第六章战略管理(老教材) 2
第六章战略管理练习题六一、单项选择题1.企业战略一词最初是由( D )在《战略与结构》书中所提出的。
A.安德鲁斯B.安索夫C.明茨伯格D.钱徳勒2.迈克尔·波特认为企业战略的核心是( B )。
A.获取产业优势B.获取竞争优势C.获取共同经营主线D.拟订方案,并选定方案3.战略管理对于组织有着重要意义,战略管理的首要内容应是( B )。
A.战略分析B.确定企业使命C.实施战略D.控制战略4.( C)模型被广泛应用于产业环境的分析。
A.SWOT分析B.PEST分析C.迈克尔·波特五种力量分析D.PESTIN分析6.战略作为组织发展的长期谋划,不同于组织的长期计划,这是因为战略具有( A )的特征。
A.全局性B.长远性C.风险性D.系统性7.( B )是战略最最根本的特征。
A.长远性B.全局性C.纲领性D.竞争性8.战略的制定是一项非常复杂的（A）。
A.决策活动B.计划活动C.领导活动D.组织活动9.( C )为组织进行战略分析界定了范围。
A.环境分析B.确定竞争优势C.确定组织使命D.确定增长向量10.(B )模型被广泛应用于宏观环境分析。
A.SWOT分析B.PEST分析C.迈克尔•波特五种力量分析D.竞争对手分析11.产业环境是企业所面临的（A）影响因素。
A.直接环境B.间接环境C.特殊环境D.一般环境12.( D )将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
A.现行战略B.自我假设C.潜在进入者D.潜在能力13.企业实行稳定型战略的前提条件是( B )。
A.企业今后的战略是有价值的B.企业过去的战略是成功的C.企业对过去的经营战略表示满意D.企业现在的战略能够推动企业的发展14.某企业在某产品成功推向女性市场之后,又先后将与该产品相关的系列产品推向市场。
该企业所采取的这种战略被称为(D )。
A.市场扩展战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.产品开发战略15.海尔集团为了扩大其彩电生产规模,整体收购了合肥黄山电子集团,这种企业并购被称为( B )。
A.纵向一体化B.横向一体化C.相关多元化D.非相关多元化16.某电脑生产厂商针对女性顾客开发了一款色彩鲜艳、体积较小的笔记本电脑,这种战略在理论上被称为( A )。
A.差别化战略B.市场细分战略C.市场渗透战略D.集中化战略17.具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务类型是( A)。
A.问号类业务B.明星类业务C.现金牛类业务D.瘦狗类业务18.( C )是企业资金的主要来源。
A.问号类业务B.明星类业务C.现金牛类业务D.瘦狗类业务19.事业部层战略的工作重点应该是( C )。
A.提高企业的资源利用率,从资源中获得最大的生产率B.确定组织应该从事的事业组合C.在所从事的行业中赢得竞争优势D.设计职能部门应该如何工作20.不属于差别化战略优势的是( A )。
A.降低产品成本B.降低顾客敏感度C.防止替代品的威胁D.增强讨价还价的能力21.通过分析企业外部环境识别机会与威胁,以及通过分析企业内部资源与能力识别企业优势与劣势的方法通常称为( D )。
A.PEST分析B.PESTIN分析C.迈克尔•波特五种力量分析D.SWOT分析22.如果一家企业内部经营状况不佳,同时又面临着外部同类企业的威胁,那么该企业此时可采用( C)。
A.增长型战略B.多元化战略C.紧缩型战略D.稳定型战略23.世界500强企业，三星集团旗下拥有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空、三星人寿保险等众多子公司，业务涉及电子、即溶、机械、化学等众多领域，三星集团采用( D )战略。
A.同心多远化B.水平多元化C.相关多元化D.非相关多元化24.与稳定型和增长型战略相比，紧缩型战略是一种( B )发展战略。
A.长期B.消极C.极端D.普遍25.企业实施集中化战略的关键是( D )。
A.确定竞争对手B.找准企业优势和劣势C.确定企业的目标市场D.选好战略目标31.通过目前的产品与目前市场的市场份额增长来表示的一种增长方式是( C )。
A.市场开发B.产品开发C.市场渗透D.多种经营二、多项选择题1.战略分析从大的方面看,包括(AC )。
A.外部环境分析B.竞争对手分析C.内部资源和能力分析D.产业环境分析E.宏观环境分析2.战略的特征表现在( ABCDE )。
A.战略的全局性B.战略的长远性C.战略的纲领性D.战略的竞争性E.战略的风险性4.( ABC )是企业公司层所考虑要采取的战略。
A.稳定型战略B.增长型战略C.紧缩型战略D.一体化增长战略E.公司业务组合矩阵5.决定产业竞争的力量包括( ABCDE )。
A.替代品B.现有产业内的竞争者C.潜在的进入者D.购买者E.供应商6.多元化战略的形式,按照跨行业产品与企业原有产品的联系程度,可分为( AE )。
A.水平多元化B.垂直多元化C.整体多元化D.品种多元化E.同心多元化7.根据实施紧缩型战略的基本途径,可以将紧缩型战略分为( ABE )。
