项目决策与管理
建筑工程施工项目安全风险控制和管理决策范本（四篇）
建筑工程施工项目安全风险控制和管理决策范本建筑工程施工项目的安全风险控制和管理决策是保障工程施工安全的重要环节。
为了有效应对各种安全风险，必须采取科学合理的控制和管理措施。
本文将从以下几个方面进行阐述，包括建立项目安全管理体系、制定安全管理制度、加强安全教育培训、加强现场监督检查、建立事故应急机制等。
一、建立项目安全管理体系建立项目安全管理体系是保证施工项目安全的基础。
首先，要明确项目的安全责任制，明确各个岗位的职责和权限，确保安全管理工作能够落实到位。
其次，要建立完善的安全管理制度与规范，明确各项安全操作规程并进行宣传和培训，确保施工人员能够正确执行安全操作。
二、制定安全管理制度制定安全管理制度是保障施工项目安全的重要手段。
要根据施工项目的特点和风险，制定详细的安全操作规程和安全防护措施，并定期进行更新和修订。
同时，要严格执行安全管理制度，加大对违反安全规定的惩处力度，确保制度的有效执行。
三、加强安全教育培训安全教育培训是提高施工人员安全意识和安全素养的重要途径。
项目管理方要加强对施工人员的安全培训，确保施工人员了解并掌握相应的安全操作知识和技能，并能够根据实际情况灵活运用。
同时，要加强对项目管理人员的安全教育培训，提高其安全管理和应急处理能力。
四、加强现场监督检查现场监督检查是及时发现和排除安全隐患的重要手段。
项目管理方要加强对施工现场的巡查和检查，及时发现和整改施工现场存在的安全隐患。
同时，要加强对分包单位和施工队的监督检查，确保其安全管理工作的落实。
五、建立事故应急机制建立事故应急机制是做好施工项目安全管理的重要保障。
项目管理方要制定详细的应急预案和救援演练计划，并组织施工人员进行应急救援演练，提高其应对突发安全事件的能力。
同时，要建立健全的事故报告和处理机制，及时记录和处理施工过程中发生的事故和安全事件。
六、加强与相关部门的沟通协调加强与相关部门的沟通协调是做好施工项目安全管理的关键。
财务管理与项目投资决策
财务管理与项目投资决策财务管理在企业中起着至关重要的作用，它涵盖了很多方面，其中之一就是项目投资决策。
项目投资是指企业将资金投入到各种项目中，以获取回报，并为企业的长期发展做出决策。
本文将介绍财务管理与项目投资决策的关系，并探讨在投资决策过程中需要考虑的关键因素。
一、财务管理在项目投资决策中的作用财务管理通过对企业的财务状况进行分析和评估，确定企业的投资能力和投资方向，为项目投资决策提供依据。
具体而言，财务管理可以通过以下几个方面的工作来影响项目投资决策。
1. 资本预算与资金筹集财务管理负责编制资本预算，确定可用于项目投资的资金额度。
通过对企业现有资金和借款能力的评估，财务管理可以为项目投资提供所需的资金支持。
2. 投资回报评估财务管理对潜在投资项目进行财务分析，通过计算投资回报率、净现值、内部收益率等指标，评估项目的可行性和回报水平。
这有助于企业选择最具经济效益的项目进行投资。
3. 风险管理财务管理负责对项目的风险进行评估和管理。
它可以通过分析项目的市场风险、技术风险、竞争风险等因素，提出相应的风险防范措施，并根据风险程度对项目进行排序，从而降低项目投资的风险。
二、项目投资决策的关键因素项目投资决策需要综合考虑多个因素，以下列举了几个关键因素，供参考。
1. 市场需求项目投资前需要对市场需求进行详细调研和分析。
只有在市场需求旺盛的情况下，项目才能获得足够的利润回报。
因此，在项目投资决策过程中，市场需求是一个重要的因素。
2. 技术水平项目的技术水平直接决定了项目的竞争力和可持续发展能力。
企业在投资决策时需要评估项目所涉及的技术难度、技术成熟度等因素，确保项目的技术水平达到预期要求。
3. 团队能力一个优秀的团队是项目成功的重要保障。
在投资决策时，企业需要考虑项目团队的专业素质、经验和配合能力，以确保项目能够按计划顺利进行。
4. 项目成本项目成本包括投资成本、运营成本以及后期维护成本等。
企业在投资决策时需要综合考虑项目成本与预期回报之间的关系，确保项目能够取得满意的经济效益。
子公司管理办法-项目管理与决策流程
子公司管理办法-项目管理与决策流程1. 引言2. 项目管理流程项目管理流程的目的是确保项目能够按时、按质、按量实施，并能够与公司整体战略保持一致。
2.1 项目识别与定义阶段在项目识别与定义阶段，子公司应进行项目的初步调研和筛选，确定项目的可行性和必要性，并编制项目提案。
2.2 项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的重要环节，子公司需要明确项目的目标、范围、时间、成本和质量等方面，并制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、进度计划、资源计划和风险管理计划等。
