管理中，全面预算以其独特的作用及地位一直受到了许多国际企业的高度重视。全面预算管理能够在很大程度上对企业的运
营、管理方式产生优化作用，还能帮助企业做出正确的发展战略决策，
二、国有企业实行全面预算管理的重要意义及现状
（一）国有企业实行全面预算管理的重要意义
第一，简单来说，全面预算管理就是将企业的经营目标、盈利目标、资源配置，以预算的方式进行量化处理，同时以此作为企业运营、管理活动的基本指导规范，能够提高企业的管理水平，尤其是财务管理水平。
第二，国有企业实行全面预算管理的根本目的就是使出资人对企业的一切运营、管理状况，尤其是财务状况的了解与掌控，使国有资产能够主动履行向出资人上缴收益的法律职责。除此之外，国家利用全面预算管理对国有企业盈利进行收缴的同时，还能够利用全面预算管理作为一种有效的宏观调控措施，以对我国的产业布局进行调整，优化我国经济格局，提高对国有经济的控制能力。
关于企业全面预算管理工作存在的问题及建议
2021.2B当代会计
156工作交流
关于企业全面预算管理工作存在的问题及建议
◎文/刘 毅
摘 要：文章分析了当前企业全面预算管理过程中
存在的一些问题，并提出了针对性的意见，旨在为企业如
何更好地进行全面预算管理提供一些帮助。
关键词：全面预算管理；预算执行；预算控制
0 引言
全面预算管理是指企业在开展工作的过程中，以战
略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相
应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企
业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分
析，对执行结果进行评价和反馈，以此改善经营活动，推
动企业战略目标的实现。全面预算管理属于管理会计的
范畴，是企业管理的重要手段，能在一定程度上促进企业
的可持续发展，提高企业的经济效益。
1 企业进行全面预算管理的意义
1.1 将预算管理的范围覆盖到企业的各个方面
全面预算管理首先着重于“全面”二字，意味着其囊
括了企业所有业务的预算管理工作，能够达到企业预算
管理的全面性，有利于降低企业的经营管理风险。
1.2 提高企业未来经营活动的预见性
全面预算管理具备规划以及沟通协调的功能，具体
体现在通过编制全面预算，企业可以将战略规划和经营
目标细化分解为各预算执行部门的具体工作目标和行动
计划，以更好地指导其未来的工作。同时在全面预算编制
过程中，企业各部门之间可以相互沟通各自的计划和需
求，从而更好地协调各部门的经营管理活动，这有利于最
大程度地利用企业的各种资源，也能最大限度地避免在
实际预算执行过程中出现浪费企业资源的问题。
1.3 实时监控预算执行情况并为绩效考核提供依据
全面预算管理还具备控制监督以及考核评价的功
能，具体体现在企业管理者可以根据实际预算执行情况
监控企业的目标实现程度和经营状况，并通过预算执行
分析为未来进一步改进各方面工作提供思路。全面预算
还为企业员工的绩效考核提供了一个标准、工具或指
南，从而可以提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
1.4 提高企业员工预算管理意识，增强预算执行观念
推行全面预算管理新方法探究
推行全面预算管理新方法探究
财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
一、企业预算管理存在的问题分析
1.为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足。财务预算工作是由财务部承担起主角，是让预算最终都是以money的形式表现出来的重要路径。从去年的现在到今年的现在，很多人都在为预算数据而忙碌。拥有这样想法的企业或者管理人员为数不少，其实还没有搞懂财务预算的真正意义。根据资深事务所的统计，在调查和接触的企业中，很少有企业实行财务预算管理，有将近50%的企业仅限于编制财务计划。他们认为，财务计划就是财务预算。对计划与预算的概念混淆不清，对财务预算的认识存在许多盲区和误区。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。他们没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。
2.企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算。企业及企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否