A.放弃战略B.清算战略C.撤退战略D.依附战略E.抽资转向战略8. 可供企业选择的事业部层战略包括( BDE )。
A.财务战略B.成本领先战略C.市场营销战略D.集中化战略E.差异化战略9.战略控制并非是具体地进行计划执行情况的检查与控制,主要关心的是(ABCE )。
A.战略方案修正的必要性和优化的可能性B.现行战略实施的有效性C.是否出现需要对战略方案与战略规划进行重新评价的问题D.战略环境的变化程度E.制订战略方案的前提(如战略环境的预测)的可靠性10.根据波特的竞争对手分析模型,对竞争对手的分析有( ABDE )。
A.竞争对手的未来目标B.竞争对手的现行战略C.竞争对手的整体实力D.竞争对手的潜在能力E.竞争对手的自我假设11.优秀的战略就是适应战略，具体讲就是战略要与( BCE )相适应。
A.竞争对手B.环境C.资源D.文化E.组织12.( ACE )情况下，企业间的竞争比较激烈。
A.产业内企业数目较多B.产业内企业数目较少C.市场增长缓慢D.市场增长迅速E.产品或服务的差异性低、转换成本小13.潜在进入者可能会对产业内的现有企业形成(ABC )威胁。
A.带来新的生产能力B.带来新的物质资源C.重新分配市场份额D.价格限制作用E.退出壁垒高14.五种竞争力量共同决定了产业的( BC )。
A.发展趋势B.获利能力C.竞争强度D.发展模式E.市场结构15.决定供应商讨价还价能力的主要因素(ABCD )。
A.产业集中度B.交易量大小C.产品差异化程度D.前向一体化可能性E.后向一体化可能性16.判断企业的优势和劣势的标准( AB )。
A.单项优势和劣势B.综合优势和劣势C.产业优势和劣势D.能力优势和劣势E.环境优势和劣势17企业在特定的目标市场上，通过( AD )的方法，形成集中化战略。
A.产品差别化战略B.多元化增长战略C.市场渗透战略D.成本领先战略E.一体化增长战略三、判断题1.羽泉首次赴台宣传第九张专辑《再生》，此专辑采用U盘发行，这种策略属于市场开发。
( F )2.实际中,经营管理和战略管理是相同的,都是确保企业资源得以充分利用的过程。
(F )3.战略是对组织全局的、长远的问题进行的谋划,而长期计划也是组织从长远角度对企业发展的一个规划,因此,战略计划和长期计划是一回事。
(F )4.企业战略一经确定就不能改变,否则会影响企业发展的稳定性。
( F )5.战略管理的实质不是战略而是动态的管理。
( T )6.经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理,决策权通常掌握在中间管理层手中;而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入—产出的管理过程,决策权掌握在高层管理者手中。
( T )7.战略控制是战略管理过程中的重要环节,其实质就是进行计划执行情况的检查,并对计划执行过程中出现的偏差进行纠正。
( F )8.战略在组织内是分层的,不同的战略层次,其战略内容和战略重点也应当不同。
( T )9.企业采取稳定型战略的好处是可以相对降低经营风险,但是这在某种程度上会淡化企业的风险意识,降低企业的抗风险能力。
(T )10.某葡萄酒厂在对市场进行深入研究以后,决定扩展其销售渠道。
这种策略被称之为市场渗透。
( F )四、名词解释1.战略管理2.价值链3.差别化战略4.战略控制5.多元化增长战略6.BCG矩阵7.一体化增长战略8.集中化战略9.竞争位势战略10.市场渗透战略五、简述题1.战略管理作为一种动态的管理,它主要包括哪些环节?2.差异化战略有哪些优势与风险?3.成本领先战略有哪些优势与风险?4.增长型战略有哪些类型?5.紧缩型战略具有哪些类型?6.为什么需要对战略实施过程进行控制?7.决定行业竞争力的5种力量是什么?8.战略环境分析的主要内容有哪些?9.集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系，以及集中化战略的风险？10.业务层战略包括哪些类型？六、案例分析题案例一企业多元化冒进小心“连环雷”对于华源集团来说,高速成长型的“烙印”与生俱来。
国资背景的华源一出生,条件就非常优越,通过一系列的并购、重组,很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。
作为华源集团董事长的周玉成认为,对华源这样的大型国有企业而言,“做什么,不做什么”显得更加难以把握。
然而周玉成给出的答案是:战略第一!作为领导人,当然需要重视人才、关注质量,但更要明白“有所为,有所不为”的道理。
对于一个高速成长的企业,在“高处不胜寒”的压力下,如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。
因为像华源这样的企业,任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”,一招失误,满盘皆输。
