浅谈医院如何进行预算管理
● ●● 髟 ０， ０ － ０■ 矗 』 ／ 浅 谈医皖如何进行预算管理 张世珍 医院预算管理是根据医院战略，以市场要求为导向、以 计划管理和制度管理为依托，有效地组织 协调医院的经营 活动，收集和整理有关的预算数据，并尽可能地按照内容和 要求实现预算管理目标的过程。但目前我们许多仄院在实施 预算管理过程中普遍存在末取得预期效果的问题。这些问题 丰要包括：预算管理与成本控制相分离、预算绩效评价体系 缺乏弹性、预算管理形式化等问题。为此，提出以下建议。 一、提高预算管理水平，实现预算管理的各项功能 医院预算巾经营预算和资本预算组成。经营预算反映巾 医疗业务产牛的计划收入和其发生的成本支出，资本预算反 映ｒｈ医院为保持 前营运和保证末来发展所进行的投资。医 院的业务活动是一个非常复杂的过程，要使这样一个复杂的 过程能互相协调的同步进行，达到经营月标，没有一个完善 的计划，并为伞体员 所掌握。足不可能实现的。为了在预 算管理过程中最大限度的实现预期效果，医院应该建 一套 优化的预算科学管理体系来实现预算管理的控制、约束和激 励功能。 １、责、权、利必须对等，以保证预算的顺利分解和推行。 医院预算管理涉及仄院内部各个层次的责、权、利关系的制 度安排，其顺利施行需要伞院Ｉ 下统一思想和认识、密切配 合。“伞员”包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解， 人人肩上有责任；另一层足指资源在医院各部ｆＪ之间的协 调和配置的过程。巾于预算管理涉及医院的方方面而，要实 施完整的预算管理就必须将管理的触角延伸到医院的每一 在伞而预算管理过程中，编制预算的信息需要从业绩考 核人员那里取得，预算结果需要Ｊ二下沟通协商，制定出的预 算需要各级责任单位去执行，因此道德问题也遍及全而预算 管理Ｉ：作的各个方而，如有些管理者通常会选择较低的目标 来降低自己的职业风险，这会给企业带来极大的损害，削弱 伞而预算管理的作用。囚此有必要的在伞而预算管理过程中 进行职业道德教育．建 积极向 勺企业文化，让每一个责 任单位、每位员 Ｉ：都对预算负责，防止由于道德缺失而给企 业造成不必要的损害，从而有效地实现预算目标。 个部ｆｊ或个人，将管理的内容渗透到仄院日常经营活动的每 一个环节。预算管理中的各项制度、各类目标对医院每一部 ¨、每一员工具有普遍的约束力。 ２、预算将医院目标以财务数字和非财务数字的形式进 行表达，应建立责任中心的业绩目标（如成本、收入或业务 量）从而可以将实际业绩和预算目标进行比较，成为控制经 营活动的依据，衡量其合理性的标准。医院还可以通过分析 预算与实际差异的原囚，明确责任归属，及时采取措施或修 正预算，并将这 信息作为制定下一次预算的有价值的参考 资料。 二、建立高效、良性的预算机｛５ｊ，绾｛｝ｉ总预算．进行全 面预算管理 伞而预算又称为总预算，它通过对市场需求的研究和预 测，以业务量（收入）为丰导，进而延伸到成本和资金收支 等各个方而，最后编制预计财务报表，形成 而预算体系。 伞而预算的内容一般包括业务预算、财务预算和专ｆＪ决策预 算■大部分。下而仅以我院口腔科为例说明部分预算表的编 制： 我院口腔科为患者提供口腔治疗、口腔矫正和装人 义 齿ｊ大项服务。口腔矫正的对象大都为学生，故季节性波动 较大，一般集中在第一季度（寒假）和第■季度（暑假）。 预汁２０１０年口腔治疗第一季度就诊人次２０００人，第二季度 就诊人次１９００人，第三季度就诊人次２０５０人，第四季度就 诊人次２０５０人。每就诊均次费用为６０元，则口腔治疗收入 全而预算管理虽然在我因起步较晚，在铁路运输企业具 体的实施过程中还存在着这样那样的问题，但随着经济体制 改革的不断深入，铁路运输企业管理手段日益科学，经营管 卵水平不断提高，我们有理ｆ＿ｆ１相信，伞而预算管理一定能在 铁路运输企业中发挥其应有的作用，提高企业的管理水平。 （作者单位：乌鲁木齐铁路局鸟西车辆段） 责任编辑：温钧贵 鞠 ∞ ＠ 窑 ５