2.3 项目执行阶段项目执行阶段是项目实施的关键阶段，子公司需要按照项目计划进行工作，并及时进行项目进展和风险的监控和控制。
同时，子公司还需积极与相关部门和利益相关方进行沟通和协作，确保项目的顺利进行。
2.4 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的总结和交付阶段，子公司需要对项目进行总结和评估，并将项目成果交付给相关方。
另外，子公司还需将项目经验和教训进行总结和归档，以便在未来的项目中起到借鉴作用。
3. 决策流程决策流程是指子公司在管理层层面上做出决策的一系列过程，包括决策的确定、决策的制定和决策的执行等环节。
3.1 决策的确定决策的确定阶段是子公司管理层确定需进行决策的环节，该阶段需要明确决策的目标、范围和时间，并确定决策的参与者和资源。
3.2 决策的制定决策的制定阶段是子公司管理层制定决策方案的过程，该阶段需要进行相关的调研和分析，并结合实际情况进行决策方案的制定。
决策方案应包括决策的目的、内容、实施条件和预期效果等方面的要素。
3.3 决策的执行决策的执行阶段是指子公司管理层按照决策方案进行具体操作和实施的过程。
决策的执行需要明确责任人和时间节点，并进行有效的执行控制和反馈。
4. 项目管理与决策流程的优化4.1 简化流程根据实际情况和项目的特点，对项目管理与决策流程进行适度的简化，减少不必要的步骤和环节。
4.2 提高沟通协作能力加强与相关部门和利益相关方的沟通和协作，形成良好的工作团队，并及时解决决策中的问题和难题。
项目管理与经济决策知识点
项目管理与经济决策知识点
以下是 7 条关于项目管理与经济决策的知识点：
1. 明确项目目标就像是在大海航行中有了灯塔！比如说，我们在做一个软件开发项目，如果目标不清晰，那岂不是像无头苍蝇一样乱撞？糊里糊涂的可不行啊！
2. 风险管理绝对不能马虎呀！就好比出门要看天气预报，知道可能有暴风雨咱就得提前准备伞。
项目中要是没做好风险管理，遇到问题时可就傻眼啦！
3. 资源分配要合理呀，这可关系到项目能否顺利进行！想象一下，如果把所有的资源都集中在一个地方，其他地方不就“饿肚子”了吗？那怎么能行呢！
4. 团队沟通那是超级重要的！就像人的血脉一样，不顺畅不就堵住了嘛。
大家在项目里如果沟通不好，那不就容易闹矛盾、出岔子呀！
5. 成本控制得牢牢的呀！不然花超了预算，那可就悲剧啦！就像家里过日子，得算计着花钱呀，不能乱挥霍呀！
6. 制定详细的计划就像是绘制地图，没有它你能找到正确的路吗？一个项目没有好的计划，那必然是会乱套的呀！
7. 决策要果断但不能盲目！这就好像在岔路口选择，得快速决定走哪条路，但也不能瞎选呀！犹豫不决或者乱选一通，那后果可不堪设想哟！
我的观点结论：项目管理与经济决策紧密相连，每一个环节都至关重要，只有做好这些，项目才有可能成功！。
项目变更与决策管理制度
项目更改与决策管理制度一、背景与目的为了确保企业项目的顺利进行，合理管理和掌控项目更改与决策，需订立本《项目更改与决策管理制度》。
本制度旨在规范项目更改的流程、决策的程序，明确相关责任人的权益和职责，提高项目管理效率和质量。
二、适用范围本制度适用于企业内全部项目，并掩盖项目的全部更改和决策阶段。
三、定义1.项目更改（Project Change）：指项目在已经通过启动并运行过程中，在项目计划、目标、范围、进度、本钱等方面发生的修改或调整。
2.决策（Decision）：指需要对项目进行评审、审批、批准等决策动作，涉及项目进展、资源调配、风险掌控等方面。
四、项目更改管理流程项目更改管理流程包含更改申请、更改评估、更改审批、更改实施和更改掌控五个环节。
1. 更改申请（1）任何项目成员或项目干系人发现项目中存在需要更改的情况，可向项目负责人提交更改申请。
更改申请应包含更改的原因、目标以及更改内容的认真描述。
（2）项目负责人收到更改申请后，应及时组织相关人员进行评估，并记录评估结果。
2. 更改评估（1）更改评估应由项目负责人牵头，项目相关人员参加。
评估内容包含更改对项目目标、范围、进度、本钱、风险等方面的影响分析，评估结果应进行书面记录。
（2）依据评估结果，项目负责人应确定是否需要进行更改审批。
3. 更改审批（1）更改审批由项目决策委员会（Project Decision Committee）负责，委员会成员由相关部门的领导和项目负责人构成。
（2）更改审批应对更改申请进行综合评估，并基于评估结果作出决策。
决策可为批准、驳回或需进一步评估。
（3）更改审批结果应及时通知申请人及相关人员，并进行书面记录。
4. 更改实施（1）经更改审批批准的更改，应由项目负责人组织进行实施。
实施计划应包含更改内容、实施方法、时间布置等。
（2）更改实施过程中，项目负责人应监督更改的执行情况，确保更改符合预期效果。