1.从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子,但大部分充其量只是规模的扩张,核心业务不突出,导致核心能力难以打造。
企业“大”是大上去了,是不是真的很“强”还很难说,能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。
华源集团也曾经历过这样一段时期。
1992年,华源在浦东成立后,就提出了“美化人民生活,武装国民经济各部门”的口号,在纺织领域全面开展业务:在原料方面,棉、毛、麻、丝样样俱全;在成品方面,服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。
到2000年,华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一,但是始终看不到自己的核心竞争力,没有突出的品牌,没有“单打冠军”。
在认真分析上述现象的根源后,周玉成认为,最大的问题还在于企业战略选择的错误,不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。
出路只有一条:聚焦核心业务,打造核心竞争能力。
扩张是快乐的,但收缩是痛苦的。
在意识到企业应该“有所为,有所不为”后,华源集团开始了“瘦身”行动。
第六章 扩张战略 (《战略管理》PPT课件)
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一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
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最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
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第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
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第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
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第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
第六章战略管理
在销售额、资产、利润的一个或几个方面获得增长。 • 成长战略一般包括集中化成长、一体化成长与多元化成
长战略。
1、集中化成长战略 它又分为三种具体战略形式： （1）市场渗透战略。 （2）市场开发战略。 （3）产品开发战略。 2、一体化战略 （1）纵向一体化。 （2）横向一体化。 3、多元化战略 如果公司当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择 多元化。 （1）相关多元化（或同心多元化）。 （2）无关多元化。
1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来 含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖 啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销 售量飞速上升。
菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司——罗 思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司。这样，它 不仅保持了原产品线和市场，而且把自己的产品——万宝路 牌香烟推向国际市场。
宝贵的优势
SWOT分析与大战略
公司增长 战略
公司稳定 战略
企业状况
关键的劣势
公司稳定 战略
公司收缩 战略
大量的 环境机会
© Prentice Hall, 2002
环境状况
关键的 环境威胁
8-16
二、公司层战略分析：SWOT分析的变形与应用 SWOT分析的核心是将内部环境与外部环境结合起来进行综 合分析，这种分析方法体现了战略制订的基本理念：合适 的战略需要内外环境相匹配，这种匹配可以简化为一些战 略分析工具，例如波士顿（BCG）分析矩阵，大战略分析 矩阵等。 （一）波士顿分析矩阵 波士顿矩阵与公司层战略相结合便可以看出：在问题类与 明星类业务，选择成长战略是合适的；对于公司的现金牛 业务，最好的选择便是维持；而瘦狗类业务，公司则不得 不选择收缩与放弃的战略。
(战略管理)第六章 公司国际化经营战略
联合研发、联合生产和联合营销
• 国际联合（Consortia）
国际企业为对付技术开发的高额成本的巨大风险成立
• 股权参与
国企企业在其他企业中占少数股权，确保供应商的能 力和建立非正式的工作关系。
• 合资经营（略）
6.6 国际战略联盟
