生产计划控制乌龟图
德信诚培训网
更多免费资料下载请进：https://www.360docs.net/doc/e417233839.html, 好好学习社区 生产计划控制过程乌龟图
生产计划管理规程
生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产
品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。
《IATF16949全套过程乌龟图》
《IATF16949全套过程乌龟图》 IATF16949全套过程乌龟图输出 1、客户要求确认表； 2、客户特殊要求清单； 3、合同评审单； 4、销售合同/订单； 5、产品生产计划单； 6、产品交付计划；监视测量： 1、合同评审及时率； 2、订单准时交付率；设施设备：办公设备和耗材、电话、会议室、网络沟通工具等输入 1、法律法规要求； 2、客户来电/邮件技术协议； 3、客户特定要求； 4、客户订单； 5、图纸/产品相关资料信息； 6、生产相关能力评估；风险评估 1、客户要求识别不清晰造成产品成本增加； 2、生产能力没有评估，生产计划不能满足客户订单要求人力资源：主导部门：市场营销部相关部门：技术开发部 C1 顾客要求评审过程应对措施
1、准确全面的识别客户要求； 2、全面评估公司生产能力，对于突发订单需进行评审确认管理方法：输出 1、设备能力指数测算表； 2、产品制造流程图； 3、特性要素矩阵图； 4、过程能力分析报告； 5、PFMEA； 6、控制计划； 7、作业指导书； 8、试生产/样品根据计划； 9、PPAP生产件批准控制；10、产品量产转移单；监视测量：过程开发周期达成率设施设备：办公设备和耗材、电话、网络沟通工具、会议室、投影仪、设计软件等风险评估 1、潜在失效模式分析不全面，导致产品检验不彻底； 2、过程设计不合理，达不到线平衡； 3、作业指导书编写不详细，员工不理解；人力资源：主导部门：技术开发部相关部门：生产制造部品质保障部输入 1、客户要求/期望（产品接受准则）； 2、新产品特殊特性清单； 3、样品评审报告； 4、新产品过程流程图；
5、DFMEA 6、产品BOM； 7、新产品参数工艺说明； 8、新增设备清单； 9、新产品使用维护手册； C2 产品质量先期策划过程应对措施 1、多方论证，全面分析PFMEA； 2、过程设计需验证评审； 3、按照实际操作流程编写作业指导书，并对员工进行产前培训；管理方法：输出 1、符合客户要求的合格产品/半成品； 2、产品检验记录； 3、产品生产记录；监视测量： 1、计划达成率； 2、直通率；设施设备：办公设备、生产设备、测试设备、工装治具、生产厂所、电话、网络沟通工具等输入 1、生产计划/交货排期； 2、标准产能； 3、客供样件/图纸； 4、合格的生产材料； 5、设备操作维保规程； 6、作业指导书；
订单生产计划控制流程图
订单生产计划控制流程图
5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’，再进入到‘5.3 物料信息的评估’。 5.1 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一 起交给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常 生产周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划 中的最终产品录入到《主生产计划表》中，客户下达的生产订单的计划类别 为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达 的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到 ‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。 5.2 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生 产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个 工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 5.3 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品 订单的项目数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况： A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A，按如下方式进行评估： ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给采 购部。
生产部管理流程图
生产部管理流程图
1.目的：为使本公司生产之制品得以正确并及时运交工地及客户。 2.范围：凡本公司生产之构件生产流程均适用之。 3.权责：拆图、审图：生产部主任 检验资料、检验流程：品管课 材料请购、用料控制：生产课 生产计划编制、执行：生产课 生产工艺、生产流程：生产课 生产进度之掌控与生产管理：生产课 施工进度编制、执行与控制：工程课 成品发运、工地现场材料管理：工程课 4.作业内容： 4.1生产课作业程序： 4.1.1生产课管理流程图（附件一）。 4.1.2生产课依生产指令、合约、制造图纸、材料表在生产部主 任的指导下拆图、审图。编制材料请购计划、生产进度计划、作业指导书、准备生产。 4.1.3生产进度计划的排定，应考虑工厂现有工作任务，并依照 公司之生产能力及现有负荷状况执行。 4.2生产计划之调整： 4.2.1生产课遇下列情形应调整生产计划： 4.2.1.1工程进度有重大变更调整时。 4.2.1.2客户临时追加或取消构件时。 4.2.1.3材料供应无法配合需求时。 4.2.1.4其他不可预知事项导致计划须变动时。 4.3生产之准备 4.3.1生产课依生产计划之预定进度，参照设计部分发之制作图 进行材料搭配与材料明细提出，填写“材料需求计划表”，呈交主管审核，再填写请购单交与采购，进行采购备料动作。
4.3.2生产课人员于上线生产前： 应向仓管确认需求材料完备与否，如不足时，主管应进行生产计划调整或要求采购人员紧急采购。 4.3.3生产课应依照计划表与规划顺序开出“生产命令单”、“构 件管制表”、“制作图纸”，注明完成期限，领班开出“领料单”，由仓管人员发料，即可生产。 4.4生产管理 4.4.1各生产工序人员须依照相关必要的（操作指导书）进行生 产加工及自检并记录于相关的生产日报表中。 4.4.2对相关焊接等特殊工序之作业人员须按（特定人员资审查 程序）进行认可后方能上岗作业。 4.5生产进度之管理 4.5.1各机台应于每日早上开出前一日生产日报表（包含厂内外包 加工）认真填写加工完成数量，由领班（主管）审查后交于生产课。 4.5.2生产课依据日报表编制汇总表，并将生产日报汇总表报生产 部主管审核，后将生产日报表归档案备查，以掌握生产进度状态。 每月月末上报生产月报表，呈部门主管审核后，分发各部门，并归档案备查，作为制作进度之检讨控制依据。 4.5.3外包加工部分：进度由生产课依生产日报表进行进度跟踪与 控制，保证生产按时完成。 4.5.4生产课根据已排定之生产计划及（构件管制表），于每周制 定出（制作周进度表）作为制作进度之检讨控制依据。每周上报本周工作（以书面形式）。 4.5.5如遇进度将延误时，生产课应以书面形式上报并知会业务部 联络客户处理，并适时调整计划，必要时可考虑“加班、倒班等方式”进行。 4.5.6统计员根据生产日报表及委外加工月报，汇整为（生产月报 表）呈部门主管审查后，分发各部门，并归档案备查，作为制作