5. 更改掌控（1）更改掌控是指在项目更改实施后，对更改结果进行监控、评估和调整的过程。
软件工程中的项目风险管理和决策分析
软件工程中的项目风险管理和决策分析项目风险管理和决策分析是软件工程中不可或缺的重要环节。
在软件开发过程中，项目团队需要面对各种风险，如技术风险、进度风险、需求风险等。
为了确保项目的成功实施，有效的项目风险管理和决策分析策略是至关重要的。
1. 项目风险管理在软件工程中，项目风险管理是识别、分析和控制项目中可能出现的风险的过程。
项目团队需要通过以下几个步骤来管理项目风险：1.1 风险识别风险识别是项目风险管理的起点。
项目团队需要仔细审核项目的需求和约束条件，确定可能会对项目实施产生不利影响的因素。
这些因素可以是技术问题、不明确的需求、人力资源不足等。
通过认真分析和讨论，团队可以识别出潜在的风险。
1.2 风险分析风险分析是进一步评估识别到的风险的严重性和概率的过程。
项目团队可以借助一些工具和技术，如风险矩阵、概率分析和影响分析等，对风险进行量化和评估。
这有助于确定哪些风险是最紧迫和最重要的，并为制定风险应对措施提供依据。
1.3 风险应对风险应对是制定和执行措施来降低风险的过程。
根据风险的严重性和概率，项目团队可以采取不同的应对策略。
例如，对于高风险项目，团队可以采取避免、转移或减轻风险的方法。
对于低风险项目，团队可以选择接受风险。
风险应对措施的制定需要充分考虑项目的资源和约束条件。
1.4 风险监控与控制风险监控与控制是在项目实施过程中对风险进行跟踪和控制的过程。
项目团队应该建立有效的监控机制来检测风险的变化和出现新的风险。
一旦风险发生，团队应该及时采取措施进行控制和应对，以最小化风险对项目的影响。
2. 决策分析在软件工程中，决策分析是项目团队在面对不确定性和复杂性时进行决策的过程。
决策分析可以帮助项目团队做出明智的决策，选择最佳的方案。
2.1 决策环境分析决策环境分析是对决策所处环境的全面评估。
项目团队需要了解决策的背景、目标和约束条件。
此外，还需要评估决策所面临的风险和不确定性，以及可能的影响。
2.2 决策问题建模决策问题建模是将复杂的决策问题简化为更容易理解和分析的形式的过程。
工程项目管理与经济决策课程报告范文
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运筹学在项目管理中的决策与优化方法
运筹学在项目管理中的决策与优化方法项目管理是一项复杂而庞大的任务，涉及到资源调配、进度控制、任务分配等众多方面。
为了更好地完成项目，提高效率，运筹学为项目管理提供了一些决策与优化的方法。
本文将探讨运筹学在项目管理中的应用，并介绍一些常见的决策与优化方法。
一、项目排程优化项目排程是项目管理中的关键环节，合理的排程可以有效地提高项目完成的效率。
运筹学为项目排程提供了多种优化方法，如关键路径法、资源限制条件优化等。
关键路径法是一种基于网络图的项目排程方法，它能够找出项目中最长的关键路径，即完成整个项目所需的最短时间。
通过确定关键路径，项目经理可以合理地安排任务顺序，确保项目按时完成。
资源限制条件优化是一种考虑资源稀缺性的排程方法。
在项目中，资源往往是有限的，为了充分利用资源，项目经理需要找到最优的资源分配方案。
运筹学提供了一些资源平衡算法，通过建立数学模型，可以帮助项目经理在资源有限的情况下，最大化利用资源，优化项目排程。
二、风险管理决策项目管理中存在各种各样的风险，如技术风险、资源风险、市场风险等。
为了降低风险，项目经理需要进行科学的决策。
运筹学为风险管理提供了一些方法，如风险评估、风险优化等。
风险评估是一种系统的方法，用于识别、评估和处理项目中的风险。
通过建立风险评估模型，项目经理可以对不同风险进行量化评估，确定风险的概率和影响程度，从而制定相应的应对措施。
风险优化是在风险评估的基础上，通过运筹学的优化方法，进行风险的优化分配。
项目经理可以根据项目的需求和资源情况，制定最优的风险优化方案，提高项目的成功率。
三、成本控制与优化成本控制是项目管理中的重要一环。
为了控制项目成本，项目经理需要合理地分配资源和开销，并通过优化方法寻找最佳方案。
运筹学提供了一些成本优化的方法，如线性规划、整数规划等。
线性规划是一种寻找线性约束下最优解的数学方法，可以用于解决资源分配、成本优化等问题。
整数规划则是在线性规划的基础上，加入整数约束条件，可以更好地应用于项目管理中的资源整数分配问题。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
关系如下：1、决策是管理的核心部分，而计划、组织、领导、控制是管理的职能，都是通过协调他人的活动来达到既定目标。
2、决策是计划的核心问题，只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。