９ 第一季度为１２万元、第二季度为ｌ１．４万元、第三三季度和第四 季度为１２－３万元，口腔治疗年度总收入为４８万元。由此根据 这五项资料可以编制出口腔治疗项目数量与收入预算表 （略）。由于口腔医疗要消耗材料，因此还要编制直接材料 预算表（略）。另外，完成一次口腔矫正需要连续３个月的 时间，根据每月每例耗时，还可编出口腔矫正耗用１：时表 （略）。在确定互项服务单位耗时及１：资率后，可以编出人 亡预算表（略）。至此根据以上资料可以编出口腔科２０１０年 年度总预算（略）。由于口腔科为医院所属一个部ｆＪ，所以 不必单独编制预计资产负债表。 全面预算的编制程序应符合高效、良性预算机制的内在 要求。预算的编制程序是预算目标的分解过程，即根据医院 的战略目标，从全局出发，在充分认识医院自身资源的基础 ¨Ｉ二，对未来进行预测．并对医院管理层次的权利和责任进行 分解的过程。预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组 织的基础上，医院应设立 预算管理密切相关的预算管理委 员会，预算管理委员会要制定预算政策，并设立一个专门机 构 般是财务部门）来具体负责对各部¨提供的草案进行必 要的初步审查、协调与综合平衡，预算管理委员会对预算的 修改意见应与下及部门协商并取得一致，让下级部门和人员 理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠 的。在落实医院内部各部门预算责任时还要明白：预算责任 标准的确定除了要遵循可控性原则外，还应考虑谋求市场竞 争优势的客观强制，对预算控制效果最终产生决定作用的因 素是能否调动各种经济资源，特别是全体员工的创造潜力和 责任意识。由此可见，伞面预算管理是医院在管理中对与医 院存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进 行预期并控制的管理行为及其制度安排。 三、运用先进的财务管理信息系统．建立有效的成本预 算管理体系 从我国公立医院的现状看，其预算管理的主要职责都由 财务部¨代为，财务部门在预算管理中起的是桥梁作用，首 先，财务部『Ｊ因其能较为综合地掌握医院的经营活动信息， 所以由它来担 沟通者角色足最适合的；其次，在预算执行 过程中，财务部『Ｊ了解各部『Ｊ预算执行程度，能顺利地进行 信息反馈；再次，对各部门的预算任务，财务部『Ｊ须将它纳 入相应的预算指标体系中去，并尽可能规范每一指标的统一 口径；最后，财务部『Ｊ应为预算考核提供确切的数据，对各 个Ｊ二报的数据，财务部¨要加以审核确认。 １、运用先进的财务管理信息系统。传统的会计核算方法 和手段，很难解决复杂的成本预算编制及成本预算执行过程 中的控制，虽然现在整个会计核算已使用计算机并联网运 行，但财务计算机仍停留在输入凭证、输出报表的简单核算 爵魏甥金 ０ 雹 ● ●● ＃ Ｘ 器 ｌ鍪魏 ０鑫ｉ痰ｎａｌ 阶段，数据仍不能共享，计算机强大的数据处理功能未开发 利用起来。这种现象，直接影响了成本预算的管理水平。有 了计算机硬件系统，还必须有良好的管理软件支持。财务管 理信息系统的使用大大提高了财务信息资源的有效利用。管 理信息系统将支持全面预算管理体系，包括预算组织、预算 编制、预算控制、业绩评估和分析，真正做到一点录入、多 点使用、数据共享，使预算的编制、分析、下达、控制、考 核实现一体化、规范化和系统化。 ２、建立预算管理体系。预算管理是一个系统的管理工 程，具体到医院各行政、后勤部门、集中表现为成本，具体 到临床医技部门，又表现为收入；再具体到各作业单元，就 是各种消耗定额、费用标准等计划值指标。制定和执行预算 的过程，就是医院不断用量化的工具，使自身的经营环境， 自己拥有的经济资源和医院的发展目标保持动态平衡的过 程。医院通过预算的编制和实施，发挥资源和管理的整合协 同效应，确立自己持续发展的竞争优势地位。 四、加强预算的执行与反馈．叠免预算管理形式化 许多医院对于“预算制度”大多把注意力放在年初的编 制上，甚至编制的工作仅ｆ｝１财务部¨独自承揽，其他部门并 不参与或介入，只是把预算当作预测来年营业结果的工具， 只想知道来年医院收支情况，并未把预算当作日常管理活动 的工具。 预算应是全院的目标，足一种行为准则，全院每一部门 的每一项活动对于全院目标的实现都起着积极的影响或消 极的影响。