6.6.2 国际战略联盟的动因
• 开拓市场 • 分担研究与开发的风险 • 优势互补 • 有利竞争
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6.4.2 合同进入
III:合作生产 --含义
与国外制造商签订合同，由国外制造商生 产产品，企业主要负责在制造商所在国家市场 或其他地区销售产品 --双方责任
国外制造商：按说明书生产产品 企业：向制造商转让技术和提供技术帮助
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6.4.2 合同进入
III:合作生产 --利： （1）较少资金需求和管理资源投入 （2）允许企业对销售过程和售后服务实行控制 --弊：
育水平；宗教信仰
• 国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易
的支付方式6.3 国际化战略 国际化战来自是公司在国际化经营过程中的发展规划
6.3.1 三种国际化战略
本国中心战略 多国中心战略 全球中心战略
本国中心战略
❖ 产品在各国市场上完全标准化 ❖ 总部制定经营决策，各国分支机构负责执行 ❖ 高度一体化的形象和规模经济 ❖ 对当地市场的适应能力差
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6.4.3 投资进入
II：合资经营
-优点： （1）打破资金和管理障碍； （2）突破目标国政府政策限制
--缺点： （1）双方可能在投资、生产、营销、管理方式等方面
产生争执而影响正常经营； （2）合资伙伴可能成为未来竞争对手； （3）转移定价易受合资伙伴限制和障碍 （4）无形资产估计困难
战略管理第六章
1. 2. 3. 4.
核心理念包括两个组成部分： a. 核心价值：essential and enduring tenets that are not to be confused with specific cultural or operating practices and compromised for financial gain or short term expediency. 本质 的持久的信条，不应与特定的文化的或运营的实践相混淆， 也不是财务获得或短期利益的妥协。 诺基亚的核心价值：顾客满意、尊重个人、成就、坚持学习 b. 核心目标: the set of fundamental reasons for an organization’s existence beyond just making money.组织存在，超越仅仅为了 赚钱的根本性原因。 麦肯锡的核心目标：帮助领先企业和政府，使他们更加成功 沃尔玛的核心目标：为平常百姓提供机会可以与富人购买相 同的产品
使命：
为支持愿景，我们承诺通过授予权力、内部企业家精神 和英才教育来发展我们的人员。通过动态的凝聚力团队工 作，我们具有创造力并齐心协力实现我们的愿景。我们还 保证支持企业诚信，实现我们的社会责任和为实现民族精 神并在2020年成为发达国家而努力。
组织：Kob绩效的突破和持续增长 -可靠的现金利润 -使人员成为我们最大的资产 -创新 敏捷 细心 信任
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
集中关注一项业务，不要多样化。 部分或完全的垂直整合战略 相关的多样化战略 不相关的多样化战略 放弃、剥夺或停业战略 企业转型、精简或组合战略 结合战略（不同的方式混合2到6项）
周三多管理学 第六章 战略管理
波特的竞争战略模型
战略基础 成本 差别
全 市 部 场 范 围 局 部
成本领先战略
差别化战略
市场聚焦战略
39
核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有 权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
（5）供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
供应商行业集中化程度
生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低
供应商前向一体化能力
企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “价值链”（Value Chain）分析法。
35
战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。 ②分析环境 ③发现机会和威胁 ④分析组织的资源 ⑤识别优势和架势 · 与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 · 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组 织可能发掘的细分市场。 ⑦制定战略。 ⑧实施战略。 ⑨评价结果（控制）。
10