3、决策是管理工作的本质，计划、组织、领导、控制是管理的重要组成部分。
4、计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
组织就是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
5、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
扩展资料决策、计划、组织、领导、控制这五个因素中后四个来自于法约尔的管理理论；决策是后来的学者在法约尔管理理论基础之上的补充。
法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。
他认为管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。
其中计划表示对有关事件的预测,并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。
组织表示未组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。
指挥表示有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。
协调表示为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。
控制表示保证各项工作按既定计划进行。
后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。
因此管理的基本只能共有七类：决策、计划、组织、人员管理、指导与领导、控制、创新。
百度百科-管理企业战略管理基础导语：组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性。
按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。
如何优化组织管理的方法1、管理严格质量提高企业要生存，要发展，第一步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立?质量第一，用户至上?的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。
建筑工程施工项目安全风险控制与管理决策范文（4篇）
建筑工程施工项目安全风险控制与管理决策范文一、引言安全风险控制与管理在建筑工程施工项目中占据着至关重要的地位。
有效的安全风险控制与管理能够保障工程的顺利进行，最大限度地减少人身伤害和财产损失。
本文将探讨建筑工程施工项目中的安全风险，分析风险来源，提出相应的控制与管理决策，以期提高施工项目的安全生产水平。
二、安全风险来源分析1. 人为因素人为因素是导致建筑工程施工事故的主要原因之一。
施工现场涉及到大量的劳动力，而操作人员的技能水平、工作纪律和安全意识的缺乏都可能引发安全事故。
此外，管理不善、工期压力、人员过度疲劳等也是人为因素导致安全风险的重要来源。
2. 设备设施因素建筑工程施工过程中所使用的各类设备设施，如起重机械、施工工具、电气设备等，如果质量不合格、使用不当、维护不到位，都可能引发安全风险。
此外，设备设施的老化、损坏等也会增加施工现场的安全隐患。
3. 自然因素自然因素也是建筑工程施工项目安全风险的重要来源。
自然灾害，如地震、台风、暴雨等，都有可能导致施工现场的安全事故。
此外，恶劣的天气条件，如高温、寒冷、大风等，也会对施工现场的安全产生影响。
三、安全风险控制与管理决策1. 增强培训与教育针对人为因素引发的安全风险，施工企业应加强对操作人员的培训与教育。
提高他们的技能水平、安全意识和工作纪律，使其能够正确使用各类施工工具和设备设施，遵守安全操作规程，减少操作失误和事故发生的可能性。
此外，施工企业还应定期组织安全教育活动，提高全员对安全风险的认识和预防意识。
2. 强化设备设施质量管理针对设备设施因素引发的安全风险，施工企业应加强对设备设施的质量管理。
在采购环节，应选择合格的供应商，并对供应商进行全面的质量评估。
在使用过程中，应严格按照设备设施的使用说明书进行操作，定期对设备设施进行检查与维护，及时消除安全隐患。
在退役时，应对设备设施进行全面检测，并进行合理的淘汰处理。
3. 加强自然灾害防范与应急管理针对自然因素引发的安全风险，施工企业应加强自然灾害防范与应急管理。
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浅谈项目决策分析评价与成本管理
陈大鹏1张西臣2
1、 漯河市源汇区水利局 462000
2、 漯河市水务投资有限公司 462000
【摘要】
本文分别对项目的决策分析评价必要性、要求，项目施工成本的内