为了达到控制的目的，则需要对预算执行情况不 断地同原预算进－￣：ｆｔｔ较、分析差异、监督预算执行情况。从 理论上讲，预算一旦完成，所预测的收入同标就必须实现。 所确定的成本额度不允许超支。但是，在具体的管理实践中， 医院内部和外部因素的变化．将会使各项预算在执行的过程 中不可避免地受到各种正面或附面的影响，为了能够顺利地 实现各项预算所规定的管理目标，在实际Ｔ作中，我认为管 理者应该不断地对预算的执行进行监督，并通过建 医院预 算管理委员会对所发生的问题进行及时调整。 １、首先，预算管理委员会虚建 一套能够严密监控预算 执行情况的程序，将预算落实到各基层部¨。从而形成参与、 各负其责的局面，确保预算的执行落实在实处。其次．还应 制定并实施预算外支出的审批制度，来保证预算外的支出不 会影响预算考核的正常进行。 ２、医院预算管理委员会应建 预算实施反馈制度，对预 算的执行情况进行采集、｝『＝总、分析，在反馈中不仅仅有差 异分析，还要进行因素分析，以确定预算产生差异的真正原 因。并对预算发生的偏差以及相砬的原因及时反馈给医院决
策层．并提出解决意见或建议，由医院决策层确定最终解决 ● ●● 。 ７ ｘ 互 童００ 茈 ａｌ ，一 ， 当前形势下高校财务风险及防范 王智慧 ２００７年美国次贷危机爆发以后，迅速发展为伞球性金 融危机，危机反映出来的主要问题是“风险”两个字。那么 什么是风险？风险是未来结果的不确定是性，在这次危机中 表现为：控制不严、风险不透明、风险的管理模式不清晰等。 教育作为服务类行业的一种，在这场金融风暴中遇到一 普 遍性的影响足在所难免的，对我们高校的影响丰要表现为应 届毕业生的就业艰难，进而影响到高校的招牛报名人数等。 传统意义Ｉ：，我国高等学校属于政府办学，教育经费是 巾国家财政拨款，高等教育事业足由政府支出的一项公益性 福利事业，足没有风险的，只要财务人员管好资金就不会产 生财务风险。但随着高校办学规模的扩大，贷款数额的增加， 由此引发出一系列问题：教学用地的扩大、教学设施设备的 更新、师资力最的扩充和提高、学牛素质的教育投入、学生 就业等问题，这都需要我们财务管理人员树立风险意识，意 识到风险存在于高校经济活动的每一环节。囚此，我们不仅 要关注自身的牛存 发展，也要关注仝球、困家、行业的情 况，关注外部风险和内部风险对高校发展产生的影响，以便 于研究风险，规避风险。 一、外部风险 １、伞球金融危机对高校的影响：（１）企业减少，岗位 减少，高校毕业牛就业形式严峻，由此也影响到招牛报考人 数的下降；（２）金融危机下，企业倒闭 【 人下岗，学牛家 庭收入减少，学费欠缴情形有所提高；（３）对于出身贫寒、 靠助学贷款完成学业的学牛来说，就业往往是还贷的唯一基 础，就业找不到 作，守约还贷成为难题；（４）政府税收的 减少，用于教育的拨款就会减少，企业也会囚自身的冲击用 于对学校的资助也会减少。 ２、政府管理体制的影响。根据《中华人民共和国高等教 育法》规定，“高等学校自批准设 之日起取得法人资格。 高等学校的校长作为高校的法定代表人”。从目前现状来看。 各种有形或无形的限制在制约着高校作为独立法人作用的 发挥，高校的法人权利、义务意识淡薄，事业法人治理结构 不完善，一 高校的经济责任制度流于形式，导致经济决策 随意性大，责任追究难度大。 ３、困库集中支付形式下，会计科同的设置与会计报告中 某些指标勾嵇关系不明晰。如：一笔支出在会计报告中既要 分清足“基本支出”还足“项目支出”，又要分清其支出来 源足从“经费拨款”中支付的，还足从“预算外经费”中支 付出去的。 ４、民办学校的竞争影响。教育行业是一个开发和培养人 力资源的特殊行业，民办高校具有投资丰体及所有制的多样 化、运行的市场化、管理体制的多样化、办学类型的多样化 等特点，紧跟市场需求，在办学层次、¨类、专业和方式上 最大的可能占领和填补着教育市场的空间。 ５、不可预测的其他风险的影响。如：２００９年发牛在新 疆岛鲁木齐的“７．５”事件、蔓延 球的甲型ＨｌＮｌ流感，给 高校带来预算外的保安、隔离．脱察室、药品等方而的应急资 金ｌ 的投入。 二、内部风险 ｌ、会计账务处理不及时，经济业务期问确认不规范，不 意见，使各部ｆＪ不断ｉＩ司整偏差，确保预算目标的实现。 ３、医院预算委员会还 建 预算考核与绩效奖励制度， 确保预算管理的激励措施落实到实处。医院可以按照季度、 月度进行考评，具体部¨可以具体到月、旬、周。一家医院 是否实行预算管理的首要标志是该医院的预算执行结果是 否 奖惩制度相挂钩。如果预算完成 完不成一样，而且完 成预算还要付出更多的努力，那么恐怕大多数责任主体都选 择不完成预算。所以，只有将预算执行结果和奖惩制度挂起 钩来，医院才算是真正踏一卜了预算管理的轨道。 （作者单位：乌鲁木齐市火 西站医院） 责任编辑：温钧贵 新霪 叠 ８＆ ③ ２
