涂料企业成本管理方法：向成本要效益
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1页 从2003年开始，随着石油等原材料价格的不断攀升，涂料原材料价格已连续五年多时间在高位运行，而涂料成品涨价有限，导致涂料企业利润下滑，经营举步维艰，大企业增长明显放缓，中小企业业绩下滑甚至濒临倒闭，涂料行业明显进入微利时代。那么，微利时代如何才能提高企业的经营利润呢？
向成本要效益
不得不承认，原材料涨价虽然加速了行业竞争的升级，却在一定程度上促进了涂料行业的成熟，涂料行业的二八原则提前凸显，市场份额越来越集中于立邦、多乐士、华润、嘉宝莉等少数几个大涂料企业手中，被淘汰出局则是大部分中小涂料企业的必然归宿。
内部挖潜降耗是根本出路
毕竟，目前大部分涂料企业都还保持着近10％左右的利润率，远高于家电行业1％左右的利润率。这也是在原材料价格高企的情况下依然有那么多傍名牌涂料企业、7000多家小型涂料企业苟延残喘的原因。
为什么外资企业利润普遍可观，国内涂料企业则日子则普遍不太好过？说白了，还是人家的利润比咱们高。
如何才能确保企业具有良好的盈利能力，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，保持长盛不衰的发展势头呢？这就要想方设法降低成本，向成本要效益。降低成本最重要的是将企业成本进行分解，按生产成本、销售成本、质量成本等对症下药，努力降低企业的综合成本。涂料企业降低成本最主要的就是降低采购成本、生产成本、质量成本和营销成本。
批量采购降低采购成本
要降低采购成本，最有效的办法就是批量采购，以较大的采购量获得相对较低的原材料采购价格，这就要求企业能实现规模化大批量生产。
优化品种降低生产成本
要降低生产成本，除了规模化生产之外，就是要通过现代化的生产技术和设备来提高生产效率、降低生产的人力成本，同时要走出多品种、小批量、多规格的误区。
但纵观国内涂料企业，只要是有一定规模的企业，没有哪个企业的品种不是多达几千种，如立邦、华润、嘉宝莉等涂料企业的涂料产品品种都是在2000多种以上，如高光型外墙乳胶漆、普及型外墙乳胶漆、亚光型内墙乳胶漆、丙烯酸耐擦洗内墙涂料、耐水腻子、建筑饰面弹性腻子等等数不胜数。如果长期坚持，只要顾客有要求，无论要什么型号、什么规格的产品，都尽可能满足，这样一来，就会导致产品品种数量的急剧增加。据了解，有些涂料企业的产品品种多达6000多种，占整体销量50％以上的产品还不到100种，其如有你有帮助，请购买下载，谢谢！
2页 中3000多种产品的销量还不到整体销量的1％，这无疑占据了大量的采购成本、生产成本、销售成本及效率成本等多项成本，所以不一定什么涂料都要做。
借助服务降低营销成本
要降低营销成本，最有效的办法就是做好服务。所谓营销成本，是指市场推广和销售投入的成本，包括工资、广告、差旅、样板费、经销商奖励、运杂费等。服务跟不上，将会导致大量营销费用发挥不了应有的作用。
很多涂料公司至今还停留在大量开发经销商的阶段，经销商的整体数量有效增加非常有限，而且很多经销商都很弱小，一有风吹草动可能就不复存在或者“移情别恋”。
一些涂料企业无休止的开发经销商，在不断开发经销商实施渠道扁平化的过程中，经销商却是前赴后继。除了厂方主动淘汰的外，也不排除有一部分经销商是因为厂家的服务和培训没有跟上而自动退出。
众所周知，维护老客户的成本比开发新客户的成本小得多，所以涂料企业的营销工作重点应主要放在维护老客户上，需要以大量的人财物力和培训来指导经销商在当地把生意做大做强，尽快打造出一大批千万元级的大客户，使厂商之间取得双赢的合作效果，通过服务降低营销成本大有可为，所以涂料企业不一定要做大。
避免事故降低质量成本
降低质量成本也不容忽视。质量是企业的生命，是涂料企业的立业之本。如果因为产品质量故障或施工等方面的原因，给企业带来的损失是不可估量的。表面上重新施工或赔了客户多少钱，但这只是一种质量显性成本，由此造成的生产成本、人力资源成本、采购成本、营销成本、效率成本等构成的隐性成本更大，至少是显性成本的4倍以上，更不用说因此带来的信誉和口碑损失了。
另外，就是效率成本。处理事故时推诿扯皮，部门之间不敢承担责任等，都将带来效率成本的大幅增加，在处理问题时，速度和态度往往比结果更重要。还有安全成本、风险成本、环境保护成本等多项成本控制。
需要强调指出的是，在向成本要效益的同时，决不要寄望于降低涂料产品研发成本来提升效益，否则会适得其反。科技是第一生产力，一个对社会负责任的涂料企业，不但不能削减研发成本，反而还要在这方面加大投入，理想的研发投入不应低于企业总销售收入的5％,只有这样，涂料公司才能引领行业技术潮流，成为一个具有持续竞争力的优秀涂料企业。文章出自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威资料！