容、管理措施进行详细的阐述、探讨，无论项目前期和实施阶段，我们都要进
行动态管理、系统管理，实现效益最大化是我们管理人员的最终目标。
【关键词】
决策分析 评价 成本管理
项目决策分析与评价是是项目前期阶段工作的核心，它关系到投资项目建设的成
败，项目的效益目标是指项目要实现的经济效益、社会效益、环境效益的目标值。而
项目的成本管理特别是施工成本管理则贯穿项目实施阶段全过程，是项目经济效益最
大化的最终体现。二者相辅相承，缺一不可。下面将项目决策分析评价与成本管理作
一下阐述与探讨。
项目决策分析与评价的必要性。在完成对项目各个方面的分析研究之后，需要对
各方面的研究成果进行归纳，综合分析，形成评价结论，供决策者进行科学决策。并
在实施过程中对施工成本进行分析与管理。
决策分析与评价中的每项指标能够提供的信息都具有局限性，只能从某个方面或
某个角度来评价项目，而且各项指标所提供的信息对项目效益的判断可能并不一致，
使得如何权衡利弊进行决策并非易事。比如对项目决策技术的个性、可靠行性和经济
性是必须考虑的重要因素，但这三者之间有时存在冲突，先进的技术有可能并不完全
可靠。而且施工成本高昂，不太经济，影响财务效益。再如某项目虽然财务效益很好，
但却可能对环境带来较大的损害等。所以在完成决策分析与评价后要对各项指标提供
的信息进行概括，做出综合性的结论。
项目决策分析与评价的要求。（一）坚持客观性 项目的影响可能是多方面的，而
且这些影响也有正有负，或与项目的目标相悖。例如一个农业化工技术项目，在创造
利润的同时，将带来严重的水污染；一个大型水利项目，在为农民造福的同时，有引
起了生态的改变；项目业主在追求利润目标的同时可能或多或少带来了负面影响，项
目评价不能置明显的负面影响而不顾，只有坚持客观性，才能对项目做出正确的结论。
（二）注意针对性 项目决策分析与评价是系统的多方面、多层次的分析与评价。
但不是所有项目都需要进行全方位的评价，例如，一个普通的竞争行产品项目，可能
不需要进行经济分析和社会评价。结论应注意根据项目特点增加或减少相关内容，也
就是说不同项目侧重的方面可以有所不同，应注意结论的针对性。
（三）满足合规性 2004年国家投资体系改革后，政府管理投资项目的方式有单一
的审批制度改为审批、核准或备案制。对于企业投资项目，结论的内容除满足投资决
策的需要外，也要分别核准或备案的要求。需要政府核准的项目，应注意政府核准项
目的规定和条件；只需备案的项目，注意满足业主投资的需求，但也要在环境、安全
和用地等方面注意是否符合政府有关法律法规的要求。
施工成本管理 施工成本要严格按照决策分析与评价中的估算、概算进行控制管
理，下面简单介绍一下施工成本的基础内容和管理措施。
一、 施工成本管理的基础工作内容
施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根
本的最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责
任制度的建立。除此而外，应从以下诸多方面为施工成本管理创造良好的基础条件。
1 .统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。其内容应能让反应施工成本的划
分、各成本项目的编码及名称、计量单位、单位工程量的计划成本及合计金额等。这
些成本计划的内容和格式应由各个企业按照自己的管理习惯和需要进行设计。
2 .建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计
划的编制提供支持。
3 .建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预
测，保证采购信息的及时性和准确性。同时，建立企业的分包商、供应商评审注册名
录，稳定发展良好的供方关系，为编制施工成本计划与采购工作提供支持。
4 .建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。
5 .科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的
业务操作提供统一的范式。
二、施工成本管理的措施
为了取得施工管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措
施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
（一）组织措施
组织措施是施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，
如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管
