业务流程管理发展历史
业务流程重组的产生和发展
1.2 业务流程重组研究概况
1.早分工的原则组织大规模生 产，为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环 节的改善。
主要有全面质量管理（Total Quality Management, TQM）、适时生产（Just In Time, JIT）、并行工程 （Simultaneous Engineering, SE）等。
物流管理
业务流程重组的产生和发展
20世纪90年代，亚当·斯密提出的劳动分工的规则受到 了挑战 。
影响现代企业生存和发展的三个要素： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化 （Change）（简称为“3C”），已经引起企业经营决策者的 广泛关注，企业经营决策者对企业的商业环境有一种前所未有 的陌生感。
面对新的竞争环境，供应链管理体系和价值链体系就应 该逐步融合，构筑整个供应链的竞争优势。
3.组织发展与组织变革领域研究成果
18世纪以来，从亚当·斯密到福特到斯隆对汽车公司的 精密分工，分工理论一直把中心放在个别作业效率的提高上， 而忽视了整个流程的优化，产生了僵化的本位主义和“只见 树木不见森林”的盲点。并且专业分工导致了金字塔式的 “科层制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、 浪费大和对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。
2.战略管理领域研究成果
企业战略的概念是业 务流程重组的支柱之 一。
战略管理理论发生的最大变化， 就是出现了将战略与组织结构相融合
的研究趋势。
战略管理就是对那些影响组织任务能否实现、却不在组 织控制能力之内的那些因素进行分析，并制定中长期对策的 活动。
价值链分析成为剖析企业面临的机遇，并以此确定战略 问题的通用工具。
典型的组织结构如图4-1所示。企业等级结构的管理层 次取决于有效管理的幅度。
软件工程的发展历程及流程管理
软件工程的发展历程及流程管理软件工程是一门关键的学科，已经在过去的几十年中迅速发展和工业化，引领了现代技术的革命。
软件开发到了今天不仅是计算机科学的基础，而且是经济、社会和科技领域中的关键领域。
本文将深入探讨软件工程的发展历程及流程管理。
一、软件工程的发展历程1968年诞生的软件工程，一直以来就存在一个让人难以想象的问题——软件开发的高成本、糟糕的质量和交付时间超过计划的情况。
因此，软件工程必须解决三个问题：规模、复杂性和变化。
软件工程概念的提出使一系列关键开发规范得以制定，例如实验室进程标准、结构化编程、信息隐藏和面向对象编程等等。
1970-1990年代，重点是在软件开发过程中减少缺陷的出现、提高软件可靠性和稳定性。
为此，各国政府、学者和合作企业联合推出了许多针对软件开发过程的流程管理标准，例如遵循质量标准ISO9001、软件开发过程成熟度模型和项目管理规范等。
这些标准大幅提高了软件开发的质量水平和软件工程师的整体开发水平，也为全球软件业的发展奠定了坚实的基础。
到了21世纪，互联网、区块链、人工智能等技术的迅速发展推动了软件工程的向前发展，各种各样的软件开发语言也应运而生，例如Java、Python等。
同时，云计算、大数据技术等的出现以及开源软件的流行，进一步扩大了软件工程的范围并促进了其发展。
值得一提的是，敏捷软件开发模型和DevOps模式已成为当今最受欢迎的软件开发流程管理模式。
二、软件工程的流程管理软件工程的流程管理涵盖整个软件开发生命周期的各个方面，从需求分析到测试，从测试到发布。
通常将软件开发生命周期按照活动区分，将整个软件开发流程分为以下几个步骤：1. 需求分析：在这阶段，项目组需要了解客户的需求，进行一系列需求分析和评估。
同时，还需要进行可能的市场调查、用户访谈等。
2. 设计开发：在这个阶段，程序员需要根据项目的需求设计出合适的方案，进行软件开发并进行程序逻辑和界面的开发。
3. 测试：在开发周期的早期阶段进行测试的重点是在能够检测出缺陷的阶段及时发现和纠正缺陷。
业务流程管理的5个阶段
业务流程管理的5个阶段业务流程管理的五个阶段一般的业务流程管理术语是用来解释流程任务，遵循完成业务的每一个过程的管理规则。
业务流程管理通常负责部门是部门主管或团队经理。
在一个严格管理的行业中包括大型企业在内,他或她可能有一个专门的团队致力于业务流程管理。
业务流程管理的生命周期有：设计、建模、执行、监控和优化这五个阶段。
无论是什么规模或者行业，这五个阶段活动都一直被应用到所有的业务流程管理中。
每个过程都必须完成任务。
FirstBPM认为，业务流程管理的设计方面，需要了解问题和一个理想型的业务流程设计去审查目前的流程中出现的问题。
这个流程的设计不应局限于计算机系统,应该将范围扩展到人际交往过程、人机交互系统,系统到系统的连接。
确保新的设计符合操作程序的标准、服务水平协议,优化和业务流程。
建模需要大量运算分析模拟业务流程管理。
在这个过程中,工作人员仔细看设计的细节和分析性能一系列可能发生的情况。
这个活动影响各种对业务流程的决策和整个业务。
执行或实现阶段会对设计和建模阶段产生影响。
通常，系统的选择来解决业务流程管理问题。
通常,会通过系统的选择来解决业务流程管理问题。
适当地使用技术可以为公司带来巨大的效益,协助实现业务流程管理,并确保一致的新流程应用于整个组织中。
从企业的规模和成本方面考虑，实现业务流程管理系统是一个复杂的项目。
改善整个企业的业务流程管理包括包括改变通行的商业做法和程序，工作人员熟悉与舒服。