施工企业的项目成本控制的问题及对策
施工企业的项目成本控制的问题及对策
【摘 要】施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，影响企业承揽工程任务，并有可能危及企业的生存与发展。而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
本文指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。
【关键词】施工企业；项目成本；控制；成本管理
一、施工企业项目成本控制的内容和特点
施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着工程完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。
二、施工企业项目成本控制的现实意义和目的
目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
三、施工企业项目成本控制存在的问题
随着施工企业全面推行项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有一定的进步。但有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：
对施工企业成本管理的思考
对施工企业成本管理的思考
【摘要】工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。工程项目管理的好坏，直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。加强工程项目成本管理，保证项目成本目标的实现，是施工企业做实做优项目，进而做大做强的有效途径。
【关键词】转变观念;成本管理创新;对策
【 abstract 】 project is building the enterprise image
window, benefits source of, the management pillar, the
cornerstone of development. project management is good or bad,
direct relationship between building in the economic
efficiency of enterprises and brand reputation and even the
prosperity and decline success or failure. strengthen the
engineering project cost management, guarantee the project
cost goal the realization, the construction enterprise is of
excellent project do, and then do bigger and stronger in an
effective way.
【 key words 】 changing ideas; cost management innovation;
countermeasures
中图分类号：f406.72文献标识码：a 文章编号：
0前言
员工合理化建议
第 1 页 共 6 页
员工合理化建议
员工合理化建议1 给公司提出以下几点合理化意见：
1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和-谐。加强各门之间，各部门员工之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得更大更快的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。
2、营销部和策划部可以说是我们公司的重要部门。关于营销部与策划部之间的衔接问题，当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员直接和与策划部做一个简单的口头介绍，这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待(客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等)让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。
