华为-以奋斗者为本专题培训课件
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(34页)
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
? 3、短期与长期： ? 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 ? 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 ? 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
? 全力创造价值 ? 正确评价价值 ? 合理分配价值
下篇 华为干部政策
? 干部的使命与责任 ? 对干部的要求 ? 干部的选拔与配备 ? 干部的使用与管理 ? 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
?华为以奋斗者为本的基本要点 ?何人可称为奋斗者 ?如何成为奋斗者 ?怎样激励奋斗者 ? 价值评价体制 ? 价值分配体制 ? 干部选拔机制
? 3、不让雷锋吃亏： ? 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与
合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
? 4、利出一孔 ? 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关习
? 首先是需要具备刻苦学习精神
“狼”性修养 乐于奉献
? 一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身， 三是团结作战。
? 敬业献身、无私无畏、自我批判、 大局为重，始终保持使命感和危 机感。
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制共68页PPT
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
以奋斗者为本的企业文化建设-华为企业文化实践-图文
以奋斗者为本的企业文化建设-华为企业文化实践-图文学习对象：董事长或CEO＋高管团队成员+CHO主讲嘉宾：华为人力资源纲要《以奋斗者为本》主要编委华为公司顾问、原华为公司高管成员（近20年华为经营与管理实践经验）项目课程：向华为学习激活组织、激活个体的文化、干部、绩效与激励体系课程名称课时第①期1月15日1月16日第②期5月27日5月28日第③期9月9日费用课程Ⅰ：以奋斗者为本的企业文化建设——华为企业文化实践1天课程Ⅱ：锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道1天课程Ⅲ、全力创造价值、正确评估价值、合理分配价值——华为绩效管理之道课程Ⅳ：利出一孔、力出一孔——华为股权激励与非物质激励1天88009月10日——6月24日10月21日5800体系1天4月15日7月15日11月4日9800优惠策略：原价24400元/人，项目报名享受18,800元/人（4门课程）项目前言：一个好的组织要成功，有三个必要条件。
第一是听得进批评的领导班子，第二是有进取心的好制度（不是保守性的），第三是一个庞大的能够艰苦奋斗的群体。
——华为公司创始人任正非为什么要向华为学习以奋斗者为本？华为2022年继续领跑，逆势之下在三大业务板块都有显著的增长，销售额达到3950亿，利润457亿，一家年轻的世界五百强公司（平均年龄29岁），在业务强势增长之下管理体系也在随着时代而升级，以“消灭优势，留下文明”的姿态一次次围绕客户价值进行变革，华为人也坚持以奋斗者为本的姿态长期坚持自我批评和创新实践。
华为的管理在文化、战略、流程、组织、人力资源等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“长期艰苦奋斗”的特色。
华为的以奋斗者为本由什么构成？任正非先生描述自己在华为主要做三件事情，“第一是文化教员，第二是干部建设，第三是员工激励。
”学习目标1.（文化）蓬生麻中，不扶自直，通过华为公司“以奋斗者为本”的企业文化的解读和构建过程，理解文化如何深度影响员工行为和组织绩效，掌握文化形成的基本假设和“激活价值创造者”的文化构建方法；2.（干部）通过学习华为系统的干部管理机制建设，让组织越发展越有人才涌现，打破干部带来的组织发展瓶颈，掌握具有“浓度”的干部队伍建设方法论；3.（绩效）详细解构华为华为期望为客户创造什么价值，如何聚焦这些价值，形成华为独特的经营要素，将经营要素分解成一项项价值创造的活动，通过战略、年度计划层层几码为组织绩效和个人绩效目标，掌握组织绩效和个人绩效考核的核心机制与操作工具、方法；；4.（激励）系统了解华为激励机制的全貌、核心管理理念、实践要点，系统理解华为如何通过股权激励和非物资激励来保障“奋斗者”不断涌现，帮助企业获得企业激励设计、管理的关键方法。
《华为培训资料》课件
D
领导力实践
情境判断
培养员工根据不同情境采取合适的领导风格 ，如民主、权威或变革型领导风格。
创新与变革
目标设定与执行
鼓励员工设定明确、可衡量的目标，并制定 实施计划，确保目标的实现。
激发员工勇于创新和接受变革，培养适应变 化的能力和开放心态。
02
01
反馈与改进
鼓励员工接受他人的反馈和建议，不断改进 自己的领导实践，提升领导力水平。
知识产权与标准
介绍华为在知识产权、标准制定方 面的工作，以及在各领域的专利布 局。
技术解决方案与应用
运营商业务解决方案
介绍华为为运营商提供的网络设备、智能终端等解决方案，以及 在运营商业务领域的应用案例。
企业业务解决方案
阐述华为为企业客户提供的云计算、大数据、人工智能等解决方案 ，以及在企业业务领域的应用案例。
华为的成功案例表明，企业要有战略眼光和强大的执行 力，才能在市场竞争中立于不败之地。
华为通过持续的研发创新和技术领先，保持了竞争优势 ，这启示企业要不断加大创新投入，以技术驱动业务发 展。
华为在市场拓展和产品开发过程中，注重深入了解市场 和客户需求，这启示企业要充分做好市场调研，以满足 客户需求为出发点。
04
03
04 华为销售培训
销售策略与技巧
制定销售目标与计划
根据市场需求和公司战略，制定具体的销售目标与计划，确保销售活动的有序进 行。
客户分析
深入了解客户需求、购买行为和偏好，以便为客户提供更符合其需求的产品和服 务。