这种变化是不容易的。
执行阶段监测的变化往往很容易被忽视。
在这个阶段,存在一定程度的“改变疲劳”。
员工只能吸收在一个特定的企业框架中的变化。
未能投入正常水平的资源，致使这一阶段的结果错过了及时做出调整机会。
延迟调整业务流程管理系统或工作人员使用的工具成本的错误和时间，以及增加业务风险。
优化的业务流程管理通常是实施这一制度开始6到12个月后，在这一阶段，企业开始接受工作人员和管理阶层领导的建议改进流程。
这些变化提高系统的性能,使业务流程管理实施成功，提高了变化的有效性。
业务流程管理(BPM)发展趋势
BPM 的基本任务
Processweb Engineering:建立核心流程 Process Professionalization:提供满足用户习惯
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22
背景---现代企业运作
战略管理--总体--成功的战略管理 业务过程--载体--持续改善的业务过程 信息技术--支撑--和谐、互动的支撑环境
企业信息化方法--- 企业业务过程持续改善(BPCI)
( Business Process Continuous Improvement)
企业信息化软件---企业业务过程管理(BPMS)
( Business Process Management System)
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23
背景---信息系统技术发展趋势
分布性(Distributed) 并行性(Concurrent) 协同性(Connected) 实时性
复杂性 分布性 持续更新 新的问题
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背景---企业应用系统的发展(1)
增量型
突破型
实施频度
持续
一次
IT作用
重要
关键
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BPCI的多视图特性
战略视图
? TOWS分析 ? 客户关系战略 ? 营销战略 ? 产品研发战略 ? 供应商战略 ? 员工学习战略 ? 竞争-合作战略
IT体系结构
? 适应性 ? 开放性 ? 快速实施 ? 决策辅助支持
竞争视图
? 新产品/服务竞争优势 ? 个性化产品/服务竞争优势 ? 市场拓展竞争优势 ? 交货期竞争优势 ? 成本竞争优势 ? 质量竞争优势 ? 知识学习竞争优势
企业之间的障碍
电子商务
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19
背景---企业组织特征
业务流程再造（流程管理）
业务流程再造（流程管理）第一篇：业务流程再造(流程管理)业务流程再造BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
生产运作管理发展历程
生产运作管理发展历程【摘要】本文共分为两部分，第一部分从生产运作管理的发展史入手，具体分析现代生产运作管理发展的放任管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段。
以这种形式展示生产运作管理学科的发展历史。
第二部分分析生产运作管理发展的现状及发展趋势，并就这些理论给出了自己的有关建议。
【关键词】生产运作管理，发展历史，现状，趋势，建议【正文】生产运作管理作为企业管理的重要手段，随着现代技术以及管理理论的发展，也在不断的发展更新着。
是否能够准确把握这门技术，能否掌握最新的生产运作管理模式对企业管理来说至关重要。
因此本文从生产运作管理的发展史入手，分析现代生产运作管理发展的趋势。
一、生产运作管理的发展历史生产与运作管理作为一门学科出现到目前为止已经经历了近百年的历史，仍是一个比较新的领域，但是生产系统却是在古代就已经存在了，而它的发展的过程确是曲折的。
真正意义上的现代工厂制度出现于产业革命时期。
在这时隔两百多年的历史中，许多理论工作者和实践者都为生产运作管理学科的发展做出了巨大的贡献。
而这段生产运作管理发展的历史从体制上的不同呗分为三个阶段，即放任管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段，而根据时间的不同也可以将这三个阶段称为生产运作管理的初始阶段、系统化阶段和现代化阶段。
（一）生产运作管理的初始发展这一阶段始于18世纪后半期到19世纪末，是西方第一次工业革命初期。
由于当时的手工业是由个体生产向手工作坊发展，并在生产中引入了机器，因此就产生了管理。
在这一时期对生产运作管理做出突出贡献的人物有亚当·斯密、埃尔·惠特尼和查理·巴贝奇。
亚当·斯密是第一个研究生产经济学的古典经济学家。
1776年，他在其经典著作《国富论》中系统地论述了劳动分工理论，通过对大量的调查资料进行分析后，他指出劳动分工可以很大程度的提高劳动生产率。
他提出分工的几点益处：1劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动的熟练程度，这样就能逐渐提高劳动的效率；2劳动分工可以减少由于交换工作而损失的时间；3劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于新的工具的创造和设备的改进。
流程管理的重要意义与发展前景
流程管理的重要意义与发展前景一、流程思想与新型管理20世纪80年代以来，市场环境发生了根本性变化，买方市场的形成、全球化背景下激烈的竞争以及难以捉摸的外部环境导致企业面临前所未有的挑战，层级式管理难以适应市场。