西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义 的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值 观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业 的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的 深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是 指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围 （生产范围、营销范围等） 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成 为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面 应采取的行为和指导思想
战略管理 第六章 企业竞争战略
二、差异化战略的适用
1、外部条件
(1)存在很多途径创造企业与竞争对手产品之 间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价 值的。 (2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样 的，即顾客需求是有差异的。 (3)采用差异化策略的竞争对手很少，即真正 能够保证企业是“差异化”的。 (4)企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主 要集中在不断地推出新的在公众心目中留下的 印象。企业形象由“认知”和“认同”两个 要素构成。
四、优势分析
1．降低顾客的价格敏感程度 差异化战略可为企业在该行业竞争中制造一个 隔离带，避免竞争者的伤害。 2．形成强有力的进入壁垒 新加入者要参与竞争，就必须扭转顾客对原有 产品或服务的信赖，克服原有产品独特性的影 响，从而要付出相当大的代价。 3．增强对购买者的讨价还价能力 4．防止替代品的威胁
五、风险分析
1．不合适的差异化风险 差异化是一个十分有效的竞争战略，但是并不 能保证一定能够创造有意义的优势。 如：会跳舞的手机 2．高代价的差异化风险 3．易模仿的差异化风险
第三节 集中化战略
一些企业由于受资源和能力的制约，既无法成 为成本领先者，也无法成为差异化者，而是介 于其间，因此，这些企业就无法获得这两种战 略所能形成的竞争优势。 如果这种企业能够约束自己的经营领域，集中 资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者某 个较小的地理范围，或集中于较窄的产品线， 那么，它们也可同样在一较小的目标市场上获 得竞争优势。
采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁 华地带。
2.采取和供应商合作的态度。沃尔玛由于采购量 巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持 长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共 享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和 存货情况，及时安排生产和运输。
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
(06)第六章 目标管理与战略管理
结
束
案例二：日本尼西奇公司在战后初期，仅有
三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、 尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企 业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人 口普查中得知，日本每年大约出生250万婴 儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要 500万条，这是一个相当可观的尿布市场。 多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇 公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名 牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年 销售额却高达70亿日元。
第六章 目标管理与战略管理
第六章 目标管理与战略管理
第一节 企业目标
第一节 企业目标 一、企业经营目标的含义 是在分析企业外部环境和内部条件基础上确 定的企业经济活动的发展方向和奋斗目标， 是企业经营思想的具体化。
第六章 企业目标与竞争战略
第一节 企业目标