3、关于如何提高工作效率。有些事情我们不能干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不知道该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅代理商的积极性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。
4、关于我们公司推广方面。对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体(报纸、电视、路牌等)可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营
比价采购降低成本提升企业经济效益
比价采购降低成本提升企业经济效益
随着市场竞争的日益激烈，企业生存与发展的压力逐渐加大。如何在保证企业质量的前提下降低成本，提高经济效益，成为众多企业家亟待解决的问题。比价采购是一种有效的降低成本、提高经济效益的方法，其具有广泛应用性和实际效果。本文将详细介绍比价采购的定义、重要性、实施步骤以及应用案例。
一、比价采购定义
比价采购是指在向多个供应商询价或采购同一种商品或服务时，根据供应商提供的价格、质量、交货期限等综合考虑，选择最为符合企业利益的供应商，从而实现降低采购成本的目的。
二、比价采购的重要性
1. 帮助企业降低成本：企业通过比价采购可以比较不同供应商的价格和质量，找到最具价格优势的供应商，从而降低采购成本。
2. 提高采购效率：对于企业来讲，比价采购可以缩短采购时间，降低采购成本，提高采购效率。
3. 安全可靠：比价采购可以避免采购中途出现差错、短缺等情况，保证采购过程的安全可靠。
三、比价采购的实施步骤
1.明确采购需求
企业在进行比价采购前，必须明确自己的采购需求，包括目的、数量、质量、交货期限和付款方式等。
2.选定供应商
企业可以通过询价、互联网、专业采购平台等方式，获取一定数量的供应商信息，对供应商的价格、质量、交货期限等进行筛选和比较，最终选定最佳供应商。
3.进行合同谈判
选定供应商后，企业需对供应商进行合同谈判，明确采购的相关事宜，例如交货期限、售后服务、付款方式等。
4.签订合同
在谈判确认后，企业应与供应商签订正式合同，并在合同中明确相关细节问题。
5.跟踪执行
企业在执行合同过程中，需对交货、收货、支付等环节进行跟踪和管理，确保采购过程的顺利进行。
四、比价采购的应用案例
1. 汽车企业的比价采购
汽车企业在采购原材料、零部件和设备等方面，开展比价采购可以充分利用竞争情况，实现采购降本增效。例如，某汽车企业在采购涂料时，共采用了10家供应商，最终选用3家供应商，较前采购成本降低了20%。
如何提高企业经济效益
1
中国地质大学长城学院
经济系专业选课论文
题目 如何提高企业经济效益
系 别 经济系
专 业 经济学
学生姓名 张智慧
学 号 01110122
班 级 10级经济2班
2
中国地质大学长城学院
如何提高企业经济效益
企业是以盈利为目的而从事生产经营活动、向社会提供商品或服务的经济组织,盈利是企业经济运行围绕的中心。所谓企业的经济效益就是企业的生产总值同生产成本之间的比例关系。通俗的说，经济效益就是经济活动中劳动消耗同适合社会需求的劳动成果的比较。企业经营追求的核心目标是利润，因为利润是企业经营的血液。倘若没有利润，企业就无法紧跟社会的发展而长期改进生产技术、扩大生产规模、为社会做更多贡献等等，进而终究会被淘汰。因此，企业需要获得盈利，这就谈到提高企业经济效益的途径问题。
一，企业在合理合法情况下，提高经济效益的有效途径有哪些呢
(一)、积极采用现代管理方法，向管理要效益
管理是企业永恒的主题，是企业良好运行的重要保障；管理是否顺畅和有效将直接决定了企业的工作流程，进而影响企业的经济效益。比如：进行财务管理时，需注重全面预算管理、科学安排资金周转和财务审计等等；进行人力资源管理时，需注重合理人才的培养、激励和储备等等；进行销售管理时，需注重产品与市场的有效结合点、销售方法的有效性和市场信息的掌控等等；进行装备能源管理时，需注重对设备的点检和维护管理、经济型状态预知维修管理、改进和大修管理等等；进行生产工艺和流程管理时，需注重工艺的改进、流程的优化、节能降耗方法的应用等等；进行安全管理时，需注重员工的安全意识培养、工作过程中危险因素的辨识与控制等等。
(二)、建立企业完全成本管理体系，向完全成本要效益
项目部如何控制施工成本提高效益
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项目部如何控制成本提高效益