20世纪90年代中期。
哈默和钱皮出版的《再造公司》（1993）一书中，提出了企业再造理论和流程管理（MTP）的思想，向传统的劳动分工理论和传统的层级式管理发起了挑战。
他们将流程定义为：企业以输入各种原料和客户需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，流程管理强调各经营流程间的相互匹配和对所有流程的总体规划。
其基本思想是：以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，强调流程的整体性；突破原有的思维定式，对业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计；倡导顾客至上的经营理念，建立优质服务的毫争优势；实行以人为本的管理，让员工成为复合型人才，并对员工授权；要彻底改造抛弃旧观念，建立新的企业观。
在流程思想影响下，企业纷纷开始应用流程管理，对企业原有流程进行重新设计，剔除了无效环节，缩短了流程时间，使流程更合理；同时，企业管理层级减少，对流程的管理更加灵活，能够适应环境的变化，使得整体竞争力得到提升。
二、流程管理的重要意义与发展前景建立在流程管理理念基础上的业务流程再造提倡的是以顾客导向进行组织变革，鼓励员工授权以达到适应快速变动的环境的目的，核心是要为企业构建把顾客的需要放在中心地位的流程体系。
它包括：要求从订单到交货（提供服务）的企业的一连串作业活动，按照“所有工作活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能和部门的界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门和分工界限的“顾客需要导向”的基础上。
要求重新检查不具有价值增殖的作业活动，简化或合并非增殖的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增殖的作业活动重新组合，优化企业的整体的业务流程，提高企业运营效率。
业务流程管理(BPM)介绍
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业务流程重组
BPR实施的障碍
1、具体个人的障碍。流程变革势必会对现有工作 习惯带来冲击和影响，难免会有很多人不赞同，甚 至低至。主要是以下三种人：既得利益受到伤害者； 不能胜任新流程需要的任职者；不能适应新流程变 革的任职者。 2、组织的障碍。流程决定组织，流程的变革势必 会导致组织的调整和变革。 3、绩效的障碍。根据变革曲线，流程变革在短期 内可能会造成绩效下降，也可能造成组织绩效长时 间不能回升。
信息部· 系统与标准化处
10
几个定义
信息部· 系统与标准化处
11
几个定义
工作流
工作流(Workflow)，就是“业务过程的部分或整体 在计算机应用环境下的自动化”，它主要解决的是 “使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递 文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个 预期的业务目标，或者促使此目标的实现”。
流程管理基本理念
邹旅
信息部· 系统与标准化处
2
主题
几个定义 业务流程管理出现的背景
业务流程重组
流程管理成熟度 从BPR到BPM，业务流程发展概况 BPM工具
信息部· 系统与标准化处
3
主题
几个定义 业务流程管理出现的背景
业务流程重组
流程管理成熟度 从BPR到BPM，业务流程发展概况 BPM工具
信息部· 系统与标准化处
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几个定义
流程
工业品生产中，从原料到制成品各项工序安排的程 序。 《牛津词典》里，流程是指一个或一系列连 续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执 行，促使特定结果的实现； 而国际标准化组织在 ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是： “流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互 作用的活动”。
业务流程管理介绍
图1 点菜流程
流程说明：
1、我们点菜,服务员将菜名填写到点菜卡上;
2、菜点完后,服务员带着点菜卡到一楼收银台我们在二楼,将点菜卡上的菜名重新填写到另外二联单上一联财务联,一联出品联;
3、收银员收下财务联,在出品联上加盖财务章后交服务员;
4、服务员将出品联给厨师;
5、厨师依出品联做菜;
6、 ------
于是,我们针对这个流程进行了讨论,讨论中有两种观点：
一种观点认为,之所以造成上菜很慢的主要原因是因为服务员要将点菜卡拿到一楼收银员处开二联单,这样太慢,并认为,将点菜卡拿到收银员处,只是因为收银员要看一看控制一下,并将菜名输入电脑而已,这个环节完全没有必要,完全可以由收服务员直接将点菜卡交厨师出菜,客人用餐完后结帐时,再将点菜卡交收银员结帐,结帐后,收银员将菜名输入电脑,这样可以缩短客人等餐时间,减少客人不满;
我则有不同的看法,从整个流程上来看,除了一些小的细节要加以变动,以提高效率外,流程基本是正确的；从内部控制角度来看,上述流程基本也是正确;。
全流程管理
全流程管理全流程管理是一种管理理念和方法，旨在优化和整合企业的所有业务流程，以获得更高的效率、更快的市场反应速度和更好的顾客服务质量。