如何做好医院部门预算提高财务管理水平
浅谈如何做好医院部门预算提高财务管理水平
摘 要：科学和合理的医院部门的预算，能够对医院的快速发展产生重要和积极的影响。当前医院在部门预算管理当中所存在的问题主要问题是各个部门不能全部参与到整体预算编制、对于预算的执行和考核没引起足够的重视，采取预算编制的具体方法和手段缺乏新颖性以及部门的预算管理制度不够完善。加强医院部门预算管理的有效措施是强化部门预算审批制度建设、依照收支平衡和量入为出的原则开展部门预算的编制，细化和明确各类预算项目，努力加强预算的精确程度，认真落实科学合理的部门预算考核管理办法，从而使预算工作能够真正地执行到位。
关键词：医院财务管理 部门预算 预算编制
中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1674-098x（2012）12（b）-0-01
医院部门预算是指医院各个部门在确保总体预算的基础上，依据自身部门的实际状况所制定的预算。该部门预算一般分为两大类，即医院临床和医技科室等业务部门的预算和各级行政职能部门包括财务和人事、信息以及器械等相关部门的预算。对于医院来说，部门预算一般属于层级预算的范畴，其预算目标具有环节性与层级性的特点，因为各个环节都必须要在医院总体预算的框架下才能互相协调来运行。实践证明，医院的预算管理属于各项财务管理工作的主要基础工作，所以，制定科学和合理的医院各个部门的预算计划，对于实现医院的快速发展，能够发挥明显积极的作用。 1 目前医院在部门预算管理工作中存在的问题
1.1 医院各个部门不能全部参与到整体预算的编制
大部分部门都普遍认为预算工作仅仅属于医院财务管理部门的具体工作，预算的编制只能是一种财务部门行为，一般是医院财务部门依据上一年度的具体经营情况，再结合下一个年度的具体财务状况，来编制部门支出和收入的预算表，即使对于像信息和器械等与财务密切相关的物流部门，也往往是把本部门所负责核算的某一阶段所需要采购的材料和设备等，进行大约的估算和上报审批。但是在实际工作中，医院的部门预算必然要关系到各个方面和各个部门，如果没有这些基础的预算，那么根本无法编制出医院科学的总体预算表。
浅谈民营医院的预算及内部控制
预算及内部控制
徐源泽
摘要：随着民营医院卫生体制改革的深入和社会主义市场经济的不断深化，医疗市场竞争的十分激烈，加强民
营医院的内部控制是民营医院业务开展和工作正常运行的重要前提，本文通过对民营医院现实情况的探究，发现并 分析其在预算编制和内控控制方面存在的问题，同时提出解决各项问题的有效对策。
关键词：民营医院；预算控制；内部控制
无论是公立医院还是私立医院，财务管理都可谓是
中枢神经，是各大医院管理中的核心。当下，民营医院日 渐趋于正规化，各项医疗设施和医务人员的配备也已经
比较成熟和完善，患者也对民营医院投去了更多关注目
光。因此，民营医院的财务管理当然也必须根据要求构 筑起完备、科学的预算编制和内部控制体系，才能跟上 时代步伐，符合当前医疗管理的需要。
医院的预算是制定下一段财务工作目标的主要方
．＿“—・ ｎ—－ “＋”＋＊——＋－” 式方法，通过制定医院新阶段医疗活动预算、支出活动
和利润目标、资金流量的具体方案等，确保医院工作能 够有既定目标可循；内部控制的主旨是把医院～段时期
内已经发生的各项医疗费用通过记录、计算、汇总、分
析、总结、评价等方式进行梳理，为下一步财务工作提供 有效参考。然后根据分析结果，对下一段财务工作作出
合理安排，对前期预算进行修改完善，让其更合理，更符 合实际工作，从而实现医院财务的有效运转。
