4R

4R精华
4R执行系统的四大部分：结果、责任、检查、激励
4R系统由四大部分组成，它们分别是：
R1（Result）----计划系统，在执行层面也叫“结果定义系统”；
在组织的层面主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。

通过将年度计划落实到部门和具体行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。

而在员工执行层面主要内容是对分配的任务做结果定义。

在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。

所以，在这一部分重要的是“要结果，不要任务”。

R2（Responsibility）----岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”
在组织层面，主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。

而在员工执行层面，主要内容是明确结果针对的责任人，必须是一对一的明确责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定的目标的，一定有相应的责任人。

所以，在这一部分，重要的是“人人头上有指标，千斤重担众人挑！”
R3（Review）----结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”
在组织层面，主要内容是对实际运营过程进行监控。

通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到“靠事实与数据经营而不是依靠老板的感觉经营”。

而在员工执行层面，主要内容是针对执行过程中经常会出现不可控的现象，按照执行的重要节点，通过信息系统定时检查责任人的完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程，
而不是事后的处罚，处罚不是目的，保证结果实现，不让错误发生才是执行的目的。

所以在这一部分，重要的是“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你希望的，人们只会做你检查的”。

R4（Reward）----绩效评价系统，在执行层面也叫“即时奖励系统”
在组织层面，主要内容是通过对结果的方案，将业绩与奖励挂钩，保证多劳多得，并通过品牌分矩阵，将所有的员工按品牌与对企业的认同感强制分为明星员工(10%-15%)、中坚员工（25%-30%）、中等员工（25%-40%）、及格员工（15%-25%）和不及格员工（5%-10%）。

提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而做到“依靠结果和文化凝聚人而不是依靠老板的权威与亲情凝聚人”。

而在员工执行层面，主要内容是人们在执行中，真正立即驱动行动的重要动力是成就感，而不是工资或收入，这样，要促进执行力的提升，奖励就要及时，要多方位，而不仅仅是金钱报酬那么简单！所以，在这一部分，重要的是：“你要什么，就立即奖励什么”，每一个人在内心深处都在渴望承认，即时奖励表明的是：“我很重要！”
4R执行力系统在个人层面，又可以概述为“YCYA”系统，结果定义与责任，可以视为员工对管理者的第一承诺：Yes，而C是过程检查控制check，当执行结束的时候，执行者需要再次向管理者报告：Yes！Finished！然后管理者要根据执行情况，对执行者进行即时奖励（Award）或处罚！
4R执行力系统的核心，是一套以结果为核心，以个人层面的自我承诺与责任为管理基点，以组织层面的检查与即时奖励为管控工具的这样一套个人与组织相结合的执行力管理系统；是一套法治执行系统，而不是一套能人系统。

设想一下，任何一件事，只要用R1结果定义、R2一对一责任、R3第三方检查、R4即时奖励惩罚这四个R管起来，就可以保证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。

4R所包含的核心价值观：商业人格、结果启蒙、客户价值。

强调员工自主独立的商业人格，强调自由竞争公平交换的结果启蒙，强
调消费者主导的客户价值，构成了中国企业国际化、正规化、持续化的思想基石。

R1解决的是“门从哪儿开，人从哪里走”的问题，在这里有一个关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务。

结果定义得越清楚，执行就越到位。

无论对总裁还是对员工，结果定义是执行的起点。

企业是靠结果而生存的，我们必须提供结果才能和企业形成真正的商业交换。

这是执行启蒙的基础，接受了结果思维，我们才算是迈出了职业化的第一步。

以终为始的管理：只交换结果，不交换过程。

外包思维：结果心态与行动第一
没有借口，只有结果，我们的行为将会怎样？
“没有借口月”
从商业的角度说，结果就是员工与公司进行价值交换的“商品”，员工不提供结果，其实就是在剥削老板。

把“不结果”归结为态度和技能层面的问题，老板们正被这个看似有道理的借口迷惑。

在多数情况下，是否具有“结果思维”、是否有负责任的态度，是得到结果的保证。

如何判断员工的一个行为是做“结果”而不是做“任务”？定义结果有三个要素----客户要的；有价值的；能交换的。

如何给自己的每项工作结果做定义，要问自己四个问题：老板（客户）要什么？为什么要？为什么要这个而不是别的呢？什么是最重要的？
老总们往往因为员工态度好就网开一面，这事实上没有做到价值交换，对企业和对人都是双输。