它是一种集成、全面和连续的管理形式，通过全面优化整个生产过程和价值链，实现高效率、高质量、低成本和高满意度。
本文将深入探讨全流程管理的定义、历史、特点、实施步骤和方法，为企业提供更好的参考和指导。
一、全流程管理的定义全流程管理是一种在产品生命周期内，将所有流程、活动和决策点打通和优化，从而实现全面管理的方法。
它是企业内部绩效管理的一个完整体系，包括流程设计、执行管控、协同优化、信息化支持和生态共融等方面。
其目标是提高企业综合竞争力和丰富顾客需求，实现企业生态的共赢。
全流程管理的实施涵盖从产品开发、设计、采购、生产、物流到售后服务等全过程，涉及企业内部、供应商、分销商、顾客等多方面的协作。
全流程管理的方式是通过优化流程，确保达到协调、增长、控制、满意度和创新等多重目标。
二、全流程管理的历史全流程管理是在认识到传统的单一流程策略对企业效益的负面影响后出现的。
在过去的几十年中，企业为了实现卓越绩效，最常采用的方法是专业化。
不同的职能部门相互独立，各自进行协作和协调，但都在追求着自己的效率和利益最大化。
然而，这种方法其实并不能完全满足企业在现代化时代的发展需要。
在90年代，人们开始注意到竞争压力，不断增长的供应链和消费者价格敏感度的增加。
这种背景下，企业思考如何改进现有的运作方式，从而更精简、整合和协调所有的环节。
当时的Toyota生产方式成为大热门，其成功主要是基于对全流程的管理，从而降低成本、提高效率。
三、全流程管理的特点1、全面性：全流程管理的目标是从整个生产、销售、库存、物流、客户服务等多方面增强组织的竞争优势。
同时，它涉及到管理的各个层面，包括战略管理、流程管理、人员管理和内部控制等方面。
2、系统论的观点：全流程管理是从系统论的观点进行思考和分析的。
它认为企业是一个大系统，由不同的部门、工作流程和人员构成，而且每个层面之间是相互关联的。
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业务流程管理发展历史
一、萌芽时代
1911年，“科学管理之父”泰勒的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。
在该书中，“流程”一词虽未出现，但是“方法、过程”等概念的出现，被认为是流程管理
的隐形萌芽。
在泰勒思想的影响下，亨利·福特充分考虑单一化大批量生产的特点，首先创建了第一
条大规模生产流程(流水线作业模式)，对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。流水
线生产方式使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，产品的质量
和产量大幅度提高，极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。
这一时代的管理标志着现代高效率工业的开始，属于流程管理思想的萌芽时期，也为今
天的流程管理技术积累了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、反馈控制等
思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。
二、产生发展时代
二十世纪四十年代，人类在科学技术上获得了巨大的突破，生产力水平得到了空前的发
展和提高，市场竞争加剧，消费者意识开始崛起，消费者权益运动日益高涨，人们对产品和
服务的质量表现的要求越来越高。人们逐渐开始意识到，光靠统计质量控制，不足以实现对
质量的有效控制。质量的实现，还受到许多其他因素的影响，如员工的参与度和积极性、生
产过程的合理性等等。在这样背景下，全面质量管理（TQM)开始兴起。
TQM的对象不仅包括一般意义上的产品和服务，还包括组织的所有活动、过程、人员和
组织结构等各个方面，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服
务的质量、工作过程和顾客反应时间等。致力于流程的持续改进是TQM的核心所在。
与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域 ，使基于流程的管理思想得到发
展。一些企业开始利用信息技 术对传统的业务过程进行自动化改造。
二十世纪七十年代，开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造
信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信息技术在这些
应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统
被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。
这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPⅡ等。到了八十年代，信
息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技术支持下的JIT、FMS、CAM
等。信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”、“为制造而设计”、
“并行工程”等思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职
能的流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。
