美世岗位评估体系mercer
美世(Mercer)绝密资料-国际职位评估系统精品课件
4 3 3 4 4 4 55667 7 - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 56677 8 8 - - - - - - -6 4 4 5 5 6 66778 8 9 9 - - - - - --
7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -
根据
由上而下进行评估
机构规模
Size of Organization
The impact of a position vary much depends on the size of the organization 职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同 What do we consider as an organization? 如何定义组织机构?
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MERCER 岗位评估---美世3.0(全)
职位评估（IPE系统）指导手册1 / 23为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
美世岗位评估体系模型工具
美世岗位评估体系(Mercer)2009年4月目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (12)岗位评估要素6：问题解决 (13)岗位评估要素7：环境条件 (14)岗位评估点数与级别转换表 (15)岗位评估表 (16)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢ 职责大小1 影响2 管理➢职责范围3 责任范围4 沟通➢工作复杂性5 任职资格6 问题解决 7环境条件业务知识面岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)程度岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
美世岗位评估简介
岗位评估及岗位评估工具（IPE）简介主要内容1.岗位评估概述2.IPE简介3.岗位评估的进行4.IPE各要素的含义美世人力资源管理3-P 模式应用美世人力资源管理3-P 模式搭建基础的人力资源平台，在此之中，岗位评估是非常重要的一个环节岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬 个人绩效美世人力资源管理3-P 模式是我们工作的基础。
应用3P 理论，可以很好的搭建公司的人力资源管理平台。
在搭建人力资源管理平台的过程中，岗位评估是一项非常重要的工作，通过岗位评估，可以有效的将人力资源管理与组织结合起来，搭建组织运作的基础框架3P 模式保证人力资源管理与企业全方位地结合起来:•通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 •通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 •通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经济结合起来 •通过个人发展进行能力管理,进而将人力资源管理与人结合起来岗位岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” …岗位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的分析和判断的过程；它是对组织内部所有岗位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对岗位的大小和相对价值作出判断的过程。
岗位评估是：分析的过程比较的过程 判断的过程以岗位为中心的过程岗位评估是：岗位间相互比较岗位与标准比较从整体上来评价一个岗位岗位分类法Job Classification排序法Ranking因素计分法Factor Points 因素比较法 Factor Comparison定性方法 Qualitative 定量方法 Quantitative从各个因素来评价一个岗位市场上通常有不同的岗位评估方法，而国内应用最多，也是最容易被接收的是定量的因素计分法总经理 经理 科长410330 610 590 470445 380 260 岗位的职责和业绩产出对任职人的要求岗位的相对价值IPEPC 55← ⇒PC 63⇒PC 62 ⇒PC 57⇒PC 56⇒PC 54 ⇒PC 52 ⇒PC 49通过量化的岗位评估，可以将岗位按照分数进行区分，从而显示出同一层级不同岗位之间的价值区别通过岗位评估，可以得到全公司/全行各个岗位的相对价值关系图（示例：评估结果）PC市场部生产部研发部管理部代表处58市场部总经理57生产部总经理财务部总经理56采购部总经理研发部总经理北京代表处总经理55总务部总经理54广告宣传部经理生产一科课长深圳代表处总经理53生产管理主任测试经理财务经理成都代表处总经理52采购经理高级会计51广告策划高级专员→ 1960年代末 北欧SKF →1980年代 BI/PERS → 2001年 IPE Version 3→1989年 IPE Version 1 美世IPE 评估工具的发展美世国际岗位评估工具是与SKF 、ABB 、VOLVO 等企业共同开发的 → 1994年 IPE Version 2 全世界60国以上、数千家企业使用在中国，有数百家企业在使用美世国际岗位评估系统（IPE ）发展到现在已经非常成熟，它由四个要素，10个维度组成4要素 10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响 沟通 创新知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE ）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的。
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
顶级咨询公司美世咨询职位价值评估系统方案课件
系统特点
全面性
该系统覆盖了各个职能领域的职 位，能够全面评估企业的职位价 值。
易用性
该系统操作简便，易于掌握，降 低了使用难度。
客观性
该系统采用量化的评估指标，避 免了主观因素对评估结果的影响 ，使评估结果更加客观。
灵活性