引言：在目前激烈的市场竞争中，项目部作为公司业绩 的主要来源，其基础和核心地位越发明显，项目部在工程建 设中的业绩好坏直接关系到公司的生存和发展。项目成本管 理是企业增加利润和资本积累的主要途径。建筑企业在激烈 的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低 的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品。换句话说， 就是要追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本 差异，成本越低，利润越高，资本积累也就越多。作为工程 建设者必须明白，无论外界条件如何变化， 对项目管理而言， 它永远不变的主题是在保证工程质量、进度、安全的前提下 以最小投入获得最大产出。
关键词：项目部；控制成本；经济效益
一、项目成本控制现状
控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随 着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这 主要表现为：人工成本增长过快；原材料价格持续上升；设 备更新改造速度加快；环保压力与日俱增等，都使企业控制 成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业 成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目WORD格式 可编辑
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标 为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组 织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施 工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡 性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企 业获得良好的综合效益。
二、加强项目成本控制的现实意义
加强项目成本控制是增加收入的需要 ，要想创造效益唯
一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。 因此,加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。 建筑市
场竞争越来越激烈，增收提效,开源节流,强化成本控制将是今 后加强施工管理的重点。
浅论企业质量成本管理的主要控制要素
建材标准化与质量管理
浅论企业质量成本管理的主要控制要素
杨 辉 河南省信阳市质量技术监督局
质量成本的概念是由美国质量专家Ａ．Ｖ．菲根 堡姆在２０世纪５０年代提出的。他将企业中质量预 防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾 客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企 业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影 响、进行质量管理决策提供重要依据。质量成本是管 理的经济表现，是衡量质量体系有效性的一个重要 因素。对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控 制，不但可以找到降低生产成本的途径，促进经济效 益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的 正常进行。因此，质量成本是质量管理深入发展和财 务成本管理必须研究的问题。随着经济改革的不断 深化和市场经济体制的日臻成熟，在市场经济环境 下，经济效益是现代企业经营管理的重要目标。企业 要在市场经济大潮中立足并取得长远发展，必须学 会遵循一个逻辑标准，即企业要降低质量成本，提高 质量成本管理的质量和效率。如何降低质量成本，取 得最佳效益，成为我国企业急需解决的重要问题。 １ 开展质量成本管理的控制要素 １．１ 建立质量成本管理体系的步骤 建立质量成本管理体系之前，应调查企业质量 成本现状，了解行业特点和企业实际质量费用开支 情况，提出重点控制的质量成本科目或关键工序一 次合格率等质量指标。在此基础上，按以下步骤建立 质量成本管理体系。 