－十一＋一＋－＋一＋－＋ 用，而且有些支出与课题无关。 设账户后，仍由基本户进行垫支的情形。 ３．课题承担单位在测试化验加工费等费用中列支
了支付给外单位（包括项目和课题承担单位内部独立经 济核算单位）的检验、测试等费用，虽然部分经费支出与
技术任务相匹配，但未按规定程序履行相关预算调整的 审批手续。
三、重大专项部分课题承担单位自筹经费不到位。 并以其他费用支出抵顶自筹经费
重大专项课题经费由中央财政资金、地方配套资金
和企业自筹资金三部分组成。申报课题时提供的是课题 承担单位及参与单位自有资金账户的资金证明，但是该
医院预算管理制度模板
一、总则
第一条 为规范医院财务预算的编制、执行、监督和考核，提高资金使用效益，促进医院健康发展，根据《中华人民共和国预算法》、《会计法》、《医院财务制度》等法律法规，结合医院实际情况，制定本制度。
第二条 本制度适用于医院各部门、各科室及全体员工。
第三条 医院预算管理遵循以下原则：
（一）依法依规原则：严格执行国家有关法律法规，确保预算管理的合法性和合规性。
（二）统筹兼顾原则：合理分配资源，兼顾医院发展需要和员工利益。
（三）收支平衡原则：预算编制应遵循收支平衡原则，确保医院财务稳健。
（四）绩效导向原则：以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，注重预算执行效果。
二、预算编制
第四条 预算编制时间：每年第一季度。
第五条 预算编制范围：包括医院年度预算、月度预算、专项预算等。
第六条 预算编制程序：
（一）各部门、各科室根据工作计划和年度目标，编制部门预算草案。
（二）财务部门对各部门预算草案进行审核，提出修改意见。
（三）医院预算管理委员会对各部门预算草案进行审议，形成医院预算草案。
（四）医院预算管理委员会将医院预算草案提交医院领导班子审议。
（五）医院领导班子审议通过后，提交医院董事会批准。
三、预算执行
第七条 预算执行时间：自预算年度开始之日起至预算年度结束之日止。
第八条 预算执行要求：
（一）各部门、各科室按照预算计划合理使用资金，确保预算目标的实现。 （二）财务部门对预算执行情况进行监督，确保预算资金使用的合规性。
（三）各部门、各科室应及时向财务部门报送预算执行情况。
四、预算监督与考核
第九条 预算监督：
（一）医院预算管理委员会负责对预算执行情况进行监督。
（二）审计部门对预算执行情况进行审计。
第十条 预算考核：
（一）医院对各部门、各科室预算执行情况进行考核。
（二）考核结果作为各部门、各科室绩效评价的重要依据。
五、附则
第十一条 本制度由医院财务部门负责解释。
探索公立医院全面预算管理实施办法
探索公立医院全面预算管i实施办法
引言
让预算管理工具真正发挥出管理会计的作用，科学指导医院人、财、物、技术等核心资源的配置。医院在增强预算管理的系统性、整体性、协调性的同时，结合医疗服务的不确定性、复杂性、多样性特征，通过对现有预算管理模式和预算信息系统的改造，推动医院核心业务与运营管理工作的深度融合，实现财务、运营与业务的有序衔接。
一、医院全面预算编报的基本原则及要求
（1）“凡事预则立，不预则废”。全面预算实质是以货币或数字形式表示的工作计划。要求医院各科室及分管领导充分重视，以编制全面预算为抓手，谋划学科和科室的发展目标和工作计划。
（2）公立医院全面预算编制的基本原则是“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点、不得编制赤字预算”。
（3）牢固树立过紧日子思想，能节省的先节省，能统筹的要统筹，强化存量增量统筹。要从严从紧控制新增支出规模，按照轻重缓急确定任务清单和项目安排优先顺序，优先保障重点项目和急需刚性支出。
（4）确保编报质量。坚持问题导向、目标导向、结果导向，认真贯彻零基预算、绩效预算理念，强化预算意识，确保编制内容完整、依据充分、报送及时。
（5）投资预算要加强前期论证。申报科室提供可行性论证，要求编制内容完整、依据充分、数据准确、责任可追溯。归口管理科室要对各科室上报的资产购置论证报告把关审核，组织专家充分论证，提出审批意见。
（6）强化预算硬约束，原则上预算一经批复不得随意调整。