生产计划控制管理(精益)模式—均衡化拉动计划
生产计划控制管理(精益)模式—均衡化拉动计划 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年10月21-22 上海； 10月23-24 青岛；10月30-31日深圳 费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景 生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。 本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。 课程大纲 一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理 ·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥 ·生产计划/物料控制先进组织架构 —东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构 ·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能 ·生产计划与销售业务链接流程 —准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 —中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 —有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司 —通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法 ·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 —销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 —某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析 ·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 —世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统 —预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式 —传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析 —深圳华为精美生产计划管理手册实例分析 二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产 ·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断 —东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析— —东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析
标准生产过程乌龟图
为了保证过程有效运行和控制，组织应确定所需的准则及方法，这些准则和方法形成文件就是公司或企业的管理体系文件。在体系建设初期，公司必须建立管理文件体系，来保证公司达到所要求的（产品）质量和预期管理目标；而要建立这些管理文件，公司必须开展系统的过程分析活动，IATF(International Automotive Task Force)国际汽车工作组推荐了一种单一过程分析图，因形似乌龟而称为乌龟图· 乌龟图：是用来分析过程的一种工具，是通过形体语言来表示被识别过程的六个关键问题(输入、输出、使用资源、负责人、活动的依据、评价活动的指标)的图示，该图分别以乌龟的头部、尾巴、四只脚和腹部表示六个关键问题。 顾客导向过程：也叫与顾客的有关的过程，指的是那些通过输入和输出直接向外部顾客联系的过程，用COP表示。 COP清单：是描述各个COP过程输入和输出的文件。 识别乌龟图的十步方法： 识别过程和过程所有者（负责部门） 识别基本的输入（顾客要求） 识别基本的输出（需求满足） 识别分过程，把输入转换成输出 根据分过程完善输入 据分过程完善输出 根据分过程识别每一步需要的设备设施 根据分过程识别每一步需要什么人执行 识别方法，使过程控制标准化 识别过程绩效指标，评估效果和效率 绘制乌龟图的准备 1、要求内审员为本部门人员进行乌龟图六个关键问题的培训，使其了解乌龟图的内涵。 2、各级领导应能绘制并熟悉乌龟图的各部分内容。 3、要求各部门首先明确现有过程是否已经有文件，（程序文件、相关法律法规或技术规范、指导文件） 4、各部门应明确接口关系，并确保过程已经监测/评估。 5、建立与接口的输入和输出，清楚输入有哪些，由谁向你提供，输出有哪些，输出给谁。
iatf16949生产计划控制程序(含乌龟图)
生产计划控制程序 （IATF16949-2016） 1 目的 规定生产计划的作业方法，为使本公司接受订单后，产品得以准时送到客户手中。 2 范围 凡本公司产品的生产过程安排均适用。 3 定义 无 4 职责 4.1 生产部生管课负责生产计划的编制与实施，对生产作业进行监控及调度。 4.2 各相关的生产部门负责按计划安排生产并报告。 5 程序内容 5．1 业务部接单后，应向生产部下达生产指令《生产指示单》，品管、技术、生管对《生产指示单》上所要求的事项给予确认。 5．2 如新客户新产品的定单，生产技术部应及时提供定单所需的图面，采购打样并由品管和技术部门确认。填写《样品确认单》，在正式生产前发放正式的工艺规范。 5．3 生管课接《生产指示单》后，应根据成品仓库的库存情况及最低库存量，
以及定单的交期，安排《铸造、CNC、涂装生产计划》，铸造不良率应根据月部门产品质量统计表和量产说明会为依据，并应业务需求制定各客户安全库存量，①当库存量低于安全库存量时：铸造数量＝[定单数量＋(最低库存－实际库存)÷合格率]，②当库存量高于安全库存量时：铸造数量＝[定单数量－(实际库存－最低库存)÷合格率]，③当业务无需安全库存量时：铸造数量＝(定单数量－实际库存)÷合格率)，并每月底盘点安全库存量，核对是否满足要求数量。5．4 对《生产指示单》上客户所需的外协件，生管课应根据库存的情况填写《请购单》，报厂长批准后采购。生管课根据请购单及产品交期跟催采购，以确保外购件。 5．5 生产过程中如发现不能按时完成，生管课应及时与业务联系，由业务与客户联系协调交期，在客户同意的情况下，按新的交货日期完成生产。 5．6 生产计划调整 5．6．1客户插单，增加或取消定单时 5．6．2工程变更或原材料不良时。 5．6．3原材料供应无法配合时。 5．6．4设备或模具发生故障时。 5．6．5生产内部需变更时。 5．7各生产部门可根据实际生产情况适当调整生产计划，调整后的生产情况应及时报告生管课。 5．8对零售客户生管课在定单完成前，应根据客户的出货要求填写《货柜申请单》，由业务和客户确认具体的出货事宜。