这一时期的流程管理思想重在加强质量控制和推广应用信息技术，流程的概念还没真正
引起人们的关注。
三、全面发展时代
那些在TQM这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司——如福特和施乐——逐
渐认识到，TQM等在克服过高的 基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变
革。 除此之外，IT的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的 产生奠定了基础。于是
一些公司开始尝试引入一种新的、关注 流程的激进式变革管理方法——业务流程再造。
哈默于1990年第一次提出了业务流程再造的思想，并指出：我们现在习以为常的工作流
程，多是根据以 往的观念发展而成的，有的甚至是 20世纪初就已存在的东西，许多流程
其实早已没有存在的价值，他们却仍然继续遵从。若要想真正利用IT,就要重新设计流程，
除去不必要的步骤，这就是BPR。
哈默与钱皮将BPR定义为 ：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，
从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。
并指出BPR具有这些特征：
1、关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共同为顾客创
造价值的而又相互关联的活动；
2、“根本性”和“彻底性”：表明“再造”并不是对现有流程进行局部修正，也不是减员
和流程的自动化，而是推倒一切，从头再来 ；
3、“戏剧性”：意味着流程再造寻求的不是一般意义的 业绩提升或略有改善等，而是通过
重组使组织业绩有显著的 增长与极大的飞跃。
与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和
生产过程优化的渐进式改进思想 ，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组
织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。
与此同时，达文波特和肖特等对 BPR作了更详细的阐述，把 BPR描述成为分析和设计组
织的工作流和过程管理方法 ，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，
有明确的输入资源和输出成果。”流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在
各项指标上有突破的进展”。
尽管许多企业取得了成功，但仍有许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期望的
效果，并大大增加了IT投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对BPR这种反思
理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”
有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈的变革指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支
撑体系。此外，一些人员也发现对TQM进行修正也可以变革业务流程 ，BPR不仅仅是“迅
速的修理”，TQM也不仅仅是“渐进的质量改进”，无论是BPR，还是TQM，重点不在变
革，而在流程，围绕流程可以把组织中彼此相关的任务、岗位、人员、部门等协同起来，为
客户提供产品或服务。在这一背景下，基于“流程”的管理就应运而生。
四、BPM时代
BPM业务流程管理的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信
息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息
的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和
准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。业务流程管理最主要
的概念是工作流(workflow)。各种层面的流程优化都有益于企业，为了让管理能呈现一定的
效度，量化流程和明确规则是必需的。在此前提下，借助信息技术来量化工作流，优化流程，
确保工作流顺畅就显得分外重要。
业务流程管理指出组织要从实际情况出发，围绕顾客需求，以流程为基础，并结合TQM、
IT的应用，开发出各种流程管理系统和技术，进行不同层面的流程变革。它更加强调流程
的重要性，最终目标是通过卓越流程的建立提升竞争优势和改进绩效。
流程管理包含三个层面的内容：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，且符
合实际需要的流程，可以进一步规范；如果流程中存在一些问题，存在些冗余或消耗成本 、
影响质量和进度的环节，可以采用优化的方法进行调整；对于一些积重难返、完全无法适应
需要的流程，就需要进行再造了；一个组织需要进行哪一层面的流程变革，取决于组织面临
的环境和内部的诸多因素。
从这点看，流程管理不仅包含BPR，而且还融入了TQM的内容，是对过去多种基于流
程的管理方法的整合与发展，代表了流程管理思想的新的发展趋势。