实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。但是，实际上预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。同时，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算。在工作中，很多人认为财务预算编制主要财务部门的事情，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门一定的协助就可以了。编制财务预算劳民伤财、劳而无效，觉得与其把精力花在预算上，不如花在其他管理工作上。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析
近年来，全面预算管理在企业的运作中扮演着越来越重要的角色。本文通过一个实际案例，介绍企业实施全面预算管理的步骤、影响以及应对措施。
案例背景：
实施步骤：
1. 制定预算计划：该企业通过梳理各项业务，确定预算收入和支出的具体数额。
2. 确定预算执行方案：对于预算中的各项内容，企业需要做到明确责任人，拟定执行方案，以便于掌握执行进度和效果。
3. 预算执行监控：每季度结束后，该企业会举行会议对预算执行情况进行分析，发现偏差并及时调整。
影响：
实际操作中，全面预算管理对企业带来了许多显著的影响，包括：
1. 拓展业务范围：预算管理能够为企业提供全面的财务管理框架，有利于拓展业务范围。
2. 提高企业生产效率：预算管理有效地规范了经营行为，避免企业的不必要损失，从而使生产效率得到提高。
3. 明确企业战略方向：企业通过制定预算计划，及时调整预算方案以提高企业的战略定位和市场占有率。
应对措施：
然而，在实际操作中，全面预算管理并不是银弹，它也会遇到各种挑战，如销售额的波动，预算执行方案的调整问题等。企业需要对这些问题做出对应的调整和应对措施。
例如，该企业对于销售额的波动，制定了灵活的预算变动计划，并且总结这一情况，以后引以为戒。对于预算执行方案的调整问题，企业建立了一个更加细致的预算执行监控机制，以便及时发现问题并给出解决方案。
结论： 在企业经营管理中，全面预算管理的实施可以起到事半功倍的效果，通过实际操作，企业可以有效地规范经营行为，提高生产效率，明确战略方向。因此，建议企业在日常运营中充分利用全面预算管理来提高企业的整体经营水平。
国有企业全面预算管理制度
国有企业全面预算管理制度
在我国社会主义经济体制中，国有企业扮演着重要的角色。为了更好地提高国有企业的运营效率和财务管理水平，全面预算管理制度被引入到国有企业的财务管理中。本文将对国有企业全面预算管理制度进行深入探讨，以期使读者对该制度有更为清晰的了解。
一、背景与发展
国有企业全面预算管理制度的提出源于我国经济体制改革的需要。在计划经济体制下，国有企业的资金安排和使用常常缺乏灵活性，导致资源配置效率低下。为了更好地适应市场经济的发展，我国逐步推行了预算管理制度，将国有企业的财务管理从计划经济时代的“命令性”向市场经济时代的“约束性”转变。
国有企业全面预算管理制度是在我国财政体制改革的大背景下逐步形成和完善的。通过这一制度，国有企业能够更好地预测和计划资金流入流出情况，提高财务管理的科学性和规范性。该制度的发展，也紧密关联着我国企业制度改革的推进。
二、规范与要求
国有企业全面预算管理制度主要包括以下规范和要求：
1. 预算编制：国有企业应按照财务管理的原则和要求，制定年度预算计划。预算计划应包括资金收入、支出及利润的预测，以及企业的资产负债表和现金流量表等财务报表的编制。预算计划的编制应充分考虑企业的经营环境、市场需求和竞争状况，确保预算计划的合理性和可行性。
2. 预算执行：国有企业在执行预算计划时，必须严格遵守预算指标，遵循预算计划的执行进度。预算执行时要充分考虑市场情况的变化和经营风险，进行及时调整和变更。预算执行过程中，应建立健全的内部管理控制制度，确保预算的合理性和准确性。
3. 预算控制：国有企业应加强对预算执行过程的监督和控制，及时发现和解决预算执行中的问题和困难。应建立健全的预算控制机制和内部审计制度，加强财务报告的透明度和准确性。同时，还应完善绩效评价体系，通过绩效考核等方式，激励和约束企业的预算执行行为。
4. 预算报告：国有企业应及时向上级主管部门和财政部门提交年度预算执行报告和财务报表。预算报告应包括预算执行情况、财务状况、经营成果和财务风险等方面的内容，充分反映企业的经营状况和财务状况。同时，预算报告还应作为企业经营决策和政府决策的重要参考依据。
以全面预算管理为主线提高成本管理水平
Ｍｅｔａｌｌｕｒｅｉｃａｌ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎ
以全面预算管理为主线
提高成本管理水平
吴向芳
全面预算管理是国内外大中型企业普遍采用的现代化
管理模式，对提升企业战略管理能力、合理有效配置企业资 源、控制企业经营风险等具有十分重要的意义．是企业管理
者新形势下的必然选择
企业成本管理以全面预算管理为主线，以会计制度和会
计准则为依据，围绕内部生产经营．以降低生产成本、提高经 济效益为目的，细化各环节管理制度，使各项具体工作目标
有计划、执行有方案、操作有细则、结果有考评、趋势有分析．
从而全面带动企业各方面管理水平的整体提高。
