软件项目管理.ppt
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IT项目管理概述.ppt
方法技能
特征： 1）目的：实现或超过项目干系人的需求和愿望
项目干系人：社会、政府、业主、用户、承 包商 需求和愿望：项目本身、共同的；
干系人各自不同的； 已经识别的； 尚未识别的；
2）途径：知识、工具、方法和技能——创新性
3）根本思想：系统论——整体、分解、综合
4）与企业日常管理不同：
管理的对象不同(一个或多个项目—周而复始的 日常营运作业)
高层III 中层II 基层I
政府 经济环境 竞争对象 供应商
用户
1.3 项目管理的发展历程
1、古代项目管理的认识和时间 古埃及金字塔 中国长城 2、现代项目管理的发展历程 1）传统项目管理阶段 可以追溯至20世纪初期，美国人亨利·甘特发
明了甘特图。 20实际40年代到60年代，项目管理的方法和技
1.1 项目的概念
1、项目的概念：美国项目管理协会 (PMI):项目（project)是为创造特定产 品或服务的一项有时限的任务.
2、项目分类 行业：建筑、制造、电子、金融、服务
等 性质：研发、投资、产品、活动
现代项目管理定义的典型类别有: 1）新产品或服务的开发项目 2）技术改造与技术革新项目 3）组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目 4）科学技术研究与开发项目 5）信息系统的集成或应用软件的开发项目 6）建筑物、设施或民用的建设项目 7）政府、政治或社会团体和组织推行的新行动 8）大型体育比赛或文娱演出项目 9）开展一项新经营活动的项目 10）各种服务作业项目
练习:某企业电子商务网站建设 问题1：是不是一个项目？为什么？ 问题2：说说包含哪些子项目？ 问题3：有哪些干系人？ 问题4：这些干系人分别有什么目的（需求和愿望）？ 问题5：该项目管理中会涉及哪些问题？ 问题6: 该项目管理需要哪些知识？
特征： 1）目的：实现或超过项目干系人的需求和愿望
项目干系人：社会、政府、业主、用户、承 包商 需求和愿望：项目本身、共同的；
干系人各自不同的； 已经识别的； 尚未识别的；
2）途径：知识、工具、方法和技能——创新性
3）根本思想：系统论——整体、分解、综合
4）与企业日常管理不同：
管理的对象不同(一个或多个项目—周而复始的 日常营运作业)
高层III 中层II 基层I
政府 经济环境 竞争对象 供应商
用户
1.3 项目管理的发展历程
1、古代项目管理的认识和时间 古埃及金字塔 中国长城 2、现代项目管理的发展历程 1）传统项目管理阶段 可以追溯至20世纪初期，美国人亨利·甘特发
明了甘特图。 20实际40年代到60年代，项目管理的方法和技
1.1 项目的概念
1、项目的概念：美国项目管理协会 (PMI):项目（project)是为创造特定产 品或服务的一项有时限的任务.
2、项目分类 行业：建筑、制造、电子、金融、服务
等 性质：研发、投资、产品、活动
现代项目管理定义的典型类别有: 1）新产品或服务的开发项目 2）技术改造与技术革新项目 3）组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目 4）科学技术研究与开发项目 5）信息系统的集成或应用软件的开发项目 6）建筑物、设施或民用的建设项目 7）政府、政治或社会团体和组织推行的新行动 8）大型体育比赛或文娱演出项目 9）开展一项新经营活动的项目 10）各种服务作业项目
练习:某企业电子商务网站建设 问题1：是不是一个项目？为什么？ 问题2：说说包含哪些子项目？ 问题3：有哪些干系人？ 问题4：这些干系人分别有什么目的（需求和愿望）？ 问题5：该项目管理中会涉及哪些问题？ 问题6: 该项目管理需要哪些知识？
IT项目管理ppt课件
项目含有不确定性（有变化、有风险） 一名优秀的项目经理是项目成功的关键
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6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
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7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
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30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
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31
针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
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23
集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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24
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
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29
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6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
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7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
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30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
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31
针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