ａ）建立、完善相关的管理文件和必要记录表 格； ｂ）策化活动的全过程； 免涂面颜色不一致。外墙涂料工程应按“一底两面” 的要求（一道底涂料两道面涂料）施工，可根据工程 的要求，可适当增加面涂的遍数。 施工环境条件。建筑涂料的施工、干燥、结膜，都 要在一定的气温和湿度下进行，通常乳胶涂料的结 膜性能是在２３ｏＣ土２￣Ｃ，相对湿度６０％一７０％条件下 测试的。涂料施工通常最低温度为大于５￣Ｃ，最适宜 的施工温度为１０ｃＩ＝一３５ｃＩ＝，施工湿度６０％～７０％。 另外，不要在阳光直射下施工，尤其是夏季，阳光直 射下表面温度会偏高，水分蒸发过快而影响涂层成 膜不良。风大也不宜施工，也会加速水分的蒸发过 程，而且涂层容易沾污灰土。 其他注意事项： ａ）涂料施工前应检查基层环境是否符合要求。 ｂ）涂料应贮存在Ｏ￣Ｃ以上的地方，发现涂料破 乳、聚合、发霉应禁止使用。 ｃ）使用涂料前必须搅拌均匀，一般乳胶涂料都 有触变性，看起来很稠，一经搅拌稠度即变小，所以 不要加水过量稀释，应按照规定加水稀释。 ｄ）施工时涂膜不宜过薄或过厚，过薄时，涂料性 能不能充分发挥，过厚时易产生纹理不均匀、开裂等 现象。 ｅ）不能将不同品种、不同厂家的涂料混合使用， 更不能随意掺加颜料进行调色。 ｆ）施工间歇或施工完毕，应紧盖桶盖，放置于阴 凉、干燥无冻处保存。 ｇ）被涂料污染的门窗等处要及时擦净，使用后 的工具要用水洗净、凉干，以备继续使用。 ｈ）下雨前后不宜施工，在施工后１０小时内不能 受大雨冲刷。 作者地址：河南省漯河市 邮政编码：４６２０００ 联系电话：（０３５９）３６９０９５８ 收稿日期：２００５—０９—１ １ ２００６ ３ №２５。
谈如何加强施工企业的成本控制
第３９卷第１Ｏ期 ２ ０ １ ３年４月 山 西 建 筑 ＳＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨⅡ ＣＴＵＲＥ Ｖｏ１．３９ Ｎｏ．１０ Ａｐｒ． ２０１３ ・２３５・
文章编号：１００９—６８２５（２０１３）１０－０２３５—０３
谈如何加强施工企业的成本控制
王雅萍
（山西四建集团有限公司，山西太原０３００１２）
摘要：针对建筑市场竞争日趋激烈的趋势，对目前建筑企业成本管理中存在的问题进行了分析，并探讨了相应的成本控制措施 提出施工企业应从理念、制度、施工方案、质量、基础资料等各个环节严格控制成本，实现向管理要效益。
关键词：成本管理，成本意识，事前控制，效益
中图分类号：ＴＵ７２３．３１ 文献标识码：Ａ
身处建筑施工企业二十余年，深深感到，施工企业要想盈利
是愈来愈难，分析原因主要有两点：一方面是外部大环境造成，施
工企业数量逐年增加，尤其是“南军”北上，占据了相当一块市场，
导致建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招
投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利，
甚至为中标不惜以接近甚至低于工程成本价作为投标报价，即使
中标，盈利空间也极为有限，导致企业微利或无利经营；另一方面 原因来自于企业内部，目前大部分企业的项目管理仍处于粗放型
的管理模式，管理效果比较差，尤其不重视成本控制，成本意识普遍 不到位，致使成本管理流于形式。改变市场大环境，对施工企业
来讲基本没有可能，那么，要想实现企业盈利，使企业走出困境，
只有苦练内功，增强成本意识，加强成本管理，实现向管理要效
益。下面，从几个方面谈一下个人对如何加强建筑施工企业成本
管理的一些认识。 ．
１ 目前项目成本管理中存在的主要问题
１）项目成本意识薄弱。目前的施工企业里，往往机构和岗位
设置都比较健全，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，
但各岗位的成本控制意识普遍薄弱，缺乏成本控制人人有责的意
往和同类工程所形成的招标材料进行对比、分析，制定出一套行
加强施工成本管理 提高企业经济效益
施工成本管理
＜ 企业经济效益