(7)制定医院全面预算考核管理办法，年终对预算执行情况进行考核，考核结果与内部分配挂钩。
二、全面预算编制方法
全面预算主要包括：收支预算、投资预算、筹资预算和财务预算。
(一)收支预算编制方法
1 .收入预算
根据财务管理的稳健性原则，财政专项预算收入和科教项目预算收入由有关职能科室与上级部门沟通后编制。
业务收入预算编制根据各医院DRG系统建设情况：如果相关病种数据可提取，按照病种工作量和次均费用编制收入预算；否则可以按照门诊人次、门诊次均费用、住院非医保出院病人、住院非医保次均费用、住院居民医保出院病人、住院居民医保次均费用、住院职工医保出院病人、住院职工医保次均费用，财政项目收入分项编制。
医院全面预算实施方案
医院全面预算实施方案
为了更好地提高医院的管理水平和服务质量，我院决定全面实施预算管理，以确保医院财务预算的合理性和有效性，提高财务资源的利用效率，保障医院的正常运转。本方案旨在对医院全面预算实施进行详细规划，确保预算管理工作的顺利进行。
一、预算管理的目标
本方案的目标是建立科学、规范、高效的医院预算管理体系，确保医院财务预算合理、科学、透明，并能够有效地支持医院的各项工作开展。
二、预算管理的原则
1.科学性原则：预算制定应基于医院的实际情况和发展需求，科学合理地确定各项预算指标。
2.合理性原则：预算制定应合理控制成本，确保医院资源的合理利用。
3.透明性原则：预算执行过程中应公开透明，接受各方监督。
4.激励性原则：通过预算管理激励医院各部门提高工作效率，实现良性发展。
5.灵活性原则：预算管理应具有一定的灵活性，能够根据实际情况进行调整。
三、预算管理的内容
1.收入预算：根据医院的收入来源和发展趋势，科学合理地确定医院的收入预算，确保医院财务收支平衡。
2.支出预算：对医院的各项支出进行科学合理的预算安排，包括人员成本、设备采购、医疗费用等，确保医院各项支出的合理性和有效性。
3.资金预算：根据医院的资金需求和使用情况，制定医院的资金预算，确保医院的资金供需平衡，保障医院正常运转。
4.绩效评价：建立科学的绩效评价体系，对医院各项预算执行情况进行评估，确保预算的执行效果。
四、预算管理的实施步骤
1.明确责任：明确各部门的预算编制责任人，建立健全的预算管理组织架构。
2.制定预算计划：根据医院的发展规划和目标，制定年度预算计划，包括收入预算、支出预算、资金预算等。
3.编制预算报告：各部门根据预算计划，编制相应的预算报告，报送预算管理部门进行审核。
4.预算执行：根据预算报告，各部门严格执行预算计划，确保预算的有效执行。
5.监督检查：建立健全的预算执行监督机制，对预算执行情况进行定期检查和评估。
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理是指以医院为单位，按照医疗服务的需求和规模，以预算为中心，综合考虑生产要素与经济效益的关系，对全院经济活动进行计划、控制和评价的管理方式。
公立医院全面预算管理的实施可以分为以下几个方面：
1. 制定医疗服务和经济活动的规划和目标。根据社会需求、医疗资源和技术水平，科学论证医院的规模、服务对象和诊疗项目，制定医疗服务和经济活动的规划和目标。
2. 编制年度预算。医院应根据医疗服务和经济活动的规划和目标，编制年度预算。预算包括所有费用支出，如人力资源、医疗设备、医疗用品、建设投资等。预算制定要充分考虑医院的实际情况和长远发展方向，保证资金使用的合理性和效益性。
3. 实行全面预算控制。医院应严格执行预算控制，对各项费用支出进行控制和限制。同时，要进行监控和考核，对预算执行情况进行分析和评价，及时调整预算支出，保持预算和实际支出的平衡。
4. 强化预算管理制度。医院要建立健全预算管理制度，明确预算编制、执行和监督的责任，建立预算编制、执行和决策的机制，加强科学管理，促进医院经济效益的提高。
5. 建立绩效评价体系。医院应建立一套科学的绩效评价体系，对医疗服务、质量控制、经济效益等方面进行评价，为预算控制和调整提供参考依据。在绩效评价的基础上，进一步优化管理，提高医院的服务质量和经济效益。