该系统可以根据企业的实际情况 进行调整，满足不同企业的个性 化需求。
系统优势
传统评估方法的局限性
传统的职位评估方法往往主观性强，缺乏客观标准和科学依据，难以保证评估结果的准 确性和公正性。
目的和意义
目的
建立一个科学、客观、公正的职位价值评估系统，以提高企业人力资源管理水 平，促进企业可持续发展。
意义
通过职位价值评估，可以更好地了解各职位的相对价值和贡献度，为企业的战 略规划和组织优化提供有力支持，同时也有助于提高员工的工作积极性和满意 度。
某公司在发展过程中，需要对内 部职位进行价值评估，以优化组 织结构，提高人力资源配置效率
。
评估过程
采用美世咨询的职位价值评估系统 ，对所有职位进行评估，包括收集 职位信息、确定评估指标、组织评 估小组进行打分等环节。
评估结果
经过评估，得出每个职位的价值评 分，并按照评分结果进行职位等级 划分，为公司的人力资源管理提供 决策依据。
职位比较法
STEP 02
比较类似职位
STEP 01
确定比较基准
选择一个基准职位作为比 较的起点，确保基准职位 具有代表性。
STEP 03
确定职位等级
根据比较结果，将待评估 职位划分到相应的等级中 。
将待评估职位与类似职位 进行比较，评估其相对价 值。
因素计点法
确定评估因素
选择与职位价值相关的评 1
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较引言概述：薪酬岗位评估是一种常见的人力资源管理工具，用于确定员工在组织中的薪酬水平。
在市场上，有许多薪酬岗位评估工具可供选择，其中海氏（Hay Group）和美世（Mercer）评估是两种常见的方法。
本文将比较海氏与美世评估的准确性、可操作性、适合性和成本效益，以匡助企业选择最适合自己的评估方法。
一、准确性：1.1 海氏评估的准确性：海氏评估采用了一种综合性的评估方法，将岗位与市场进行比较，考虑到了岗位的内外部因素。
通过对岗位的要求和市场薪酬水平的匹配，可以较准确地确定员工的薪酬水平。
1.2 美世评估的准确性：美世评估主要侧重于市场薪酬数据的采集和分析，通过对市场数据的比较，来确定员工的薪酬水平。
虽然这种方法在数据的准确性上较为可靠，但可能忽略了一些岗位的特殊要求和内部因素。
1.3 比较：海氏评估相对于美世评估更加全面和准确，因为它考虑了岗位的内外部因素，能够更好地匹配员工的薪酬水平。
二、可操作性：2.1 海氏评估的可操作性：海氏评估提供了一套完整的评估工具和流程，包括岗位描述、评分标准和评估报告等，使得评估过程更加规范和可操作。
同时，海氏评估还提供了一些培训和指导，匡助企业进行评估。
2.2 美世评估的可操作性：美世评估也提供了一些评估工具和流程，但相对于海氏评估来说，可能更加简化和灵便。
这使得企业可以根据自身情况进行调整和应用，提高了评估的可操作性。
2.3 比较：海氏评估和美世评估在可操作性上都有一定的优势，但海氏评估提供的完整工具和流程使得评估更加规范和系统化。
三、适合性：3.1 海氏评估的适合性：海氏评估适合于各种规模和行业的企业，可以根据企业的特点进行定制化的评估。
同时，海氏评估还可以用于不同层级的岗位，包括管理层和非管理层。
3.2 美世评估的适合性：美世评估也适合于各种规模和行业的企业，但相对于海氏评估来说，可能更适合于大型企业和跨国公司，因为它更加注重市场数据的采集和分析。
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美世岗位评估体系mercer
美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。
本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。
基本原理
美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。
具体来说，它主要包括以下几个构成要素：
1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；
2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；
3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；
4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。
使用步骤
美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：
1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位
的职责、任务、技能、知识和经验等要素。
2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。
3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。
4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基
于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。
优势和应用
美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：
1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗
位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。
2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级
和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。
3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建
立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。
4. 提高员工绩效：通过更准确地定义职位职责和要求，
员工将更清楚地理解自己的目标和角色，有助于激发员工的工作积极性和绩效提高。
总结
综上所述，美世岗位评估体系是一种高度有效的职业评估和薪酬管理工具，可以为企业和员工提供有价值的信息和指导。
美世岗位评估体系作为一个综合性的评估方法，具有客观、公正和可靠等优势，被广泛应用于各种行业和组织之中。
企业和员工都可以通过它更好地了解职位等级和工资水平，从而更好地规划职业发展和薪酬管理。