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23
集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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24
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
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29
《项目管理讲义》课件
详细描述
项目时间管理的主要任务是制定项目 的进度计划、控制项目的进度、调整 项目的进度安排等。
项目成本管理
总结词
项目成本管理是项目管理中最为重要的环节之一，它涉及到 确定项目的预算和成本计划，以及确保项目实施过程中不超 出这个预算。
详细描述
项目成本管理的主要任务是制定项目的成本计划、控制项目 的成本、调整项目的成本安排等。
在项目开始阶段，制定范围变更流程，明确 范围变更的提出、评估和审批程序。
调整项目计划
根据评估结果，调整项目计划和资源分配， 确保项目能够按计划完成。
及时评估影响
当项目范围发生变更时，及时评估范围变更 对项目进度、成本等方面的影响。
加强与相关方的沟通
及时与项目相关方沟通范围变更的情况，确 保各方对变更的理解和接受程度一致。
项目具有明确的目标、独特性、临时性、不确定性、组 织的依赖性和成果的可评估性。
项目管理概念与重要性
项目管理定义
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论， 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的发展历程
项目管理知识体系
VS
项目管理知识体系包括项目整体管理 、项目范围管理、项目时间管理、项 目成本管理、项目质量管理、项目人 力资源管理、项目沟通管理、项目风 险管理以及项目采购管理等多个方面 。这些知识体系为项目经理提供了全 面的指导，有助于确保项目的顺利实 施。
02
项目管理核心知识体系
THANKS
感谢观看
加强团队建设与培训
通过团队建设活动和培训，增强团队凝聚力和合作意识，提高团队整 体素质和执行力。
项目时间管理的主要任务是制定项目 的进度计划、控制项目的进度、调整 项目的进度安排等。
项目成本管理
总结词
项目成本管理是项目管理中最为重要的环节之一，它涉及到 确定项目的预算和成本计划，以及确保项目实施过程中不超 出这个预算。
详细描述
项目成本管理的主要任务是制定项目的成本计划、控制项目 的成本、调整项目的成本安排等。
在项目开始阶段，制定范围变更流程，明确 范围变更的提出、评估和审批程序。
调整项目计划
根据评估结果，调整项目计划和资源分配， 确保项目能够按计划完成。
及时评估影响
当项目范围发生变更时，及时评估范围变更 对项目进度、成本等方面的影响。
加强与相关方的沟通
及时与项目相关方沟通范围变更的情况，确 保各方对变更的理解和接受程度一致。
项目具有明确的目标、独特性、临时性、不确定性、组 织的依赖性和成果的可评估性。
项目管理概念与重要性
项目管理定义
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论， 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的发展历程
项目管理知识体系
VS
项目管理知识体系包括项目整体管理 、项目范围管理、项目时间管理、项 目成本管理、项目质量管理、项目人 力资源管理、项目沟通管理、项目风 险管理以及项目采购管理等多个方面 。这些知识体系为项目经理提供了全 面的指导，有助于确保项目的顺利实 施。
02
项目管理核心知识体系
THANKS
感谢观看
加强团队建设与培训
通过团队建设活动和培训，增强团队凝聚力和合作意识，提高团队整 体素质和执行力。
项目管理培训教材PPT
PMBOK 项目管理知识体系
项目过程和整体化
项目管理
基本概念
内外环境
项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目范围管理
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理
风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
美国项目管理状况4
最近参与的项目费用情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%
美国项目管理状况5
项目管理培训教材
人事信息展示台
退出
>
在此幻灯片插入的徽标 从插入菜单 选择图片 找到徽标文件 单击确定 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置 徽标外部出现的方框是调整控点 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键;则对象改变大小但维持原比例
项目管理是变理想为现实;化抽象为具体的一门科学和艺术
项目出现问题的常见原因
组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
国际项目管理组织1
美国项目管理协会 PMI Project Management Institute 创建：60年代;性质：国际性组织 分会：245个 成员： 高校 研究单位 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
项目平均预算超出90%;进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52 7% 的项目费用是原估算的189 %以上 只有16 2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% 在大;只有9% 的项目按预算;按进度完成
项目过程和整体化
项目管理
基本概念
内外环境
项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目范围管理
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理
风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
美国项目管理状况4
最近参与的项目费用情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%