总之，公立医院全面预算管理的实施可以帮助医院更好地管理医疗服务和经济活动，提高医院的经济效益和社会效益，满足人民群众对健康的需求。
医院全面预算管理制度
一、背景
为规范医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率，我国政府高度重视医院预算管理制度的改革与完善。近年来，国家卫生健康委会同国家中医药局联合印发了《公立医院全面预算管理制度实施办法》，旨在推动医院全面预算管理工作的深入开展。
二、目的
1. 规范医院经济管理行为，提高医院运营管理水平；
2. 合理组织收入，科学安排支出，提高医院资金使用效率；
3. 促进医院经济运行平稳有序、持续增长；
4. 保障和促进医院各项事业发展目标和整体战略的实现。
三、适用范围
本制度适用于全国各级卫生健康行政部门、中医药主管部门举办的各级各类公立医院（以下简称医院）。其他部门举办的公立医院可参照执行。
四、原则
1. 战略性：以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，确保预算管理服务于医院发展战略；
2. 全面性：对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围；
3. 约束性：强化预算约束，规范经济运行；
4. 绩效性：以绩效为导向，提高资金使用效益；
5. 适应性：根据医院实际情况和外部环境变化，及时调整预算管理策略。
五、主要内容
1. 预算编制：以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，编制业务收入预算、业务支出预算、专项经费预算、资本性支出预算和财务指标预算等；
2. 预算执行：严格执行预算，加强预算执行过程中的监督与控制；
3. 预算调整：根据实际情况和外部环境变化，及时调整预算； 4. 预算考核：建立预算考核机制，对预算执行情况进行考核，确保预算目标的实现；
5. 预算分析：定期对预算执行情况进行分析，总结经验，改进不足。
六、组织实施
1. 医院成立全面预算管理工作领导小组，负责全面预算管理工作的组织实施；
2. 财务部门作为全面预算管理工作的牵头部门，负责预算编制、执行、调整、考核和分析等工作；
3. 各科室、部门按照职责分工，积极配合财务部门开展全面预算管理工作。
七、总结
医院全面预算管理制度是提高医院运营管理水平、规范经济运行的重要手段。通过实施全面预算管理，有助于医院实现可持续发展，为人民群众提供更加优质、高效的医疗服务。
公立医院全面预算管理
浅析公立医院全面预算管理
摘 要 医院全面预算管理，是指所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。它是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行的合理安排和期望，是对各项经济活动进行有效控制的一种工作。
关键词 公立医院 预算
目前医院全面预算管理真正意义的实行才刚刚起步，本文从医院全面预算管理的涵义入手，浅谈医院全面预算管理实际开展中存在的问题，思考如何进一步完善医院全面预算管理。
一、医院全面预算管理的涵义
预算管理，是企业对未来整体经营规划的总体安排，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。医院全面预算管理，是指所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。它是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行的合理安排和期望，是对各项经济活动进行有效控制的一种工作。
二、医院全面预算管理实际开展中存在的主要问题 1、预算编制体制不健全。预算管理是医院管理工作的重中之重，但在实际操作中，认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，预算编制基本上由财务人员根据上年度实际经营结果推算而成，缺乏业务部门的参与，造成财务预算的主观性较大。