理人员的任务和职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工
作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。
组织措施的另一方面是编制施工成本控制的工作计划、确定合理详细的工作流
程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控
制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；
加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用降低、物料
积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理
的管理体制，完美的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成
效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用
得当可以收到良好的效果
（二）技术措施
施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；
结合施工方法，经行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配
合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方
案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应
用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。在实践中，也要避免仅从
技术角度选定方案而忽视对经济效果的分析论证。
（三）经济措施
经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确
定、分析施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。
对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确
的记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减帐，及时落
实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的
可能引起未完成工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时
采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。
（四）合同措施
采取合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同
终结的全过程。首先是选择合同的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，
在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在
合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过
对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要地风险对策，如通过合理的方式，
增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反应在合同的具
体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以
寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。
结束语：总之对于一个项目来说，项目决策分析与评价是宏观成本分析、大概成本分
析，而施工成本管理则是具体实现成本如何控制。作为一名经济管理人员或技术管理
人员。我们都要从实际出发，将前期的决策分析评价与后期成本管理相结合，尽量使
施工成本低于估算成本、概算成本。实现效益目标，达到全赢目的。
参考文献：
1、
王丽;;浅析成功的项目经理[J];科技资讯;2011年24期
2、
刘强;;浅谈施工项目管理与项目成本控制[J];商业经济;2011年16期
3、
杨海成;对项目管理的认识与思考[N];中华建筑报;2008年
陈大鹏 男 1976.1 本科 经济师 研究方向 经济管理
张西臣 男 1974.12 本科 工程师 研究方向 工程管理