美国项目管理状况5
项目管理培训教材
人事信息展示台
退出
>
在此幻灯片插入的徽标 从插入菜单 选择图片 找到徽标文件 单击确定 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置 徽标外部出现的方框是调整控点 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键;则对象改变大小但维持原比例
项目管理是变理想为现实;化抽象为具体的一门科学和艺术
项目出现问题的常见原因
组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
国际项目管理组织1
美国项目管理协会 PMI Project Management Institute 创建：60年代;性质：国际性组织 分会：245个 成员： 高校 研究单位 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
项目平均预算超出90%;进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52 7% 的项目费用是原估算的189 %以上 只有16 2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% 在大;只有9% 的项目按预算;按进度完成
项目管理ppt
企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目，实现企业战略目标 的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源，制定预算方案，确保资源的合理分配和利 用，同时控制和调整预算，以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程，确保信息传递的及时性 和准确性，并对沟通过程进行记录和管理，以便于后续跟 踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧，以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项 目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行 、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用，激发创新精神和创意思维，提升项目差 异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理，介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用，以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3：企业管理，介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释 了如何将战略规划转化为具体的行动，并通过项目管理来实现 。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用，并展望了未来项目管理的发展趋势，包括数字化、智 能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目 状态、及时发现和解决项目中存在的 问题和挑战等步骤。在这个过程中， 项目经理需要密切关注项目的进展情 况，及时发现和解决项目中存在的问 题和挑战，确保项目按计划顺利完成 。
IT项目管理(ppt 44页)
下，使工期最短 工期——成本目标：在有限资金的前提
下，使工期最短
正排计划与倒排计划
二类元素
任务 资源
三条途径-工作组沟通
项目沟通途径
电子邮件 Web 无
内容
工作组任务分配 工作组任务更新 工作组状态、进展报告 任务委托 提醒
四个阶段-项目生命周期
项目动态跟踪的机制
Project 2002 for Win
1980’s 1990 1992 1994 1995 1998 2000 2002
Project 能管多大规模项目
属性
最大值
每个项目文件中的最多任务数 100万
每个项目文件中的最多资源数 100万
每个项目中可嵌套子项目级别 6万级
合并一起计算项目数量限制
1,000
Project 2000 包括什么
七种操作
左键选、右键干、拖放配、双击变、 滚箭轮、下箭找、双箭增或减
八方关联
对象、超级链接、绘图、Access、 word、 Excel、outlook，声音等
一个目标-项目
一切都围绕完成项目而进行 如何确定目标
工期目标：工期最短 工期——资源目标：在有限资源的前提
风险分析 招聘人员
风险量化 采购规划
制订应对措施 询价规划
Project 包括哪些项目管理功能
范围管理 时间管理ห้องสมุดไป่ตู้成本管理 人力资源管理
风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理 综合管理
项目分解结构组合示意图
销售报告系统 Beth
1级
1
问题定界 Beth
2
系统分析 Jim
3
系统设计 Tyler
下，使工期最短
正排计划与倒排计划
二类元素
任务 资源
三条途径-工作组沟通
项目沟通途径
电子邮件 Web 无
内容
工作组任务分配 工作组任务更新 工作组状态、进展报告 任务委托 提醒
四个阶段-项目生命周期
项目动态跟踪的机制
Project 2002 for Win
1980’s 1990 1992 1994 1995 1998 2000 2002
Project 能管多大规模项目
属性
最大值
每个项目文件中的最多任务数 100万
每个项目文件中的最多资源数 100万
每个项目中可嵌套子项目级别 6万级
合并一起计算项目数量限制
1,000
Project 2000 包括什么
七种操作
左键选、右键干、拖放配、双击变、 滚箭轮、下箭找、双箭增或减
八方关联
对象、超级链接、绘图、Access、 word、 Excel、outlook，声音等
一个目标-项目
一切都围绕完成项目而进行 如何确定目标
工期目标：工期最短 工期——资源目标：在有限资源的前提
风险分析 招聘人员
风险量化 采购规划
制订应对措施 询价规划
Project 包括哪些项目管理功能
范围管理 时间管理ห้องสมุดไป่ตู้成本管理 人力资源管理