2、预算编制方法单一。基本上都采用传统的固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。
3、不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
医院全面预算管理的流程及强化措施
医院全面预算管理的流程及强化措施
随着医疗行业竞争的加剧和医疗资源的紧缺，医院全面预算管理成为一个重要的管理手段。全面预算管理可以有效地分配医疗资源，提高医疗服务质量，增强医院的竞争力。下面将介绍医院全面预算管理的流程及强化措施。
一、医院全面预算管理的流程
1.预算编制阶段：
医院全面预算管理的第一步是进行预算编制。在此阶段，医院管理层需要制定预算编制的时间节点和预算编制的原则。预算编制可以分为收入预算和支出预算两个方面。收入预算主要是根据医院过往的经营状况和市场需求，确定医院的收入目标。支出预算主要是根据医院的各项成本以及日常运营所需的经费，确定医院各个部门的预算目标。
2.预算审核阶段：
医院全面预算管理的第二步是进行预算审核。在此阶段，医院管理层需要组织专业人员对编制好的预算进行审核。主要是从财务、经营和技术等多个方面，对预算的合理性和可行性进行评估。预算审核的目的是确保医院的预算目标符合实际情况，并为后续的执行提供有力的支持。
3.预算执行阶段：
医院全面预算管理的第三步是进行预算执行。在此阶段，医院管理层需要将审核通过的预算目标下达到各个部门，并通过协商和沟通的方式，加强预算的执行力度。预算执行的目的是确保医院能够按照预算目标进行合理的资源配置，并达到预期的经济效益和财务目标。 4.预算监控阶段：
医院全面预算管理的第四步是进行预算监控。在此阶段，医院管理层需要制定预算监控的指标和方法，并通过信息系统和各种报告进行监控。预算监控的目的是及时发现预算执行过程中的偏差，采取相应的调整措施，确保预算目标的实现。
5.预算调整阶段：
医院全面预算管理的最后一步是进行预算调整。在此阶段，医院管理层需要根据预算监控的结果，及时调整原来的预算目标，并通过协商和沟通的方式，与各个部门商讨相关的调整措施。预算调整的目的是确保医院的预算目标能够与实际情况相匹配，并在调整过程中保持医院的稳定运营。
二、医院全面预算管理的强化措施
医院全面预算管理措施6篇
编号：
时间：2021年x月x日
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟 页码：第1页 共24页
第 1 页 共 24 页 医院全面预算管理措施6篇
第一篇：完善医院全面预算管理的措施
一、全面预算管理中主要存在的问题
（一）预算管理与成本控制相分离
医院多半将重心放在预算编制，并没有将预算执行考核与医院科室的成本核算进行有效的结合，从而使员工对节约成本意识淡薄，成本优化和控制的目的也难以达到。
（二）缺乏相应的监督机制和绩效考评
预算项目由于缺乏相应的监督机制和绩效考评，致使预算项目的可行性没有得到有效的保证，也没有对其成本效益进行有效分析，从而使得其预算反馈信息质量不高，在执行时，实际支出超预算，从而产生相互拆借的现象。
（三）预算编制过程及方法不科学
医院的财务预算编制通常是由领导以及相关财务部门根据前一年的财务决算进行编制，因此编制出来的财务预算方案在实施过程中也起不到相应的作用。而且在预算过程中，并没有对医院的无形资产和固定置产效益进行综合的分析，从而致使编制的财务预算与客观实际相偏离，而且其成本预算方式、核算折旧的方式以及财务报表内容也存较大问题。
（四）缺乏相应的激励机制
由于缺乏相应的激励机制，使相关的人员对预算执行以及成本的控制持保留的态度，从而致使其的成本控制效果不佳，应对预算执行的效果制定合理、科学的奖惩措施，以此改善其执行态度。 编号：
时间：2021年x月x日
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟 页码：第2页 共24页
第 2 页 共 24 页 （五）缺乏相应的预算管理体制
当下多半的医院并没有建立专门的预算管理组织结构以及相应的预算机制，从而致使其预算的制定缺乏相应约束机制，主观随意性也随之增大，再加上医院领导对预算管理的不重视，致使资金运营效率更为低下。