因为条件不成熟就放弃结果追踪，这也是结果的陷阱，表现了对工具的依赖。

这只能产生两个弊端，一是增加工具成本，另外是对现有情况置之不理，而这是不负责任的。

要把结果做出来就要有外包思维，跳到企业之外，从完全商业交换的角度来看待自己的工作。

R2：一对一责任
责任好比一只猴子，你必须明确它在谁的背上，否则它就会在组织内上蹿下跳。

“只有对自己负责的人，才是执行型的人才。

”但责任到底有些什么特点？究竟如何让员工主动负责？如何防止员工推诿扯皮？
而企业最重大的责任就是客户责任。

因此，经理所拥有的权力不是老板任命的，而是客户价值赋予的。

你对客户价值负责，你就拥有权力，否则，就是“拉大旗，做虎皮”！
责任稀释定律，人越多，责任越少。

责任跳动定，指导越细，责任越少。

OK单=制度+责任
一个部门只能有一个出口，只能由一个人负起全责，这个人就是经理。

多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事。

如何让员工学会主动做事呢：答案是：流程。

R3：检查与跟踪
R1结果定义和行动措施，是把门打开----门朝那儿开、人就朝哪儿走；R2一对一责任系统，是把做事的人找对，人尽其责、物尽其用，到了R3就是要帮助我们企业去真正地把执行问题解决掉。

监督和检查，是一个企业正把执行落到实处的最关键一环。

在这里最关键的思维就是“我不相信”，管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，而只会做你检查的。

另一方面，执行，永远都是在不确定中进行的，什么意外都有可能发生，既然这样，监督和检查实际上是一个帮助系统。

我们通过检查获得执行的过程信息，由此我们就有了真正的团队合作。

检查的逻辑：“先小人，后君子，大家都是君子”
我即使是相信你，我也要假定你有问题，万一做不到怎么办？结果我就要检查你，并制定一个防止你不行的制度，形成制度的控制。

人治方式的特点是，做事过程喜欢顾面子，不喜欢清楚，喜欢凡事含糊一点，不至于伤和气，讲究凭良心、凭信任。

谁来检查：三大系统打造检查平台
检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少拥有四大特征：
公开性----检查质询要求以事实和数据为基础。

以事实和数据为基础的报表系统。

公正性----将问题在公开的质询会平台上提出来，对事不对人。

对事不对人的质询体系。

实效性----对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手落下一大步！
周期性----建立星期、月度、年度的报表体系。

如何检查：越亲近的人越危险。

监督多大，授权多少。

你越信任谁，你就越检查谁；你越检查谁，你就越信任谁。

通过开放透明建立节点控制体系。

R4即时奖励
每一个人在内心深处，都有一个渴望，那就是“我很重要，我不愿意做一个可有可无的人”。

所以，收入影响一个人的公平感，不给足够的钱，他不会来。

但他来了之后，决定他是否投入的最重要因系，却是成就感。

影响执行最重要的因素是重要感与成就感。

懂执行的领导总是善于发现下属的价值，通过即时激励，迅速给员工以成就感！
执行力与薪酬无关，与成就感有关
以圣人的标准要求大多数人，失败的只会是你
奖励在哪里，公司战略就在哪里。

即时奖励的操作要点：“放大关键行为，形成集体记忆”
即时激励是领导者的责任，越高级另，越要强调对激励的放大效应。

精神层面激：荣誉激励，兴趣激励，晋升激励、文化、榜样激励、感情激励、表扬激励
物质激励层面：奖金、优惠价格购买公司的产品、纪念品
零成本激励方式：真诚的握手说：“感谢”、在其他员工面前赞扬一名员工、在公告板上张贴肯定的评论信、写感谢信、给全家写感谢信
低成本激励方式：给予礼券/10元现金、颁发证书、发奖章、给予礼券、发给员工T恤衫或帽子。