全面预算管理体系包括：预算编制与调整、预算执行与
控制、预算核算与报告、预算分析与考评。
一、预算编制与调整
全面预算包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预
算四大方面的内容．预算编制的中心是公司董事会确定的年
度经营目标，各项预算围绕这一目标进行分解编制。财务处
依据生产计划处经公司审定的月度（或年度）生产经营计划，
于每月２５日左右编制公司和各单位成本、费用、利润预算，
并在公司计划会上下达到各单位。
月度内根据市场形势及内部生产经营变化情况组织制
定挖潜目标，汇总各单位挖潜措施，并下达各单位财务挖潜 指标，对预算进行调整。 全面预算编制流程和机构职责示意图
年度经营目标ｌ 再 １ ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．Ｊ
Ｌ１ 高
Ｉ甲衡 ：总预算
亟
厂
以销售为起点全面预算编制流程图
采购预算Ｉ 存货预算Ｊ－．—４生产预算
直接材料预算ｌ １人 Ｉ 费用预算 —－ｌ制造费用预算
产品成本预算１ Ｉ期间费用预算
资产负债预算１．—一现金预算
墨 蟹｜ 赋｜管 每．焦皂
蓦 Ｍｅｔａｌｌｕｒｇｉｃａｌ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ａｃｃｏ ｕｎｔｉｎｇ
预算编制的内容、分工和责任单位
序号 编制内容 编制单位 责任单位 编制依据 经营预算
推行预算管理提升管理水平
２００２年第５期
文章编号：１００２—１７７９（２００２）０５—００２６—０３
推行预算管理提升管理ｚＫ，ｚｇ
口鞍钢集团新钢铁公司总会计师 王凯
鞍钢新钢铁公司（以下简称公司）是按照国家债转 股政策组建的有限责任公司。２０００年６月份公司试运行 及正式运行以来，贯彻执行国家“三改－ａｎ强”和“制度 创新、技术创新、管理创新并举”的方针，按照国务院关 于《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基 本规范》的要求，在公司范围内全面推行预算管理，整合 企业管理职能，为提高企业科学管理水平，增强企业核 心竞争力，奠定了坚实的基础，促进了经济效益水平稳 定攀升。 ２００１年公司铁、钢、材产量分别达到９１４万ｔ、６６９ 万ｔ和５７０万ｔ，实现销售收入１７５．８亿元，实现利润 １０．２４亿元，产品成本比上年降低５．３亿元，降低率 ３．４％。今年上半年，公司生铁、钢、钢材预计分别完成 ５０５万ｔ、３７０万ｔ和３６７万ｔ，同比分别增加２７万ｔ、１８ 万ｔ和８３万ｔ。预计实现销售收入９９亿元，实现利润７．５ 亿元，同比分别增加９亿元和１．７亿元。产品成本比上 年降低６．７亿元，成本降低率可达到７．３％。 一、建立预算模式。实现管理创新 新钢铁公司成立后，根据集团公司领导的安排，我 们从管理创新的高度，在管理制度上进行了两项重大改 革：一是实行集中一贯制管理；二是推行预算管理。推行 预算管理是在实行集中一贯制的过程中逐渐开展和不 断完善的。这两种管理方法相辅相成、相互促进。实行集 中一贯制管理是推行预算管理的基础和前提条件，实行 预算管理对集中一贯制管理起到了推进和保证作用。 在推行预算管理过程中，我们是用先进的管理方法 去整合企业的管理职能，而不是用预算管理去适应现有 的企业管理。按照统一生产经营目标、突出现金流量控 制、推行集中一贯制管理和全员参与、全过程控制的管 理要求，公司建立了“以目标利润为导向，以现金流量为 一２６一 重点，以集中管理为归口，以全员参与为载体”的预算管 理模式。并逐步建立和完善了预算的组织体系、制度体 系、指标体系和责任体系，形成了公司全面预算管理责 任网络。 二、推行预算管理。整合管理职能 １．用目标利润引导企业生产经营活动 新钢铁公司是鞍钢集团最大的利润中心。为此，公 司预算管理的出发点和归宿都是以目标利润为主导，形 成一条主线，通过实现目标利润，引导公司积极开发市 场、扩大收入、降低成本、达到利润最大化。 ２００１年，集团公司给新钢铁公司下达了９．９７亿元 的目标利润，围绕实现这一目标，公司对预算期内全部 的生产经营活动及各种资源配置进行了上上下下反复 的研究和论证，经过３个月的预算编制，终于首次编制 出覆盖面广、内容详细、指标水平较高的公司“２００１年生 产经营预算”。预算通过对以销定产、产销平衡、市场预 测以及降低成本、控制费用等环节的执行和控制，强化 了公司的管理职能，通过层层分解预算指标，层层落实 预算责任，层层考核预算实施，使各专业部门和二级单 位的各级管理层次能够协调一致，形成了一个确保目标 利润实现的预算载体。 由于预算措施落实到位，公司在２００１年克服了钢 材市场价格下跌，内部生产组织调整较大等诸多不利因 素的影响，超额完成了目标利润。 ２．建立资金集中统一管理的现金流量预算控制体 系 预算管理的重点是现金流量预算控制。公司对资金 管理职能的整合是在逐步实行资金集中统一管理的基 础上，通过完善现金流量预算体系，不断强化现金流量 控制来实现的。