【摘要】本文以施工企业的成本管理为主 题．认真分析了目前施工企业成本管理的现 状。进而强调成本管理在当代建筑施工企业 中的重要性．并提出加强成本管理的措施。 在市场经济中．利润最大化是企业追求 的目标。对建筑施工单位来说．要获得最大 的收益．就必须全力开拓市场．竭力降低成 本。然而由于国内的建筑市场一直是僧多粥 少。加之我国加入ｖｖ．ｒＯ时的履约进程加快． 从２００５年开始．市场开放度将大幅提高．服 务业市场准入尺度的放宽势必会对国内的 建筑市场带来巨大的冲击．影响建筑企业的 市场占用率。因此．建筑施工单位要想提高 市场竞争力．就必须加强建筑成本管理．降 低工程成本．以尽量少的物化消耗和活劳动 力消耗来获取最大经济收益。 一、■筑成本ｆ曩的内謇和必一性 建筑成本管理是指在建筑成本的形成 过程中．对生产经营所消耗的人力资源、物 质资源和费用开支进行指导、监督、调节和 限制．及时纠正将要发生和已经发生的偏 差．把各项生产费用控制在计划成本的范围 之内．保证成本目标的实现。 对于建筑施工企业来说．企业效益的取 得概括地讲就是靠增收与节支。增收包括在 工程投标阶段取得合理的合同价格；在施工 阶段认真对待各种变更．索赔及奖励。节支 主要体现在成本管理与控制．它贯穿于工程 经营全过程的各个环节。由于国内建筑市场 普遍实施的台理报价低及工程量清单报价 竞标。要想高价中标几乎是不可能的。在施 工单位相互竞争中．招标单位会变得越来越 精明。基于这种情况．施工企业的成本管理 起着相当大的作用。如：企业劳动生产率的 高低、材料消耗的浪费与节约、施工机械的 使用程度、工程质量的优劣、工程进度的快 慢、管理费用的节约与超支以及施工技术和 经营管理的水平等。施工企业成本管理的好 坏．直接决定着施工企业的经济效益．能集 囤 口通州建总集团有限公司 赵卫东／撰稿 中体现企业全部工作的经济成效。 ． 因此．施工企业实施成本管理非常必 要。它将对企业的发展起到决定性的作用。 ＝、目前成本管理的现状 （一）成本管理意识不强 由于受各种因素的影响．不少施工企业 成本管理普遍存在着重事后轻事前；重静态 轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局 部轻全局；重现象轻本质的弊病。有的企业 受“成本无法再降低”的思维定式的束缚．忽 视了企业的成本管理具有追求极限的基本 特征。 （二）成本竞争意识缺乏 近年来．随着建筑市场招标竞争的激 烈。不少施工企业盲目揽任务．不惜赔血本 中标．使企业陷入越干越亏的境地；有的企 业不计成本盲目铺展．贷款垫资施工．结果 使企业背上沉重的包袱．危及企业的生存发 展。这些企业在经营决策时。忽视最基本的 市场调查．缺乏最基本的成本管理意识。导 致大量无效成本的增加．给企业造成严重的 经济损失。有的单位经营成果考核被一时的 “大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷 惑，只看一时效益高低。不问效益来源。 （三）成本管理内容不全面、方法落后 目前．有不少施工企业对成本管理内容 的认识仍然局限于只管施工过程中的制造 成本费用的核算，而缺乏对生产经营全过程 的成本管理，造成非制造成本失控．工程成 本直线上升。还有一些企业，工程干完后成 本才被反映出来。这种成本管理方法不能及 时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出 现的大量数据信息．对成本信息做到正确的 选择与使用；不能及时准确地发现成本管理 中所存在的根本问题及原因，难以对症下药． 采取有效措施降低成本．使效益大量流失。 （四）成本核算体制不完善 传统的施工企业成本管理．主要是根据 财务部门的决算报告．而缺乏成本管理中的 事前预测和过程控制。财务账面上反映一旦 成本失控，已是既成事实。这种管理模式，无 法在施工过程中将成本预算和成本核算结台 起来．无法进行项目阶段成本分析、分部分项 成本分析．无法将实际成本与预算成本、计划 成本进行比较．与现代企业管理的要求相差 甚远．对项目施工起不到指导意义。 三、加强戚本ｆ曩、扭高企业敲董的推托 （一）从质量成本管理上要效益 质量是企业在市场大潮中赖以生存的 基础。是打开市场大门的金钥匙．是企业的 生命。正在为众多施工企业所验证．也逐渐 为无情的市场竞争所接受．质量好的建筑 物是无言的广告。然而．很多施工企业为谋 求高的利润而使用劣质不合格的材料．在 施工过程中偷工减料等．导致工程发生事 故。这不仅有损企业的形象．更是对人民生 命和财产的损害和犯罪。因而施工企业的 成本控制深刻反映了质量与成本的关系． 在施工管理过程中加强质量管理。避免因 工程质量而带来的损失是施工企业义不容 辞的天职。 质量成本依据发生的情况分三类：一是 施工项目质量损失成本：＝是质量检验成 本；三是质量预防成本。对施工企业ｉｆｉｉ言，产 品质量并非越高越好。超过合理水平时．属 于质盛过剩。无论是质量不足或质量过剩， 都会造成质量成本的增加．都应通过质量成 本管理加以调整。 质量成本管理的目标，是使上述三类质 量成本的综合率达到最低值。正确处理质量 成本中质量损失、预防费用和检验费用间的 相互关系．采用科学合理、先进实用的技术 措施，提高工程质量的一次成优率．在确保 施工质量达到设计要求水平的前提下．尽可 能降低工程成本。项目经理部也不能为了提 高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出 现质量过剩现象．导致完成工程量不少．经 济效益低下的被动局面。 （二）从工期成本管理上要效益