销售策略与技巧
• 产品定位与市场分析：根据市场需求和竞争态势， 对产品进行精准定位，并制定相应的市场推广策略 。
涵盖企业文化、产品知识、销售技巧 、团队协作等多个方面。
华为高效管理法-以奋斗者为本
华为高效管理法-以奋斗者为本新东方创始人俞敏洪说了一段话：“凡是我身边想要出国的人，只要坚持，最后没有走不了的。
真正走不了的人是联系了一年或者两年就放弃了的。
一两年在你的生命长河中算什么？为了一个伟大的目标，我们努力个三五年并不算长。
”对于过往，任正非回忆道：“公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，正是老一代华为人‘先生产，后生活’的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。
”为了保证奋斗者的利益，华为进行了人力资源管理变革，推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
目的在于建立一支规模宏大、能英勇奋斗、不畏艰难困苦、可以创造成功的干部员工队伍。
任正非曾表示：奋斗就是付出，付出了才会有回报。
多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。
公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
任正非希望，要通过获取分享制让“诺曼底登陆”和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益。
股东作为财务投资者，拿到合理的回报是理所当然的事情，但华为股票之所以值钱，与华为的奋斗者们有着密切的关系，没有他们的努力工作，华为就没有项目，股票就会是废纸。
因此，任正非还提出要敢于打破固有金字塔模型的束缚，向奋斗者倾斜，并且要敢于破格提拔具有贡献、责任、牺牲精神的奋斗者。
“以奋斗者为本”并非无差别对待，一个企业中应该存在客观的差距。
“没有水位差，就不会有水的流动；没有温度差，风就不能流动；就算是机器人，机器人还有温差，对吧？人和人的差距是永远存在的。
”因此，任正非要求所有的华为人对自己做出正确的判断，“当自己的同学、同事进步了，产生了差距，应该判别自己是否已经发挥了自己的优势，若已经发挥了，就不要去攀比，若没有发挥好，就发挥出来。
以奋斗者为本PPT课件
价值是什么？
经济学术语：价值表现为企业现实获利 能力和未来潜在获利能力的贴现。
用更朴素的易懂的标准来衡量企业的价 值，那就是看这个企业能不能长期增长。
这是华为对价值的理解。
企业 资本
图为华为的核心价值观
第一章全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
只有保持增长速度, 公司利润的增长， 才给员工提供了合理的报酬， 这就吸引了更多的优秀人才加 盟到我们公司来， 然后才能实现资源的最佳配置。 只有保持合理的增长速度， 才能永葆活力。 （劳动者与企业资本的关系）
第一章全力创造价值
1.4价值创造的文化支撑
文化
第一章全力创造价值
以奋 斗者 为本
胜则举杯相庆， 败则拼死相救
狼性
1.4价值创造的文化支撑
第一章全力创造价值
奋斗，不光是讲劳动者，也包含了投资者， 他把自己的钱拿出来，参与这里面， 他就要承担风险和责任。所以包含这两方面。 这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。
他是这个领域的权威， 他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中的现有资源。 华为的成功， 第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动。 第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社 会的各种资源， 利用世界上的资源为我所用。 第三个，是压强原则。
图：创造者的价值
企业家
领袖不需要太懂技术但要懂方向、 要看清商业目标，要有战略思维 能力，要跳出技术思维圈子。
图：发展目标以技术为中心与以客户为 中心的比较
第一章全力创造价值
做产品时，做完了向客户推销， 说产品如何的好。 这种在做什么客户就买什么的 模式在需求旺盛的时候是可行 的， 我们也习惯于这种模式。 但是现在形势变了， 如果我们埋头做出“好东西”， 然后再推销给客户， 那东西卖不出去。 因此，我们要真正认识到客户 需求导向是一条非常正确的道 路。
奋斗者文化培训
以客户需求为中心，高效完成本职工作； 加强自身技能的培训以满足公司快速发展的用人需求； 坚持长期艰苦奋斗，多去艰苦地区和“作战一线”历练。
员工
基层员工强调脚踏实地,专注于本职工作，努力提 升专业技能，发扬工匠精神。
正确评价价值
价值评价的三个导向
责任结果导向
华为是功利性组织，华为的价值取向是直接责任结 果导向，而不是素质导向，在结果面前人人公平。
干部的选拔
干部选拔的基本要求
第 20 页
敬业精神
干部要爱岗敬业，尽职尽责， 将自己的灵魂融入到工作中 去。
献身精神
干部要有献身精神，不能斤 斤计较，要受得了委屈，耐 得住寂寞。
有责任心
干部要有责任心，不能投机 取巧，得过且过，要主动对 事负责，履行相应责任。
有使命感
干部要有使命感，认同公司 的核心价值观，要将服务客 户，创造价值当成自己的使 命。
以技术为中心
华为强调以客户为中心做产品的同时，还 要以技术为中心做未来架构性平台，两者 应协调发展。
以商业成功为导向
华为是一个功利性集团，华为的最终目 标只有一个，即实现商业成功。
全力创造价值
第 12 页
围绕价值创造的举措
企业
围绕价值创造开展人力资源管理; 提升核心竞争力，赢得客户信任,使企业在市场上活下去; 摆脱对技术、资本、人才的依赖,把工作重心放在公司的管理机制与流程建设上。
轮岗制
干部实行轮岗制度，不仅有利于干部之字形发 展，而且可以预防干部腐败，规避因资源被个 人垄断而对企业带来的影响。
问责制
在干部任用过程中实行问责制，出了问题直接 追溯到责任者、主管者以及领导者。
分权制
干部体系采用三权分立，分权制衡制度。在干 部推荐机制上，行政主管有提名权，干部部和 人力资源有评议权，党委有弹劾权，通过分权 管理使干部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ由而又合规的开展工作。