风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理 综合管理
项目分解结构组合示意图
销售报告系统 Beth
1级
1
问题定界 Beth
2
系统分析 Jim
3
系统设计 Tyler
it软件项目质量管理 ppt课件_OK
直接与生产过程有密切的关系，过程的改进自然会得到产品质量的提高。
2021/8/6
11
7.1.2 质量管理发展过程及影响因素（3）
• 产品质量的形成过程：
•
经过生产的全过程一步一步产生和形成，它是一个产生、形成、发展和实现的过程。
• 美国质量管理专家朱兰采用一条螺旋上升的曲线来表达这一
过程，称为“朱兰螺旋曲线”，大致经过了市场研究、新产
用户界面友好是不是就是软件的质量好？
•
没有BUG是不是就是软件的质量好？
•
什么是用户满意的软件项目？
•
软件测试是不是软件质量的全部？
•
那么，什么是软件的质量？
2021/8/6
3
什么是软件项目的质量管理？
➢ 软件项目管理中的质量管理与软件工程的测试管理，有什么不同？
➢ 项目经理与项目QA经理有什么不同？
• 全面质量管理阶段(TQM)。
2021/8/6
10
7.1.2 质量管理发展过程及影响因素（2）
•
目前质量管理理论和实践的中心是针对过程的质量管理，主张在生产开发过程中保证质
量，而不是在传统的生产过程结束后才发现质量问题，这样比产品质量检验控制更具有
先期性和主动性。
•
根据制造业的情况，一般认为开发过程的质量直接影响可交付产品的质量，产品的质量
测量
产品质量的主要影响因素
环境
15
7.1.3 全面质量管理(1)
• 全面质量管理是由美国的费根堡姆和朱兰共同提出的，简
称TQM（Total Quality Management）。
•
具体含义：运用质量管理的科学理论、技术、方法，建立起贯穿于产品质量形成全
2021/8/6
11
7.1.2 质量管理发展过程及影响因素（3）
• 产品质量的形成过程：
•
经过生产的全过程一步一步产生和形成，它是一个产生、形成、发展和实现的过程。
• 美国质量管理专家朱兰采用一条螺旋上升的曲线来表达这一
过程，称为“朱兰螺旋曲线”，大致经过了市场研究、新产
用户界面友好是不是就是软件的质量好？
•
没有BUG是不是就是软件的质量好？
•
什么是用户满意的软件项目？
•
软件测试是不是软件质量的全部？
•
那么，什么是软件的质量？
2021/8/6
3
什么是软件项目的质量管理？
➢ 软件项目管理中的质量管理与软件工程的测试管理，有什么不同？
➢ 项目经理与项目QA经理有什么不同？
• 全面质量管理阶段(TQM)。
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7.1.2 质量管理发展过程及影响因素（2）
•
目前质量管理理论和实践的中心是针对过程的质量管理，主张在生产开发过程中保证质
量，而不是在传统的生产过程结束后才发现质量问题，这样比产品质量检验控制更具有
先期性和主动性。
•
根据制造业的情况，一般认为开发过程的质量直接影响可交付产品的质量，产品的质量
测量
产品质量的主要影响因素
环境
15
7.1.3 全面质量管理(1)
• 全面质量管理是由美国的费根堡姆和朱兰共同提出的，简
称TQM（Total Quality Management）。
•
具体含义：运用质量管理的科学理论、技术、方法，建立起贯穿于产品质量形成全
项目管理软件Project2019操作培训教材(177P) 178页PPT文档
• 周期性任务指项目中发生时间具有一定规 律的重复性任务，如每周例会、每月报告 等。
• 创建方法： • （1）打开项目文件，选择“插入——周期性任
务”命令“； • （2）打开“周期性任务”对话框，输入任务名
称、工期、重复发生方式和重复发生时间范围等。
输入周期性任务
输入周期性任务相关属性
输入各项 相关信息
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
调整控制成本
查看超出预算的成本
通过应用“成本超过预算”筛选器，可 快速找出成本超支的任务或工作分配。
调整成本
• 是为了回答：
• 谁应为任务工作以及何时工作？ • 你是否掌握完成项目所需工作的确切资源数？ • 你是否希望资源在不能工作的时间工作（如资源
休假时）？ • 你是否将资源分配给过多的任务，以至于超出了
资源的生产能力，即是否过度分配资源？
为任务分配工时资源
为任务分配工时资源
为任务分配工时资源
为任务分配额外资源
• （1）双击需要添加备注的任务所在“标记” 栏；
• （2）打开“任务信息”对话框，在默认的 “备注”选项卡中的“备注”列表框中输 入备注信息，单击“确定”按钮。
添加任务备注
1.双击需要添加备 注任务的“标记”
栏
2.单击“备注”
3.输入备注内容
添加任务备注
最终效果：鼠标放 上后显示备注内容
三，设置资源
根据日程跟踪项目
根据日程跟踪项目
根据日程跟踪项目
根据日程跟踪项目
• 创建方法： • （1）打开项目文件，选择“插入——周期性任
务”命令“； • （2）打开“周期性任务”对话框，输入任务名
称、工期、重复发生方式和重复发生时间范围等。
输入周期性任务
输入周期性任务相关属性
输入各项 相关信息
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
分类查看成本——按项目查看成本
调整控制成本
查看超出预算的成本
通过应用“成本超过预算”筛选器，可 快速找出成本超支的任务或工作分配。
调整成本
• 是为了回答：
• 谁应为任务工作以及何时工作？ • 你是否掌握完成项目所需工作的确切资源数？ • 你是否希望资源在不能工作的时间工作（如资源
休假时）？ • 你是否将资源分配给过多的任务，以至于超出了
资源的生产能力，即是否过度分配资源？
为任务分配工时资源
为任务分配工时资源
为任务分配工时资源
为任务分配额外资源
• （1）双击需要添加备注的任务所在“标记” 栏；
• （2）打开“任务信息”对话框，在默认的 “备注”选项卡中的“备注”列表框中输 入备注信息，单击“确定”按钮。
添加任务备注
1.双击需要添加备 注任务的“标记”
栏
2.单击“备注”
3.输入备注内容
添加任务备注
最终效果：鼠标放 上后显示备注内容
三，设置资源
根据日程跟踪项目
根据日程跟踪项目
根据日程跟踪项目
根据日程跟踪项目
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目进度管理PPT课件
析。
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05