试论现代成本管理
ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ・管理视角■■■●
随着我国加入ＷＴＯ，中国的企业开始直接面对众多国际化 的企业，竞争日趋激烈。中国的企业要想在激烈的竞争中生存和 发展，就必须从控制成本人手，向管理要效益，充分发挥成本会 计的作用，加强企业的成本管理，强调现代成本管理观念。 一、我国企业成本管理存在的主要问题 １．成本管理范畴过窄。受长期计划经济观念的影响，企业在 成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销 售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种 成本管理观念远不能适应市场经济环境的要求。例如，现行财务 会计和成本会计都将无形资产的价值摊入管理费用，没有计入 产品成本，这显然已不符合知识经济下成本的内涵。成本管理的 内涵应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成 本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。 ２．成本管理观念落后。在传统成本管理中，成本管理的目的 被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本 管理的视角出发，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品 质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本 管理。随着市场经济的发展，企业的成本管理应是资源配置的优 化和资本产出的高效管理。尤其是在科学技术高速发达的今天， 企业更多的应依靠技术的投入，科技含量的提高，来产生更大的 收益。 ３．新制造环境对原成本会计管理造成巨大冲击。在新制造环 境下，机器人和电脑辅助生产系统在某些工作上已经取代了人 工，人工成本比重从传统制造环境下的２０％一４０％降低到了现 在的不足５％。但制造费用剧增以及多样化，其分摊标准如果只 用人工小时已难以正确反映各种产品的成本。 二、西方先进的成本管理理论 在市场竞争日益激烈的条件下，西方理论界和实务界不断 创新管理理论和方法，这大大促进了成本会计的发展并丰富了 成本管理的内容，其中对成本会计管理产生重要影响的主要有 以下几种。 １．适时制。适时制是一种严格的需求带动生产制度，要求企 业生产经营管理各环节紧密协调配合，原材料、半成品、产成品 保质保量并适时地送到后一加工（或销售）环节，其目的是使原 材料、半成品等各类存货保持在最低水平，尽可能实现“零存 货”，以降低存货成本。 在存货水平很低的情况下，会计人员为简化存货计价，可能 采用倒推成本法，就是当产品完工或销售时，倒过头来计算半成 品、产成品等的生产成本，使企业原材料到产品制成所耗用的时 间大幅缩短，而且期末存货量也变得很小。 ２．全面质量管理。全面质量管理是一种由顾客的需要和期望 驱动的、持续的改进产品质量的管理哲学。其目标就是公司在生 产的各个环节追求产品“零缺陷”，并由顾客最终界定质量。随 着国际国内市场环境的变化，全面质量管理已经发展成为一种 企业竞争的战略武器，由于提高质量管理所产生的收益难以计 量，质量会计发展的重点应放在质量成本的确认、计量和报告 上。另外，在全面质量管理的情况下，会计人员绩效衡量标准包 括了产品的可靠度、服务的及时性等促使管理人员努力提高产 品质量的非货币性指标。 ３．基准管理和持续改进。管理方法的新趋势就是基准与持续 改进的结合。所谓基准就是以公司外部或内部最优的业绩标准 来衡量自身的生产活动。持续改进意味着管理人员不是一次性 地确定基准，而是持续不断改进提高的过程。基准和持续改进被 称为“永无终点”的比赛。基准管理与持续改进对成本会计系统 的影响主要表现在管理人员和会计师们认识到降低成本要向本 行业最好的公司学习，以同质产品的最低成本作为基准，了解自 身与最优者的差距，并分析其原因，进而实行企业再造工程以增 强竞争力。 ４．限制理论。根据限制理论，每个公司都至少有一个瓶颈制 约着它的发展，否则公司就很容易实现它的任何盈利目标。 企业的限制因素通常可以分为自愿、市场、政策、原材料和 后勤五类。限制理论把企业看成一系列链状相连的过程，如果薄 ２０００・１２经济论坛 １