二、企业目标体系 既有经济目标，又有非经济目标，既有主要目标，又有从 属目标，它们相互联系形成目标体系。 一般而言，企业的基本目标有经济收益和企业发展方面的 内容构成。 经济收益或利润是企业生存和发展的基本条件，是衡量企 业经营活动效果的基本尺度，也是企业满足其他方面要求 实现其他目标的前提。 企业发展是企业基本目标的核心所在，是真正体现企业价 值、激励企业员工努力奋斗的方面，通常表现为销售额、 总资产、规模等。对于管理者，它是事业成功的标志；对 于员工，它能带来工作机会的增加和报酬的提高；对于所 有者，则意味着原有资产的增值。 企业的社会责任并不属于企业目标的组成部分，而是企业 正常经营、实现企业经营目标的一个基本约束条件。
第六章 目标管理与战略管理
第二节 企业竞争战略
（三）集中化战略 分为： 1.成本集中。针对某一购买群或区域市场采用低成 本战略，只服务于这一市场缝隙。 2.差异化集中。针对某一购买群、产品细分市场或 区域市场采用差异化战略。 这两种选择是为某一特定目标服务，主攻某个特定 的顾客群、某产品链的一个细分区段或某个细分市 场。 采取这种战略选择的条件是：企业能够以更高的效 率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而 超过在更广阔范围内的竞争对手。
管理原理第六章战略管理PPT课件
四、战略管理的特征—三个主要特征
1、全局性—战略是组织实现其根本目的的总方 针，战略的落实需要组织各部门的协调努力，作 为一种覆盖整个组织的管理行为，战略管理具备 统筹全局的特点。
2、连续性—战略管理对于战略而言是一种不间 断的活动过程，发挥长期的作用。
3、假设性—战略是对组织未来发展方向的规划， 战略制定是以假设性思维为主要特征，是在预测 基础上对将来发展假设目标。战略管理体现对假 设性目标、假设性方案进行不断的补充和修正。 使组织发展与环境达到动态的平衡。
（简答题：试说明波特的产业分析模型。）
12
二、战略选择（制定）阶段
通过对企业内、外环境的分析，要确立战 略目标，接着是要把组织的优势、劣势与 环境中的机会与威胁相结合，制定战略规 划和战略方针。首先要进行组织的优势与 劣势及环境的机会与威胁的分析，即 SWOT分析。何为SWOT分析？
S—企业内部能力（优势） W—企业的薄弱点（弱势） O—企业环境机会（机会） T—外部环境威胁（威胁）
识。 4、战略管理有利于组织扬长避短，取得竞
争优势。
7
§6-2 战略管理过程
战略管理过程包括四个相互关 联的阶段：
1、战略分析阶段； 2、战略选择阶段； 3、战略实施阶段； 4、战略评估阶段。
8
一战略分析阶段：
战略分析是战略管理的起点、首要环节， 为战略的正确选择提供决策依据。包含三 个步骤
战略的特征：目的性、长期性、对抗性、系统性。
6
五、战略管理的作用（P115-116页） 战略管理直接关系着组织的兴衰成败，在
整个组织管理体系中有着极为重要的作用。 1、战略管理有利于组织明确方向上下齐心。 2、战略管理有利于组织资源的合理配置，
第六章 战略管理的分析方法
* 如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战 略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩 固其在业内的优势地位
通过价值链分析来发现竞争优势的来源
有效/迅速的信息系 统的构筑与灵活应用 以最佳客户服务为目 标的人员培训与管理 通过迅速开发独特的 方案，强化竞争优势
支援 活动
基层结构 人力资源管理 物流方案设计/开发 财务管理/会计
宣传 计划
销售
广告 制作
广告 发布
监视
价值链解析方式
价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A公司非口岸城市空运出口 业务为例，做价值链解析： 行业价值链
供应 （供应商） 转变 （制造商） 流通 （经销商） 消费 （最终用户）
涉及项目
★战略供应商
公司价值链
市场 分析
客户需求 物流线路 调查 设计
客户自行 组装
拆装式 家具
将来购买的 可能性
顾客吸引力
组合式 家具设计
组织内部的 设计着重于 制造成本
低制造 成本
100％长期从 直接供应商 处采购
款式多 制造简单
宜家90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动 中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。
价值链案例 B ——价值取向
在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值 取向，最终将决定价值链的方向。 麦肯锡关于价值管理的逻辑图
政府税务政策、补贴政策、电费油费等
地理位置
运输成本、人力成本、能源成本、风险 因素
联系 价值链内部联系
改变一项活动的成本可能影响另外一项活动的成本，从而使 得总成本得到削减
纵向联系
与供应商的良好联系可以使双方在成本上共同获得削减的机 会 与渠道间的联系也可能使企业成本降低